CC BY
21
УДК 658.14
МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ МАЛОБЮДЖЕТНОГО БИЗНЕС ПРОЕКТА
© 2014
Е.Г. Великая, доктор экономических наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор» Московский финансово-юридический университет, Москва (Россия) В.В. Чурко, ведущий специалист, аспирант Московского финансово-юридического университета
ФГУП «Охрана» МВД России, Москва (Россия)
Аннотация: в статье рассматриваются механизмы обеспечения эффективного функционирования в малом бизнесе. При этом исходят из того, что малый бизнес - это проект. В качестве инструментария для обеспечения эффективности малого бизнеса, как бизнес проекта предлагаются стратегическое управление затратами и комплексное бюджетирование.
Ключевые слова: малобюджетный бизнес проект, стратегическое управление затратами, управления затратами в малом бизнесе, бюджетирование в малом бизнесе.
Что бы понять как обстоят дела в компании необходимо проанализировать её деятельность. Для анализа деятельности компании и отрасли предлагается использовать принципы стратегического планирования в малом бизнесе. В качестве дескриптивной модели предлагается рассмотреть прикладное исследование. Например, предприятие функционирует в отрасли производства сувенирной продукции, которую аналитики считают одним из направлений отрасли рекламы, по оценкам, составляющей около 6% рекламного рынка России. При этом бизнес предприятия охватывает значительное количество видов услуг и продуктов: в том числе, полиграфическую продукцию (годовые отчеты, рекламные материалы), кастомизированную сувенирную продукцию (канцелярия и другие товары с индивидуальным дизайном), а также эксклюзивные подарочные фонды. Каждый вид продукции и услуг имеет свои особенности, которые можно описать по пяти пунктам М. Портера, при этом учитывается российская специфика, следующим образом:
1) барьеры входа в индустрию: поскольку предприятие не является производителем физической продукции, а оказывает услуги по разработке дизайна, подбору производителей и организации процесса создания продукта, то можно считать барьеры для входа в данную часть рекламной индустрии очень низкими, анализ отчетности предприятия выявил, что основные статьи затрат на предприятии - это затраты производство товаров у сторонних поставщиков и расходы на оплату труда сотрудников;
2) власть поставщиков, так же имеет место, и она сильна: во-первых, многие поставщики (производители) продукции обладают собственными дизайнерскими отделами и поэтому могут составлять конкуренцию услугам предприятия; во-вторых, в российских условиях нередки случаи незаконного использования объектов авторского права, т.е. поставщики, могут незаконно использовать дизайн и макеты, разработанные рассматриваемым предприятием - заказчиком; в-третьих, некоторые как российские, так и зарубежные производители являются единственными производителями конкретного вида продуктов, используемых в производстве сувениров, особенно, эксклюзивных;
3) власть покупателей: поскольку основными клиентами предприятия являются крупные бизнес- и государственные структуры, на их переговорную силу влияют следующие параметры: во-первых, метод определения поставщиков: прямой или на основе тендера (конкурсного отбора); во-вторых, деловая репутация поставщика и его близость к административным ресурсам. В обоих случаях даже на стадии коммерческого предложения и, далее, эскизного проекта, предприятие вынуждено делать специфические инвестиции, что увеличивает власть покупателя. При прямом методе отбора (когда покупатель имеет возможность и намерение обратиться именно к данному предприятию), предприятие может снизить свой риск, установив предоплату. При отборе
конкурсным методом предприятие вынуждено идти на риск;
4) замещаемость продукта зависит от сегмента рынка: так, в сегменте полиграфической продукции продукцию, даже с учетом уникальности дизайна, можно охарактеризовать как замещаемую. В сегменте эксклюзивных сувениров продукция практически не заменяемая;
5) конкуренция внутри индустрии также зависит от рыночного сегмента: сегмент полиграфической и серийной кастомизированной продукции является высококонкурентным. Конкуренция усугубляется тем, что производители (то есть поставщики) продукции могут являться прямыми конкурентами предприятия. В сегменте эксклюзивных сувениров и розничных продаж сувениров конкуренция фактически отсутствует, так как данный сегмент рынка не структурирован.
Методику описания и анализ деятельности исследуемой компании можно представить следующим образом на конкретном примере. Суть бизнеса предприятия с учётом особенностей отрасли кратко сформулируется так: это реализация проектов по созданию сувенирной и рекламной продукции для государственных и частных компаний. Проект для компании - это заказ от конкретного клиента на выполнение комплекса услуг и/или поставки продукции в рамках отдельной задачи. Например: создание годового отчёта для компании X или создание новогоднего подарочного фонда для компании У. В обоих случаях заказы можно считать проектами, поскольку во-первых, они предполагают создание уникального продукта для нужд заказчика, во-вторых, они, как правило, имеют четкие сроки начала и завершения, в третьих - прямые затраты и доходы по ним можно обособить от остальной деятельности предприятия. В условиях существенных различий в уровне рентабельности, длительности производства продукции разных сегментов для компании может быть целесообразным вести учет затрат в классификации прямые/косвенные, чтобы отслеживать рентабельность каждого проекта.
На первом этапе для анализа деятельности предприятия можно применить маржинальный метод группировки затрат как наиболее простой и при этом информативный. Так, сгруппировав затраты на условно-переменную (переменную) и условно-постоянную (постоянную) части можно будет во-первых, оценить модель бизнеса, во-вторых - определить точку безубыточности, а также сделать выводы для стратегического планирования в части позиционирования компании. Таким образом, первичная группировка затрат маржинальным подходом будет проведена на основе экономической оценки каждого вида затрат с учетом специфики деятельности компании, а затем группировка будет проверена с помощью метода ОЬ8. Затраты группируются на постоянные и переменные по экономическому поведению, затем каждая подгруппа обобщается по видам затрат. Статью «затраты на материалы и производство» можно отнести к переменным затратам, поскольку она аккумулирует затраты на приобретение продукции, оплату производ-
ственных работ сторонних организаций.
На втором этап осуществляется анализ затрат. Поскольку рассчитать прямые затраты для каждого проекта на планируемый период не представляется возможным, данный вид затрат оценивается на основе норматива. Например, по мнению руководства, норматив должен составлять 55% от выручки. В качестве альтернативы предлагается провести СУР-анализ исторических данных методом ОЬ8. Оцениваем модель: ТС = БС + Р*АУС, где ТС - общие, БС - постоянные затраты, АУС - переменные затраты на 1 рубль выручки. При первичном оценивании модели все коэффициенты значимы: Таблица 1
Анализ затрат
Таблица 2
Анализ затрат
Регрессионная
статистика
Множественный 0,97554
Г*- квадрат 0,95168
Нормированный Р-квадрат 0,94949 1067550,3594
Стандартная ошибка 4
Наблюдения 24,00000
Дисперсионный анализ
Значимость
й Я Г
5.76164Е-
Регрессия 1 433,3442168 16
Остаток 22
Итого 23
Коэффициент
ы Ст. ошибка Г-стат Р-Значение
РС 480051,863 260335,4178 1,8440 0,078697728
АУС 0,827 0,039724601 20,8169 5.76164Е-16
Регрессионная статистика
Множественный К
К-кьадрат
Нормированный К-квадрат
Стандартная ошибка
Наблюдения
Дисперсионный анализ
# Р Значимость р
Регрессия 1 925.1565187 1.80501Е-19
Остаток 22
Итого 23
Коэффициенты Ст. ошибка 1-стат. Р-Значение
БС 1280397.938 130080.5263 9.8431 1.60834Е-09
А\'С 0.604 0.019848997 30.4164 1.80501Е-19
Полученная модель выглядит следующим образом: ТС = 1 280 398 + 0,604 * Q.
Т.е, оценка уровня переменных затрат на рубль выручки превышает оценку руководства на 5 п.п. На основе оцененных коэффициентов получены показатели степени операционного рычага и точки безубыточности. Таблица 3
На рис. 1 представлен график, на котором прослеживается положительная взаимосвязь между общими затратами и выручкой, однако стоит обратить внимание на то, что наблюдения за декабрь 2011 и 2012 года являются выбросами:
Рис. 1 График общих затрат предприятия
Удаление двух наблюдений за декабрь может исказить оценку модели из-за малого числа наблюдений. Поэтому значение ТС целесообразно скорректировать. Для этого проанализируем структуру и динамику постоянных затрат. На графике по 2011 и 2012 году видно, что динамика постоянных затрат практически повторяет динамику затрат на оплату труда. При этом пик в декабре 2011 и 2012 гг. Обусловлен резким ростом ФОТ. Руководство компании указывает на годовые премии (в т.ч. выплаты владельцам компании) как на драйвер роста затрат. Таким образом, рост ФОТ в декабре обусловлен не наймом дополнительного персонала или заработной платы, а выплатой премий из излишков денежных средств, поступающих в четвёртом квартале. Поэтому для повторной оценки модели отклонение декабря распределяется равномерно по двенадцати месяцам года. Повторная оценка модели даёт наилучшие результаты.
Большое значение операционного рычага свидетельствует о высокой чувствительности прибыли к изменению выручки из-за значительного уровня постоянных затрат. Показатели за 2011 и 2012 гг. Различаются более чем в 2 раза из-за существенной разницы в чистой прибыли. Поскольку доля продаж серийной продукции (розничные продажи) составляет от 4 до 7%, а основная часть выручки поступает от реализации «Индивидуальных проектов», рассчитать точку безубыточности в натуральных показателях продаж невозможно. Поэтому оценим средний уровень месячной выручки, являющийся точкой безубыточности для предприятия. По динамике продаж видно, что, несмотря на положительный результат по году, прибыльность по месяцам распределена неравномерно, и результат по некоторым месяцам находится ниже точки безубыточности.
На третьем этапе осуществляется анализ денежного потока. Отчет о движении денежных средств рассчитывается главным бухгалтером прямым методом на основе данных РСБУ. Для анализа финансовой устойчивости компании составляются таблица и график конечного сальдо денежных средств по месяцам. Значения на конец каждого месяца вычисляются путем кумулятивного суммирования. Анализ выявил, что баланс денежных средств сильно изменяется. Наиболее проблемным периодом является май-сентябрь, в течение которого ощущается нехватка денежных средств для расчетов. Более того, в августе 2011 года и в июле 2012 для обеспечения обязательств были осуществлены займы у учредителей компании в размере 300 000р. и 1 000 000р. соответственно, возвращенные в декабре из излишков денежных средств.
Чистый денежный поток по итогам 2012 года составляет 4 630 000р., однако необходимость внешнего финансирования предприятия за счёт личных средств учредителей свидетельствует о шатком финансовом положении, которое возникает вследствие неравномерного поступления и выплат денежных средств, в течение года. Ситуация усугубляется высоким уровнем постоянных затрат.
На четвёртом этапе осуществляется выбор технологии управления затратами, бюджетирования и разработка методологии. Исходя из анализа предприятия и отрасли, можно выделить ряд задач, которые должны быть решены с помощью эффективной системы бюдже-
тирования на предприятии:
- во-первых, предоставлять информацию, необходимую для принятия обоснованных решений относительно каждого проекта: финансовый результат, использование ресурсов;
- во-вторых, обеспечивать управление финансовым состоянием предприятия через контроль и управление денежным потоком каждого проекта;
- в-третьих, минимизировать потребность во внешнем финансировании;
- в-четвёртых, обеспечивать возможность постепенной стандартизации проектной деятельности, нормировки затрат для сокращения трудоёмкости и повышения точности планирования по мере развития предприятия, а также для создания возможности масштабирования производства.
В качестве основного метода бюджетирования предлагается использовать проектно-ориентированный подход. Для удобства анализа и максимальной информативности, в рамках комплексного бюджетирования предлагается составлять бюджет одновременно в двух классификациях затрат:
- бюджеты проектов рассчитывать на основе распределения затрат на прямые и косвенные:
- консолидированный бюджет - на основе маржинального подхода.
Поскольку на уровне компании в целом все затраты являются прямыми, переход от одной классификации к другой не нарушит достоверность информации.
Использование двух методов определения затрат позволит контролировать прибыльность всего предприятия, проводить Cost -Volume - Profit анализ и рассчитывать другие финансовые показатели, и вместе с тем отслеживать рентабельность каждого проекта. Как было определено выше, наиболее подходящим для предприятия, рассматриваемого в качестве условного примера, является проектный метод с элементами процессного планирования.
В силу специфики деятельности компании, прямые материальные затраты являются переменными, поскольку зависят от объёма заказа. В то же время, прямые затраты на оплату труда сотрудников, занятых реализацией проекта являются постоянными поскольку предполагается, что предприятие практически не варьирует число работников и фонд оплаты труда в зависимости от объёмов заказов.
Для постановки проектно-ориентированного бюджетирования необходимо:
- во-первых, применить классификацию затрат на прямые и косвенные;
- во-вторых, определить метод и базу для распределения косвенных затрат по проектам.
Для этого рассмотрим структуру затрат.
Таблица 4 - Структура затрат
Наиболее тяжелыми статьями затрат являются прямые затраты на материалы (расходы по контрактам с поставщиками и субподрядчиками) и оплата труда. К прямым затратам по экономическому содержанию можно отнести помимо затрат на материалы также курьерские и транспортные услуги: доставку продукции заказчику.
Бюджет продаж компании составляется на основе предварительных договоренностей с заказчиками о поставке продукции и оказании услуг, также включает в себя ожидаемые заказы от текущих клиентов, определенные на основе взаимодействия в прошлые периоды.
Амортизация и инвестиции в основные средства
практически не значимы, поскольку компания осуществляет производство продукции у сторонних производителей. Основными средствами компании, помимо офисной мебели, являются офисные компьютеры, а также производственные компьютеры дизайнеров. В виду относительно низкой стоимости и малочисленности основных средств бухгалтерия проводит закупку до 20 000 руб. как материалы.
Для проектного бюджетирования рекомендуется составлять бюджет проекта в разрезе структурной декомпозиции работ (ЖБ8). Таким образом, можно отразить связь проекта с подпроектами и задачами. Данный метод схож с процессным подходом.
Однако в условной компании процесс выполнения проекта достаточно прост и состоит из нескольких этапов представленных в табл. 5.
Таблица 5 - Этапы проекта
Этап Операция Ответственные сотрудники
1. Встреча с представителем заказчика ГД, КД, АД
2. Подготовка коммерческого предложения МП или КД. АД
3. Разработка концепции дизайна АД
4. Обсуждение и согласование предложения и концепции с представителем заказчика — до 6 итераций ГД, КД, АД
5. Подготовка итогового коммерческого предложения или тендерной документации, разработка макета дизайна ГД. КД
6. Участие в тендере или встреча с лицом, принимающим решение ГД, КД
7. Заключение договора МПЖД.ГД
8. Подготовка технической модели для производства АД'Д
9. Производство КД-МП.ГД
10. Поставка продукции кдмп
ГД - Генеральный директор КД - Коммерческий директор АД - Арт-директор Д - Дизайнер МП - Менеджер проекта
Шестым этапом осуществляется оценка прямых расходов проекта. Из описания цикла проекта видно, что существенную роль в осуществлении проекта играют не только менеджер проекта и дизайнер, но и руководство компании в лице Генерального директора, Коммерческого и Арт-директоров, которые непосредственно участвуют в реализации многих проектов.
Более того, фактически именно руководство осуществляет наиболее важные этапы проекта, а проектный персонал в лице дизайнеров, менеджера проекта, производственных работников выполняют вспомогательную функцию. Непосредственное вовлечение высшего руководства в операционную деятельность является существенной особенностью деятельности малых предприятий в целом, данной компании рассматриваемой в качестве условного примера, в частности, и оказывает влияние на систему бюджетирования.
Поэтому прямые затраты на оплату труда в рамках проекта должны включать в себя в том числе трудозатраты руководства на данный проект. Тем более, поскольку заработная плата ключевых сотрудников предприятия составляет существенную долю фонда оплаты труда.
Таким образом, прямые затраты на оплату труда отдельного проекта будут рассчитаны с учётом ставок на основе следующих показателей, приведённых в табл. 6. Таблица 6 - Показатели расчёта прямых затрат.
Трудозатраты менеджера проекта Трудозатраты генерального директора Трудозатраты коммерческого директора Трудозатраты арт-директора Трудозатраты дизайнеров
Трудозатраты производственных работников/продавцов
2011 2012
Прямые затраты на материалы 55% 56%
Оплата труда 38% 35%
Прочие затраты 7% 9%
Для этого в компании необходимо ввести учёт рабочего времени для калькуляции временных затрат персонала на каждый проект. Подобная функция может быть реализована с помощью ERP «Мегаплан», которая внедрена на условном предприятии. В перспективе бюджет проекта можно составлять в разрезе не только статей затрат, но и этапов реализации - бизнес-процессов, то есть использовать элементы процессного бюджетирования. При растущем количестве проектов формализация исполнения проектов по бизнес-процессам может повысить эффективность планирования и контроля затрат. [2]
Также к прямым затратам на проект относятся: прямые материалы - в учёте предприятия включают в себя доставку; прямые логистические расходы - доставка продукции до заказчика; командировочные расходы, связанные с производством. Затраты на производственные командировки также целесообразно учитывать как прямые расходы, поскольку, как правило, отдельные поездки связаны с конкретным заказом в интересах которого ведется производство, значит эти затраты целиком относятся на проект.
Седьмым этапом осуществляется расчет накладных расходов проекта. В качестве накладных расходов можно выделить: оплату труда административного персонала - сотрудников, чья деятельность не может быть напрямую отнесена к отдельным проектам; офисные расходы; коммерческие расходы - затраты на продажи, участие в выставках, содержание веб-сайта, другие затраты на продвижение.
Возможно, целесообразно выделить из суммы офисных расходов юридические услуги, которые составляют 26% в данной статье затрат. В силу того, что объём юридических услуг, оказываемых в интересах отдельного проекта значительно различается, данный вид затрат можно распределять по отдельной базе. Также к накладным расходам прибавятся нераспределённые затраты на оплату труда производственных работников: часть фонда рабочего времени сотрудников, не определённая как прямые затраты, будет распределена по все проектам вместе с накладными затратами.
На восьмом этапе осуществляется распределение накладных затрат. Базой распределения накладных расходов для предприятия может выступать: выручка; прямые затраты; прямые затраты на материалы и работы подрядчиков; прямые затраты на оплату труда.
Добавление новых проектов в портфель компании приведет к перераспределению накладных расходов. С другой стороны, если в качестве базы будут выбраны показатели выручки или прямых затрат на материалы, добавление проекта приведет к изменению самой базы распределения, поскольку изменится общий объём данных показателей для предприятия.
Изменение структуры (доли каждого проекта в базе) и самой базы одновременно могут отрицательно сказаться на качестве планирования. [1] Поэтому в качестве базы распределения рекомендуется установить прямые затраты на оплату труда, поскольку общий трудовой фонд (в ЧЧ) можно определить на несколько периодов вперёд: данный вид затрат является условно-постоянным для компании.
Для проектного бюджетирования в компании с четкой структурой финансовой ответственности рекомендуется составить матрицу ответственности за статьи затрат. Она сопоставляет затраты с центрами ответственности, которые данными затратами управляют или для которых они являются прямыми. Это позволяет обоснованно далее распределить накладные затраты. Однако на условном предприятии чёткая финансовая структура отсутствует. Почти все статьи затрат находятся в ведении Генерального и Коммерческого директоров. Поэтому распределение ответственности за каждую статью затрат нецелесообразно. Вместо этого предлагается распределять накладные расходы по единой базе - фонду оплаты труда сотрудников, непосредственно занятых 46
реализацией проектов.
На девятом этапе реализуется планирование розничной торговли. Помимо проектной деятельности, компания занимается розничными продажами сувенирной продукции в культурных объектах Москвы и Московской области, реализуя серийную продукцию через стационарные киоски. Для сохранения единой структуры бюджетов данный вид деятельности предлагается также бюджетировать проектным методом, установив срок данного «проекта» 365 дней. Годовой фонд рабочего времени продавцов полностью отнесен на данный проект, трудозатраты остальных производственных сотрудников определены тем же методом, что и для заказов. Поскольку в розничных продажах денежный поток совпадает с признанной выручкой, график платежей данного «проекта» также отражает планируемый объём продаж в каждом месяце. Поскольку торговые точки компании практически идентичны по потоку посетителей, реализуемой продукции и финансовым показателям, компания в бюджете продаж не составляет отдельного плана для каждой торговой точки. Поэтому вся розничная деятельность планируется как единый проект.
На десятом этапе определяется период планирования. Бюджет компании составлен на один отчётный период. Данное упрощение не должно существенно сказаться на качестве планирования, поскольку большинство проектов компании завершаются до конца календарного года.
Процесс бюджетирования на предприятии предлагается определить следующим образом.
Первый этап. Определяется бюджет продаж, составленный на основе предварительных договоренностей с клиентами и ожидаемых сезонных заказов, в том числе, от новых клиентов.
Второй этап. Каждый заказ бюджетируется как отдельный проект. Проекты, выполняемые в интересах одного клиента объединяются в портфель проектов. Для данной компании не целесообразно объединять проекты в портфели по временному признаку, поскольку большинство проектов реализуются в течение одного календарного года. Поэтому рекомендуется распределение проектов по портфелям по признаку заказчика. Таким образом будет возможно проследить экономический эффект не только от отдельного проекта, но и от работы с конкретным заказчиком.
Бюджет проекта состоит из следующих элементов, оформленных в виде таблиц [3]:
1. Карточка проекта - общая информация о заказчике, типе проекта, сроках и методе определения прямых затрат на материалы и работы подрядчиков.
2. Бюджет доходов и расходов проекта.
3. Договоренности по выплатам - определяют момент поступления денежных средств от заказчиков и выплаты поставщикам и подрядчикам.
4. График платежей проекта - отражает движение денежных средств, связанное с проектом и его чистый денежный поток. Накопленный денежный поток проекта (конечное сальдо) позволяет определить потребность в привлечении дополнительных денежных средств предприятия для выплат по проекту.
Для составления бюджета каждого проекта, помимо информации из бюджета продаж, рассчитываются следующие данные:
Трудозатраты сотрудников, непосредственно связанных с реализацией проекта (в человеко-часах). Первоначально данные показатели оцениваются руководством, однако в дальнейшем предполагается внедрение учёта рабочего времени. Как было сказано выше, точность планирования во многом зависит от правильного распределения трудозатрат по проектам, поскольку во-первых, затраты на оплату труда составляют существенную долю затрат предприятия, а во-вторых, на основе прямых затрат на оплату труда распределяются накладные затраты. Таким образом, система учёта рабо-Карельский научный журнал. 2014. № 2
чего времени позволит увеличить точность планирования и провести план-фактный анализ.
Далее путём умножения трудозатрат на почасовую ставку каждого сотрудника, определяемую во вспомогательном бюджете затрат на оплату труда, рассчитываются прямые затраты проекта на оплату труда.
Прямые затраты на материалы и услуги сторонних организаций, которые могут определяться на основе: детальной калькуляции; оценки руководства; нормы маржинальной прибыли, рассчитанной с помощью СУР анализа. Прочие прямые затраты: логистические и командировочные расходы, непосредственно связанные с проектом. Затем определяется норматив распределения накладных расходов для проекта как отношение прямых затрат на оплату труда проекта к совокупным прямым затратам на оплату труда предприятия. Умножением данного коэффициента на сумму накладных расходов предприятия рассчитываются накладные затраты проекта.
Премии производственных сотрудников могут учитываться двумя способами:
- Как постоянные затраты с фиксированным на год премиальным фондом и распределением на проекты вместе с накладными затратами.
- На основе норматива от прибыли проекта. Данный метод позволяет, во-первых, снизить затратную нагрузку для нерентабельных проектов, во-вторых, мотивирует сотрудников, поскольку премии зависят от достигнутого результата и начисляются только от успешных проектов. Однако при использовании второго метода необходимо обеспечить распределение премий каждому сотруднику на основе показателей, на которые он может влиять.
Для малого бизнеса с проектной спецификой деятельности характерна проблема кассовых разрывов. Поэтому для каждого проекта предлагается составлять план движения денежных средств, следующим образом:
- определить договоренности с контрагентами, определяющие моменты поступления денежных средств от клиента и выплат поставщикам и подрядчикам. Таким образом, становится возможным относительно точно определить денежный поток проекта в каждый период планирования (месяц);
- на основе этих данных и БДиР проекта рассчитывается график платежей проекта, отражающий чистый денежный поток, создаваемый проектом и конечное сальдо проекта в каждом периоде планирования.
График платежей проекта является важным инструментом для управления финансовой устойчивостью всего предприятия. Например, учтенная в проекте оплата
труда была изначально рассчитана для всего предприятия, но на основе определенных в бюджете проекта трудозатрат можно определить, какую часть денежного оттока, связанного с оплатой труда, создаёт проект.
Важным критерием для управления является показатель конечного сальдо проекта: он отражает изменение баланса денежных средств компании, связанное с деятельностью проекта. Основная задача управления - обеспечить положительное конечное сальдо на конец каждого планируемого периода проекта (месяц). Поскольку в совокупности проекты складываются в бюджет предприятия, это позволит обеспечить платежеспособность предприятия, при этом положительные денежные потоки проекта должны покрывать не только прямые затраты самого проекта, но и оттоки, связанные с накладными расходами.
Положительное конечное сальдо может быть обеспечено за счёт: управления кредиторской и дебиторской задолженностью; Ьзменения условий расчётов с поставщиками и заказчиками; формирование резервного фонда на внеплановые расходы.
БДиР предлагается не составлять по месяцам, поскольку достоверное начисление выручки и затрат при бюджетировании от проектов требует существенного усложнения вычислений, и, в то же время, не несёт значимой управленческой информации: руководство заинтересовано в управлении конечным финансовом результатом по году и в обеспечении платежеспособности в каждом месяце. Разработанная бюджетная система позволяет осуществлять и то, и другое.
Всё вышеизложенное позволяет после составления бюджетов проектов на период планирования, создать консолидированный бюджет предприятия, состоящий из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса, т.е. в полном объёме реализовать процесс бюджетирования на предприятии малого бизнеса, рассматриваемом как бизнес проект.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Товб А.С., Ципес Г.Л., 2003, Управление проектами, ISBN 5-0-1-28-59-7
2. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования, 2007, ISBN 5-279-02681-6
3. Jankala, S, Silvova, H, 2012, Lagging Effects of the Use of Activity Based Costing on the Financial Perfomance of Small Firms.
4. http://www.marketcenter.ru/
5. http://www.suvenir.segment.ru/
STRATEGIC MANAGEMENT OF COSTS IN SMALL BUDGET BUSINESS PROJECT
© 2014
E.G. Velikaya, Ph D, CEO LLC "Lady Doctor" Moscow Financial and Legal University, Moscow (Russia) V.V. Churko, leading expert, graduate student of the Moscow Finance and Law University
FSUE "Protection" the Russian Interior Ministry, Moscow (Russia)
Annotation: The paper describes the mechanisms to ensure the effective functioning of a small business, regarded as a business project. Tools to ensure the effectiveness of the small business are strategic cost management and comprehensive budgeting.
Keywords: low-budget project business, strategic cost management, cost management in a small business, budgeting in small business.
