CC BY
77
Финансовый менеджмент
УДК 658.14
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА
Е.Г. ВЕЛИКАЯ, доктор экономических наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор»
Белгородская обл. E-mail: [email protected]
В связи с турбулентностью в геополитических реалиях мировой экономики в целом и национальной экономики России в частности вопросы эффективного бюджетирования в бизнес-проектах являются как никогда актуальными. Такое бюджетирование в настоящее время скорее исключение, нежели правило, а современные методы ведения бизнеса в условиях экономических санкций делают эту технологию жизненно важной.
Целью исследования является создание модели эффективного бюджетирования в малобюджетном бизнес-проекте. Решены задачи построения контура бюджетирования, его оптимизации по критерию эффективности для обеспечения устойчивости функционирования предпринимательской структуры.
С помощью дескриптивных и эконометрических методов проанализированы различные аспекты бюджетирования в бизнес-проекте по критерию эффективности. Применен также инструментарий, стандартный для крупномасштабных экономических исследований.
Модель реализации бюджетирования в малобюджетном бизнес-проекте разработана автором на основе большого опыта работы в реальном секторе экономики с использованием новейших западных технологий бюджетирования. Результаты исследования доведены до уровня прикладных, а также прошли апробацию в ряде экономических субъектов.
Сделан вывод о том, что технология бюджетирования в условиях нынешних реалий национальной экономики России может стать эффективным инструментом для создания и функционирования предприятий малого бизнеса. Предлагаемая модель реализации бюджетирования в малом бизнесе, рас-
сматриваемом как бизнес-проект, является многофункциональной и применимой в различных секторах экономики.
Ключевые слова: эффективность, проект, управление, затраты проекта, проектное бюджетирование, малый бизнес
Бюджетирование является управленческой технологией, поэтому оказывает косвенное влияние на финансовый результат предприятия, что затрудняет оценку эффекта от внедрения и совершенствования системы планирования [2, 21, 22]. Тем не менее можно выделить ряд предпосылок, которые позволят сравнить финансовый результат и состояние предприятия по окончании периода планирования при условии применения минимального бюджетирования (МБ) [4, 24, 23] — применяемого в данный момент на предприятии — и после внедрения предложенной эффективной системы планирования (ЭБ) [3, 25].
Применяемая технология бюджетирования названа минимальной, поскольку представляет собой составление только бюджета доходов и расходов (БДиР) и нескольких вспомогательных бюджетов [1].
Минимальное бюджетирование осуществляется на предприятии следующим образом.
План продаж определяется на основе предварительных договоренностей с заказчиками и ожидаемых сезонных заказов.
Переменные затраты (на предприятии принято считать ими прямые затраты на материалы и работы подрядчиков) определяются руководством как норматив 55% от выручки.
Постоянные затраты: расходы на оплату труда рассчитываются в специальном бюджете. Несмотря на то, что налог на доходы физических лиц (НДФЛ) не является затратами компании, он исторически учитывается в бюджете оплаты труда, поскольку по договоренности с сотрудниками указанные в бюджете оклады они получают после удержания НДФЛ. Таким образом, затраты предприятия увеличиваются на размер данного налога.
Общепроизводственные и общехозяйственные затраты индексируются на инфляцию.
Бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс не составляются.
Можно выделить конкретные относительные преимущества ЭБ перед текущей системой МБ.
1. Эффективная система планирования учитывает премии как переменные затраты, рассчитывая премиальный фонд по заданному руководством нормативу от прибыли рентабельных проектов. МБ учитывает фиксированный премиальный фонд как постоянные расходы, что снижает эффективность премирования как управленческого инструмента, поскольку размер премий не зависит от достигнутого финансового результата.
2. В минимальном бюджетировании выплаты премий жестко расставлены по месяцам, однако в отсутствие бюджета движения денежных средств (БДДС) планы по выплате премий нарушаются из-за нехватки денежных средств, о чем свидетельствуют данные прошлых периодов. В ЭБ рассчитанный премиальный фонд распределяется равномерно по году. Наличие БДДС позволяет обоснованно планировать выплаты премий.
3. Минимальное бюджетирование не распределяет накладных расходов на розничный бизнес предприятия — в результате завышается рентабельность данного вида деятельности.
Эффективная система планирования рассматривает розничную деятельность как единый проект сроком 365 дней, что позволяет учесть в том числе накладные расходы.
Количественная оценка эффективности разработанной системы управления затратами на основе бюджетирования. Для корректного сопоставления двух систем бюджетирования вводится ряд предпосылок.
1. План продаж одинаков для обоих бюджетов и составляется на основе оценок руководства компании.
2. Бюджет затрат на оплату труда, бюджет административных и коммерческих расходов (за исключением командировочных) рассчитываются одинаковым методом.
3. Предполагается, что после составления бюджета руководство пересматривает план и принимает соответствующие решения, если:
1) бюджет обнаруживает неприемлемый финансовый результат (менее 8% рентабельности прибыли) — уровень 8% является приемлемым для руководства, поскольку собственник предприятия получает основной доход в форме заработной платы и премий;
2) бюджет обнаруживает кассовый разрыв, т.е. отрицательный денежный баланс на конец планируемого периода (месяц, год);
3) бюджет является заведомо неисполнимым.
4. Бюджет обоими методами составляется на год.
5. Норматив переменных прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций для розничных продаж составляет 40%.
6. Норматив переменных прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций для проектной деятельности составляет 55%.
Для оценки преимуществ ЭБ будет построено три бюджета с постепенным вводом инструментов и ослаблением предпосылок для последовательного анализа. На первом этапе ЭБ и МБ составляются на основе единых жестких нормативов и параметров:
— норматив прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций (оценка руководства);
— норматив командировочных расходов (средний коэффициент к выручке за прошлые периоды);
— норматив расходов на логистику (средний коэффициент к выручке за прошлые периоды);
— бюджет офисных и коммерческих расходов (индексация расходов прошлого периода);
— фиксированный фонд премий производственных сотрудников (задан руководством предприятия);
— норматив премий продавцов (задан руководством предприятия).
При первичном составлении бюджета (сценарий 1) двумя методами по единым параметрам финансовые показатели БДиР идентичны (табл. 1).
Бюджет 2013 г. по сценарию 1, руб.
Бюджет
Показатель Эффектив- Минималь-
ный ныи
Доходы: 54 160 700
— выручка по договорам 48 384 200
— выручка от розничных продаж 5 776 500
— прочие доходы 0
Затраты: 49 317 193
— переменные затраты: 29 761 551
затраты на материалы и производство 28 92l 9l0
курьерские и транспортные услуги 195 223
командировочные расходы 428 630
премии продавцов 215 789
— постоянные затраты: 19 555 641
оплата труда 15 891 847
офисные расходы 3 493 879
коммерческие расходы 169 916
Прибыль до налогообложения 4 843 507
Рентабельность прибыли до налогообложения, % 9
Маржинальная прибыль 24 399 149
Маржинальная рентабельность, % 45
Таблица 2
Показатели консолидированного бюджета при годовом фонде рабочего времени 1 970 ч
Должность Стоимость 1 чел.-ч, руб. Прямые трудозатраты проектов, ч Занятость в проектах, %
Менеджер проекта 355 3 230 82
Генеральный директор 1 820 1 074 55
Коммерческий директор 1 001 1 560 79
Артдиректор 1 001 1 905 97
Дизайнер 546 1 920 97
Продавец 223 3 940 100
Если принятие решений будет основываться на результатах планирования методом МБ, то скорее всего руководство примет данный бюджет к исполнению без существенных корректировок.
Однако метод ЭБ прогнозирует существенные проблемы на основе рассчитанных БДДС и платежного баланса.
Проблема 1: занятость персонала. Хотя трудозатраты на каждый проект оценены субъективно, это позволяет оценить занятость сотрудников в течение планируемого периода и определить избыток рабочего времени или недостаток трудовых ресурсов. Консолидация бюджетов проектов дает следующие результаты (табл. 2).
Показатель занятости в проектах отражает долю годового фонда рабочих часов каждого со-
Таблица 1 трудника, учтенную как прямые трудозатраты проекта. Занятость на уровне 80% можно считать нормальной, поскольку остальная часть времени может быть потрачена на выполнение внеплановых задач.
В то же время бюджет трудозатрат сигнализирует о крайне высокой занятости артдирек-тора и дизайнера — основных производственных сотрудников предприятия. Отсутствие резерва свободного от проектов времени может привести к нехватке ресурсов для выполнения проектов.
Занятость генерального директора в проектах на уровне 55% является допустимой, поскольку помимо управления проектами он решает ряд других административных задач.
Таким образом, на основе данной информации руководство компании может принять решение о найме дополнительных сотрудников-дизайнеров или от отказа от трудоемких и малопривлекательных проектов. Вопрос о перераспределении трудовых затрат и найме дополнительных сотрудников остается за рамками данного исследования.
Проблема 2: кассовый разрыв. Согласно БДДС, в сентябре недостаток достигает 3 293 945 руб. (табл. 3). В 2012 г. данная проблема решалась за счет беспроцентного займа у учредителей. Проблему рекомендуется решить путем снижения финансового риска отдельных проектов следующими методами:
1) установить предоплату в размере, необходимом для поддержания конечного сальдо проекта положительным в течение всех (большинства) периодов производственного цикла;
2) установить оплату поставщикам и подрядчикам на более поздний период, чтобы выплаты компенсировались поступлением денежных средств от заказчика.
На основе введенных предпосылок проводится пересмотр всех проблемных проектов. При
Таблица 3
Бюджет движения денежных средств на 2013 г., руб. (фрагмент, сценарий 1)
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Всего
Поступление денеж- 2 991 350 6 066 750 3 520 849 968 500 1 425 000 8 159 700 4 090 000 2 070 000 1 000 000 11 640 000 10 570 000 8 050 000 60 552 149
ных средств
В том числе:
— выручка 114 850 1 066 750 2 694 250 468 500 925 000 7 659 700 3 990 000 1 970 000 300 000 10 940 000 9 820 000 7 300 000 47 249 050
по договорам
— розничные 176 500 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 100 000 100 000 700 000 700 000 750 000 750 000 5 776 500
продажи
— выручка про- 2 700 000 4 500 000 326 599 7 526 599
шлых периодов
— почие доходы 0
Выплаты денежных 5 186 166 5 803 635 3 433 998 1 939 359 2 554 086 6 549 452 4 715 710 4 923 260 3 455 510 7 171 060 5 761 960 3 259 960 54 754 154
средств по затратам
В том числе:
— переменные 3 510 000 4 165 376 1 795 740 301 100 915 827 4 911 193 2 987 450 3 285 000 1 817 250 5 322 800 4 033 700 1 621 700 34 667 135
затраты:
затраты на 0 445 950 1 772 240 281 100 354 727 4 487 593 2 587 350 2 883 900 1 372 650 5 137 800 4 001 200 1 546 700 24 871 210
материалы
и производство
(заказы)
затраты 0 385 100 0 385 100 0 2 310 600
на материалы
и производство
(розница)
курьерские 0 16 269 178 954
и транспорт-
ные услуги
— постоянные 1 676 166 1 638 259 1 72 8 260 1 638 260 1 848 260 1 728 260 1 638 260 20 087 019
затраты:
оплата труда 1 342 303 16 107 636
офисные 319 704 281 796 281 797 3 419 468
расходы
командировоч- 0 90 000 0 210 000 90 000 0 390 000
ные расходы
коммерческие 14 160 169 916
расходы
оплата затрат 3 500 000 3 318 326 - 6 818 326
прошлых
периодов
е
ш
X
о сг
л
"О
со 1э
Окончание табл. 3
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Всего
Прибьшь до налообложения (кассовый метод): -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
Налог на прибыль 0 1 190 854
ЧДП* от операцион- -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
ной деятельности
ЧДП предприятия -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
Конечное сальдо 2 780 265 3 043 380 3 130 231 2 159 372 1 030 286 2 640 534 2 014 824 -838 435 -3 293 945 1 174 996 5 983 036 10 773 076 10 773 076
предприятия на конец месяца
е
X
О) X о о он
О"
2 № X № 13 £
№
* Чистый денежный поток.
Таблица 4
ш ^
о со
ш ^
о.
о
со о.
Бюджет движения денежных средств на 2013 г., руб. (фрагмент, сценарий 1.1)
СЛ
3
К)
I
ю о
Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Всего
Поступление денежных средств В том числе: 2 991 350 6 066 750 5 290 849 1 197 310 1 653 810 7 229 700 4 090 000 2 070 000 3 350 000 8 450 000 10 112 30 8 050 000 60 552 149
— выручка по договорам 114 850 1 066 750 4 464 250 697 310 1 153 810 6 729 700 3 990 000 1 970 000 2 650 000 7 750 000 9 820 000 7 300 000 47 706 670
— розничные продажи 176 500 500 000 10( 000 700 С 00 750 000 5 776 500
— выручка прошлых периодов 2 700 000 4 500 000 326 599 7 526 599
Выплаты денежных средств по затратам В том числе: 5 180 218 5 797 687 3 428 050 1 933 411 2 548 138 6 543 504 4 288 562 4 917 312 3 449 562 7 858 112 5 555 588 3 254 012 54 754 154
— переменные затраты: 3 510 000 4 165 376 1 795 740 301 100 915 827 4 911 193 2 566 250 3 285 000 1 817 250 6 015 800 3 833 276 1 621 700 34 738 512
затраты на материалы и производство (заказы) 0 445 950 1 772 240 281 100 354 727 4 487 593 2 166 150 2 883 900 1 372 650 5 830 800 3 800 776 1 546 700 24 942 586
затраты на материалы и производство (розница) 0 385 100 0 385 ЮС 0 2 310 600
курьерские и транспортные услуги 10 000 16 000 23 500 20 000 176 000 38 500 15 000 16 000 59 500 185 000 32 500 75 000 667 000
К) К)
0) 3
о ш
3
0) 3 0) (О №
3
№
г к
а
s-к
s
о
Всего 6 IN 3 50 50 6 m 6 5 IN 5 :Ч 6 3 о 6 50 6 ÑT 3 390 000 169 916 5 9 9 ^ 5 1 191 746 1 5 9 9 97 5 5 797 995 •о о 3 и
Декабрь | - IN m IN 3 6 5 5 3 6 3 3 50 :Ч о о 6 50 50 9 5 9 ÑT 3 50 50 9 5 9 4 4 795 988 ■о о 3 и
ь р б к о Я IN m IN IN > о о о о ^ 9 6 5 5 ÑT 9 6 5 5 ÑT IN 9 7 6 5 5 50 8 О 97 5
Л р б к т к О IN m IN 50 о о о о IN 50 50 50 ^ ■п 50 50 50 ■п 50 50 50 ■п •О 9 2 о 2 4
ь р б к т н е и IN m IN 3 6 о ГА 6 5 9 9 - ГА 6 5 9 9 - IN 6 5 9 9 - о 4 8 2 8
1 Август 1 IN m IN 3 6 Г! 31 50 ч ГА 31 47 50 ч (Ч 31 7 4 8 7 9 6 9 27 9
Июль | IN m IN IN > о о о о ^ 6 5 50 9 "Г 6 5 50 9 т IN 6 5 8 9 7 81 2 5 m
Июнь | m IN 3 6 6 50 :Ч о 6 9 6 50 6 6 9 6 50 6 6 9 -о 8 6 ГА 4 8 3
Май 50 N 3 ÑT 9 50 - 50 N 3 4 9 50 - 8 IN 3 4 9 8 - •О 4 6 87 2 3
Апрель | О 6 3 Т О 6 3 -7 6 3 7 - 97 81 ÑT
1 Март 1 9 6 50 9 6 50 1 862 799 5 о 8 91 ÑT
Февраль] -О IN 3 50 m 3 3 6 О 9 6 :Ч 3 6 О 9 6 :Ч 3 6 9 6 2 •о 27 5 5 о 3
Январь | ООО 005 £ 50 IN > 6 ÑT о -о 50 6 50 50 50 Í 50 6 50 50 50 Í -2 188 868 3 21 6 8 2
Показатель В том числе оплата затрат прошлых периодов — постоянные затраты: оплата труда офисные расходы | командировочные расходы коммерческие расходы Прибыль до налообло-жения (кассовый метод) | Налог на прибыль ЧДП от операционной деятельности ЧДП от финансовой деятельности Денежный баланс предприятия на конец месяца
консультации с руководством предприятия кассовый разрыв ликвидирован путем реализуемого перераспределения платежей (см. рисунок).
Итак, повторное составление бюджета после пересмотра проектов для управления потоком денежных средств (см. табл. 3, сценарий 1. 1) при идентичных финансовых результатах в БДиР позволяет существенно повысить финансовую устойчивость предприятия, избежать привлечения внешнего финансирования, а также выделить избыточные денежные средства, которые могут быть вложены в краткосрочные активы для получения дополнительного дохода.
Проблема 3: низкая и отрицательная рентабельность отдельных проектов. По результатам составления бюджетов по проектам было выявлено, что 12 из 27 проектов, запланированных на 2013 г., имеют отрицательную рентабельность, а итоговый положительный финансовый результат предприятия обеспечивается за счет 14 рентабельных проектов.
Тем не менее проекты с отрицательной рентабельностью не рекомендуется отклонять, поскольку, если проект покрывает свои прямые затраты, он также уменьшает нагрузку постоянных затрат на другие проекты, а значит, улучшает финансовый результат предприятия.
В то же время нерентабельный проект может занимать значительную часть трудовых ресурсов предприятия, использование которых может быть не оправдано финансовым результатом проекта. В итоге нерентабельные проекты, покрывающие прямые затраты на материалы, рекомендуется принимать, если отсутствует альтернативный проект, который мог бы использовать тот же объем ресурсов и дать лучший результат. В любом случае ЭБ позволяет взвешивать все факторы и принимать обоснованные решения.
На втором этапе (сценарий 2) для улучшения рентабельности проблемных проектов в рамках данного исследования предлагается:
- применить управление выручкой, пересмотрев все проблемные проекты на
Сценарий 1.1: оптимизация БДДС
Проект 3.1: установлена предоплата в размере 15% в момент заключения договора
Проект 2.1: оплата от заказчика установлена в месяц отгрузки (без задержки)
Проект 5.1: оплата в момент запуска производства увеличена с 35 до 50%
Проект 7.5: установлена предоплата в момент запуска производства в размере 30%,
заказчику сокращен срок оплаты после отгрузки с 20 до 5 дней
Проект 9.1: установлена предоплата в момент заключения контракта в размере 20%
Проект 10.1: установлена предоплата в момент запуска производства контракта в размере 30%
Проект 12.1: предоплата подрядчику в момент запуска производства снижается с 50 до 30%
Проект 15.2: предоплата в момент запуска производства снижена с 50 до 20%
Сценарий 2: оптимизация рентабельности Проект 4.1: исключение отсутствующих по факту материальных затрат повышает рентабельность проекта с отрицательной до 16,3%
Проект 6.1: исключение отсутствующих по факту материальных затрат, повышение выручки на 15%; так как контракт не тендерный, рентабельность повышается до 11,6%
Проекты 7.1, 7.2, 7.5: повышение выручки на 15%. В результате рентабельность портфеля проектов выросла
с 1 до 10%_
Проект 8.1: повышение выручки на 50% увеличивает рентабельность до 7%
Проект 9.2: исключение отсутствующих по факту материальных затрат, рост рентабельности до 10,8% Проект 9.1: повышение выручки на 15%. Рентабельность растет с отрицательной до 5,7% Проект 14.1: повышение выручки на 30% обеспечивает рентабельность 7,7% Проект 16.1: повышение выручки на 50% обеспечивает рентабельность 9,75%
Бюджетирование проекта
предмет возможного увеличения выручки, при этом учитывая описанную специфику сегмента рынка, в рамках которого находится конкретный проект. Так, цены по проектам, выполняемым на основе тендеров, не подлежат пересмотру, в то время как проекты по разработке эксклюзивных подарочных фондов — наименее конкурентного сегмента — имеют потенциал к увеличению выручки;
— изменить текущую систему премирования таким образом, чтобы фонд премий производственных сотрудников формировался из прибыли рентабельных проектов на основе норматива, устанавливаемого как параметр;
— исключить начисление материальных затрат на проекты по оказанию услуг.
Составление бюджета по проектам показало, что часть выполняемых заказов представляют собой оказание услуг без поставки продукции (разработка дизайна логотипа). В МБ прямые материальные затраты рассчитываются как норматив от совокупной выручки и начисляются даже на подобные проекты. ЭБ позволяет избежать данного искажения.
При осуществлении бюджетного управления на уровне каждого проекта в рамках предпосылки о возможности управлять выручкой проектов низкоконкурентного сегмента (см. табл. 4) удалось достичь увеличения прибыли до налогообложения на 80% и рентабельности — с 4 до 8%. При этом норматив премий был установлен таким образом,
чтобы размер премиального фонда примерно соответствовал первоначально заложенному в МБ: 3 619 075 руб. Снизив норматив премиальных выплат от прибыли проектов, руководство может добиться еще большего увеличения прибыли и рентабельности (табл. 5).
Автором были рассмотрены подходы к внедрению эффективной системы бюджетирования на малом предприятии.
Анализ современных теоретических методологий [5-20] показал, что, как и для крупного бизнеса, любая бюджетная система может быть эффективна, если с учетом специфики деятельности предприятия она удовлетворяет выделенным критериям и решает поставленные задачи.
Была разработана система бюджетирования для малого предприятия, ведущего проектную деятельность в сегменте сувенирной продукции и деловой полиграфии рынка рекламы. Данная бюджетная система предлагается в качестве альтернативной текущей, крайне упрощенной, системе планирования.
С помощью финансового моделирования на основе реальных данных исследуемого предприятия было показано, что, внедрив проектно ориентированную систему бюджетирования, руководство предприятия получает следующие преимущества.
Во-первых, с точки зрения эффективности бизнеса, планирование каждого проекта в отдельности
Финансовый менеджмент Financial management - 25 -
Таблица 5
Бюджет доходов и расходов, руб.
Показатель Бюджет 2013 г.
Сценарий 2 Сценарий 1
Доходы 55 52б 925 54 1б0 700
В том числе:
— выручка по договорам 49 750 425 48 384 200
— выручка от розничных продаж 5 77б 500 5 77б 500
— прочие доходы 0 0
Затраты 50 019 238 49 317 193
В том числе: 33 983 030 29 7б1 551
— переменные затраты: 28 311 9б0 28 921 910
затраты на материалы и производство 200 147 195 223
курьерские и транспортные услуги 439 442 428 б30
командировочные расходы 5031 480 215 789
премии 1б 03б 208 19 555 б41
— постоянные затраты: 12 372 414 15 891 847
оплата труда 3 493 879 3 493 879
офисные расходы 1б9 91б 1б9 91б
коммерческий расходы
Маржинальная прибыль 21 543 895 24 399 149
Маржинальная рентабельность, % 39 45
Прибыль до налогообложения 5 507 б87 4 843 507
Рентабельность прибыли до налогообложения, % 9,92 8,94
с разделением затрат на прямые/косвенные и почасовым учетом трудозатрат позволяет управлять финансовым результатом предприятия за счет более точного расчета и контроля за экономическим результатом каждого проекта.
В отличие от минимального бюджетирования традиционным методом, в рамках которого руководство при принятии решений ориентируется на норму прямых материальных затрат, предложенная система бюджетирования для каждого проекта учитывает также другие прямые затраты: командировочные, расходы на логистику, трудозатраты, премии по проекту. Она также позволяет распределять накладные расходы. В результате руководство получает возможность более точно оценивать экономический эффект от каждого проекта, принимать обоснованные решения о запуске и вести аргументированные переговоры с заказчиками и подрядчиками.
Во-вторых, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия составление БДДС с помесячной детализацией и определение чистого денежного потока и конечного сальдо каждого проекта позволяет:
1) более точно оценить чистый денежный поток всего предприятия и контролировать его финансовое состояние в каждом месяце;
2) выделить проекты, увеличивающие финансовый риск для предприятия, — имеющие отри-
цательное конечное сальдо в течение нескольких периодов, а значит, требующие дополнительных денежных средств;
3) управлять финансовой устойчивостью предприятия за счет перераспределения денежных потоков отдельных проектов. Так, даже если в рамках функционального бюджетирования удалось спрогнозировать нехватку денежных средств, определить источник проблемы крайне сложно. В свою очередь эффективное бюджетирование позволяет не только выделить проблемный проект, но и повысить финансовую устойчивость всего предприятия, например путем переговоров с заказчиками и подрядчиками о смещении сроков оплаты;
4) использовать свободные денежные средства для инвестиций и размещения в краткосрочные финансовые активы для получения дополнительного дохода.
В-третьих, направление бюджетирования от проектов — снизу вверх — позволяет руководству получать дополнительную важную управленческую информацию, в том числе о загрузке сотрудников и необходимости привлечения дополнительных ресурсов.
С точки зрения организации процесса бюджетирования построенная модель бюджета автоматически пересчитывает и консолидирует показатели в основной бюджет предприятия при изменении
любых вводных данных или показателей проекта, что снижает трудозатраты, связанные с планированием.
Таким образом, разработанная система бюджетирования может быть признана эффективной.
Итак, было доказано, что бюджетирование как управленческая технология может быть внедрена на малом предприятии и быть эффективным инструментом для решения стратегических и финансовых проблем, характерных для малого бизнеса.
Список литературы
1. Берджес Д., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом. М.: Бином. 1997. 493 с.
2. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент. 2005. № 1. URL: http://www.finman. ru/articles/2005/1/3755.html.
3. Великая Е.Г. Индикаторы оценки эффективности промышленного предприятия // Финансовая экономика. 2014. № 1. С. 78-87.
4. Великая Е.Г. Стратегическое управление затратами // Государственный университет Минфина России. Финансовый журнал. 2012. № 3. С. 61-72.
5. Великая Е.Г. Стратегическое управление затратами на основе бюджетирования // Финансы и кредит. 2012. № 9. С. 10-27.
6. Добровольский Е. Бюджетирование шаг за шагом. СПб: Питер. 2005. 289 с.
7. Дугельский А.П. Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. М.: Дело. 2004. 189 с.
8. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. М.: Результат и качество. 2007. 336 с.
9. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие. М.: БДЦ-пресс. 2004. 392 с.
10. Холл Дж. Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. М.: Вершина. 2007. 272 с.
11. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Система бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. М.: Финансы и статистика. 2007. 179 с.
12. ШейкинГ. Организация бюджетирования // Справочник экономиста. 2005. № 4. URL: http:// economist.net.ua/node/34.
13. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования: пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров/ пер. с англ. М.: Пергамент. 2001, 496 с.
14. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и сервис. 2004. 592 с.
15. Bhandari N.C. Flexible budgeting can save small businesses // Management Review. 1982. Vol. 71. № 6. P. 45.
16. Hayen R.L. Applying Decision Support Systems to Small Business Financial Planning // Journal of Small Business Management. 1982. Vol. 20. № 3. P. 35-46.
17. Jankala S. Silvova H. Lagging Effects of the Use of Activity Based Costing on the Financial Perfomance of Small Firms, 2012.
18. Mucha-Aydlott J. Quick Guide to Small Business Budgeting. San Diego Business Accounting Solutions. 2005. 102 p.
19 . Pilkington M. Crowther D. Budgeting and control // Financial Management. 2007. P. 29-30.
20 . Robinson Jr.R. & Littlejohn W. Import Contingencies In Small Firm Planning // Journal Of Small Business Management. 1981. Vol. 19. № 3. P. 45-48.
21. Shim J.K., Siegel J.G. Budgeting Basics & Beyond. K. Prentice Hall Press, 1994, 464 р.
22. Suver J. & Hadley G. Budgeting-Key to Survival in the Small Business // Journal of Small Business Management. 1978. Vol. 16. № 2. P. 46-52.
23. Tucker M.W. Flexible Budgeting As A Management Tool // American Journal of Small Business. 1982. Vol. 6. № 4. P. 10-19.
24. Viscione J.A. Small company budgets: targets are key // Harvard Business Review. 1984. Vol. 62. № 3. P. 42-52.
25 . Zongsheng L. Strategic Financial Management in Small and Medium-Sized Enterprises // International Journal of Business & Management, 2010. Vol. 5. № 2. P. 132-136.
Finance and credit Financial management
ISSN 2311-8709 (Online) ISSN 2071-4688 (Print)
EVALUATION OF COST MANAGEMENT EFFICIENCY OF A BUSINESS PROJECT
Elena G. VELIKAYA
Abstract
Importance Due to the turbulence in geopolitical reality of the world economy and the Russian national economy, the issues related to effective budgeting in business projects are particularly important. Nowadays, effective budgeting is an exception rather than the rule, and the modern business environment in conditions of economic sanctions makes it vital Objectives The aim of the study is to create an effective budgeting model for a low-budget business project. The objectives are to build a budgeting pattern, to optimize it based on efficiency criterion in order to ensure sustainable functioning of a business structure . Methods I used descriptive and econometric methods to analyze various aspects of budgeting in a business project by the efficiency criterion. I also applied the tools that are standard for large-scale economic studies .
Results I have developed a budgeting model implementation in a low-budget business project on the basis of my work experience in the real sector of economy and used the latest Western technologies of budgeting. I adjusted the results of the research to the application level and tested them in a number of economic entities . Conclusions and Relevance I conclude that the budgeting technology in the context of current economic environment of Russia can be an effective tool for setting up and operating small businesses. The proposed budgeting model for a small business, which is viewed as a business project, is multifunctional and applicable in various sectors of economy
Keywords: effectiveness, project, management, cost, budgeting, small business
References
1. Burgess J., Steinhoff D. Osnovy upravleniya malym biznesom [Small Business Management Fundamentals]. Moscow, Binom Publ., 1997, 493 p.
2. Burtsev V.V. Cherez byudzhetirovanie k ef-fektivnomu menedzhmentu [Through budgeting to
effective management]. Finansovyi menedzhment—Financial management, 2005, no. 1.
3. Velikaya E.G. Indikatory otsenki effektivnosti promyshlennogo predpriyatiya [Indicators for assessing the effectiveness of an industrial enterprise]. Finans-ovaya ekonomika — Financial economy, 2014, no. 1, pp.78-87.
4. Velikaya E.G. Strategicheskoe upravlenie zat-ratami [Strategic cost management]. Gosudarstvennyi universitetMinfma Rossii. Finansovyi zhurnal — State University of Ministry of Finance of Russia. Financial journal, 2012, no. 3, pp. 61-72.
5. Velikaya E.G. Strategicheskoe upravlenie za-tratami na osnove byudzhetirovaniya [Strategic cost management based on budgeting]. Finansy i kredit — Finance and credit, 2012, no. 9, pp. 10-27.
6. Dobrovol'skii E. Byudzhetirovanie shag za shagom [Budgeting step by step]. St. Petersburg, Piter Publ., 2005, 289 p.
7. Dugel'skii A.P., Komarov V.F. Byudzhetnoe upravlenie predpriyatiem [Budget management of an enterprise]. Moscow, Delo Publ., 2004, 189 p.
8. Karpov A.E. 100% prakticheskogo byudzhetirovaniya [100% of practical budgeting]. Moscow, Rezul'tat i kachestvo Publ., 2007, 336 p.
9. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Praktika byudzhetirovaniya na predpriyatiyakh Rossii: prakt. poso-bie [Budgeting practice at Russian enterprises: a practical guide]. Moscow, BDTs-press Publ., 2004, 392 p.
10. Hope J., Frazer R. Za gran'yu byudzhetirovaniya. Kak rukovoditelyam vyrvat 'sya iz lovushki ezhe-godnykh planov [Beyond Budgeting: How Managers can Break Free from the Annual Performance Trap]. Moscow, Vershina Publ., 2007, 272 p.
11. Khrutskii V.E., Khrutskii R.V. Sistema byudzhetirovaniya. Sem 'shagovpo effektivnoipostanovke byudzhetirovaniya [A budgeting system. Seven steps of effective arrangement of budgeting]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2007, 179 p.
12. Sheikin G. Organizatsiya byudzhetirovaniya [Organization of budgeting]. Spravochnik ekonomis-
ta — Economist's guidebook, 2005, no. 4. Available at: http://economist.net.ua//nod/34. (In Russ.)
13. Shim J., Siegel J.G. Osnovy kommercheskogo byudzhetirovaniya: poshagovoe rukovodstvo [Budgeting Basics & Beyond: A Complete Step-by-Step Guide for Nonfinancial Managers]. Moscow, Pergament Publ., 2001, 496 p.
14. Shchiborshch K.V. Byudzhetirovanie deya-tel'nosti promyshlennykh predpriyatii Rossii: ucheb-nik [Budgeting of industrial enterprises of Russia: a manual]. Moscow, Delo i servis Publ., 2004, 592 p.
15. Bhandari N.C. Flexible budgeting can save small businesses . Management Review, 1982, vol. 71, no. 6, p. 45.
16. Hayen R.L. Applying Decision Support Systems to Small Business Financial Planning. Journal of Small Business Management, 1982, vol. 20, no. 3, pp.35-46.
17. Jänkälä S., Silvola H. Lagging effects of the use of activity-based costing on the financial performance of small firms Journal of Small Business Management, 2012.
18. Mucha-Aydlott J. The Quick Guide to Small Business Budgeting. San Diego Business Accounting Solutions, 2005, 102 p.
19. Pilkington M., Crowther D. Budgeting and Control . Financial Management, 2007, March, pp.29-30.
20. Robinson R., Littlejohn W. Important Contingencies in Small Firm Planning. Journal of Small Business Management, 1981, vol. 19, no. 3, pp. 45-48.
21. Shim J.K., Siegel J.G. Budgeting Basics & Beyond. Prentice Hall Press, 1994, 464 p.
22. Suver J., Hadley G. Budgeting — Key to Survival in the Small Business. Journal of Small Business Management, 1978, vol. 16, no. 2, pp. 46-52.
23. Tucker M.W. Flexible Budgeting as a Management Tool. American Journal of Small Business, 1982, vol. 6, no. 4, pp. 10-19.
24. Viscione J.A. Small company budgets: Targets are key Harvard Business Review, 1984, vol. 62, no. 3, pp.42-52.
25. Zongsheng L. Strategic Financial Management in Small and Medium-Sized Enterprises. International Journal of Business and Management, 2010, vol. 5, no. 2, pp. 132-136.
Elena G. VELIKAYA
OOO Lady Doctor, Belgorod region, Russian Federation [email protected]
