CC BY
78
каков проект,, таков ответ
новый инструмент для топ-менеджеров
проектной организации по управлению проектами
и премированию руководителей проектов
_Аннотация
Представлен новый инструмент управления проектами от момента ввода проекта в систему до его завершения. Рассмотрены оценка проекта на разной стадии выполнения, ранжирование проектов для определения приоритетности в ресурсах и премирование руководителей на основании расчета комплексных показателей эффективности. Выявлены основные результаты внедрения
инструмента и приведены решенные задачи. _
Ключевые слова: проектная организация, управление проектами, новый инструмент управления проектами, премирование руководителей проектов, ранжирование проектов, ресурсосбережение, цели и задачи организации, бюджетирование _
Проектная организация имеет ряд особенностей, а большое количество проектов существенно осложняет руководителям процесс управления и мониторинга.
Ранжирование отражает значимость
Среди огромного числа проектов, которых может быть у проектной организации свыше 500 одновременно, очень сложно разделить рентабельные, проблемные, наиболее важные договоры, на которые следует обратить внимание и принять правильное управленческое решение [1]. Кроме того, механизм оценки и поощрения руководителей проектов также имеет свои особенности и не всегда понятен для топ-менеджеров организации. Среди огромного количества проектов и руководителей проектов принимать управленческие решения без специального инструмента не представляется возможным. Существующие сегодня системы и механизмы лишь частично решают проблему, нет целостного инструмента, помогающего отслеживать ход выполнения проекта от его начала и до завершения, выдавать результаты выполнения на каждом этапе жизнен-
Бормашова Екатерина Юрьевна
аспирантка кафедры экономики
и природных ресурсов, Томский
политехнический университет (Институт нефти и газа),
главный специалист финансово-
экономического отдела, НК «Роснефть-НТЦ», bormashovaey@ gmail.com
менеджмент
ектов и руководителей ектов принимать енческие решения без специального цента \ представляется .возможным
в
ов
ного цикла проекта, а также оценить руководство. Здесь важно построение и внедрение нового инструмента управления проектами, ранжирования проектов, расчета финансовых показателей и показателей премирования руководителей проектов. В качестве основного инструмента необходима автоматизированная система, позволяющая вносить проекты, отслеживать ход выполнения, затем ранжировать их по степени значимости в выполнении и оценивать результат реализации проектов путем расчета показателей эффективности, на основании суммы всех показателей. На основе результирующего балла должно осуществляться премирование руководителей проектов.
Для внедрения такого инструмента необходимо про-ранжировать проекты, чтобы определить значимость, обеспеченность ресурсами при его выполнении. Построение системы ранжирования может осуществляться на основе разных критериев. С учетом особенностей проектной деятельности было ешено составить набор показателей путем анкетирования руководителей проектной организации тегазовой отрасли. Так как организация является научной, экспертной оценки удостоились руководители проектов и руководители направлений видов деятельности. Традиционно проекты оцениваются по финансовым показателям (затраты на проект, возможная прибыль, возврат инвестиций), уровню влияния на бизнес (возможное повышение производительности, прибыльности, инвестиционной привлекательности предприятия), степени риска, соответствию стратегии и другим критериям (рост лояльности персонала, увеличение влияния на рынок и пр.) [2]. Из перечня критериев были выбраны следующие: значимость проекта для компании; величина проекта по сравнению с общим объемом работ организации; количество ресурсов (трудозатрат), которое затрачивается на проект в сравнении с общим показателем трудозатрат. Была разработана шкала оценок (табл. 1).
Чему отдать предпочтение?
Для анализа путем выделения из общего числа проектов были отобраны 300 проектов одного из проектных институтов нефтегазовой отрасли и про-ранжированы.
ивная экономика, 2012, № 11
Таблица 1
Критерии оценки 11 2 3 4 5
Важность (значимость) для компании по 5-ти-бальной шкале ) 11 2 3 4 5
% объема работ по проекту от общего объема работ организации <0,1% 0,1-0,2% 0,3-0,4% 0,5-1% >1%
% объема трудозатрат от общего объема трудозатрат организации <0,1% 0,1-0,2% 0,3-0,4% 0,5-1% >1%
% фин. результата от общего размера финансового результата организации <0,1% 0,1-0,2% 0,3-0,4% 0,5-1% >1%
Суммы критериев на основании опросов респондентов распределились следующим образом:
• с 20 до 16 баллов - проект имеет очень важный первоочередной приоритет;
• с 15 до11 - проект важный приоритетный;
• с 10 до 6 - проект среднего (обычного) приоритета;
• с 5 до 1 - проект не приоритетный его выполнение можно отодвинуть.
По результатам ранжирования проекта были получены следующие сведения: 5% проектов наиболее приоритетные, имеющие особое значение для компании, выполнение которых приоритетно как по ресурсам так и по срокам; 12% проектов менее приоритетно, их можно отложить, но их выполнение также крайне важно; проекты которые имеют средний приоритет, это большая часть 83%, именно эти проекты руководители смогут планировать в течение года и регулировать их как процесс помесячного закрытия выполненных работ, так и годовое выполнение; всего 1% менее приоритетных проектов с небольшим объемом реализации, невыполнение которых не грозит срывом выполнения запланированных показателей.
Выбираем лучшее
После того как проекты проранжированы и оценены, начинается этап отбора - какие принять к реализации в первую очередь, а какие могут быть выполнены позже. Можно распределить проекты по степени значимости и приоритетности в ресурсах: людских ресурсах, финансовых. Кроме того, на базе комплексных показателей эффективности деятельности проектов и ранжирования проектов осуществляется формирование системы мотивации руководителей проектов, видов
построение системы ранжирования может
осуществляться на основе разных критериев
менеджмент __
деятельности и организации в целом. Основным показателем премирования руководителей в проектной организации является своевременное выполнение объемов работ по договору и обеспечение следующих количественных показателей [3, 4]:
• выработка собственными силами;
• прибыль по проекту накопленным итогом по сравнению с прошлым годом;
• процент соотношения объема реализации по проекту к общему объему реализации по организации в целом;
изменение выработки;
план/факт отклонения от запланированного бюджета;
среднее число проектов на 1 руководителя; отношение фактических трудозатрат к плановым; процент соотношения объема проекта к общему объему;
рентабельность по проекту. Прежде чем приступать к разработке критериев, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предпри-какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на пери-планирования. Эти показатели должны быть свя-ны со стратегическими и текущими операцион-,ши целями организации. Такой выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть лансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Награда по заслугам
Для премирования руководителей проектов, видов деятельности, замов (ежеквартального) размер премии за работы, закрытые актами приемки/сдачи, автор предлагает определять по каждому договору пропорционально стоимости всех договоров, выполняемых работником по следующей формуле:
П=К/Ктах х с/собщ х Птш ,
где П - размер премии по договору; К - коэффициент учитывающий значимость данной
омика, 2012, № 11
работы (определяемый после ранжирования); Ктах - максимально возможный размер коэффициента; Птах - максимальный средний размер премии работника по году (согласно утвержденному плану фонда оплаты труда КНИПИ на год); С - стоимость договора; Собщ - стоимость всех договоров, выполняемых руководителем в течение года.
Формула учитывает вклад каждого руководителя, таким образом, определяется размер премии по каждому проекту для каждого руководителя, пропорционально его вкладу в реализацию проекта. Весь процесс постановки управленческого учета по проектам (от момента ввода договора на стадии проекта и до формирования основных показателей эффективности деятельности руководителей) требует внедрения автоматизированной системы. Необходимо внедрение процесса ранжирования проектов в систему управления проектами с целью обеспечения инструментом для наглядного выполнения запланированных проектов и оценки результата и формирования показателей для премирования руководителей проектов. Кроме того, чтобы модель финансового управления по проектам работала оперативно и наглядно и помогала формировать данные в необходимом разрезе для принятия своевременных управленческих решений, необходима автоматизация всех процессов, так как это существенно ускорит процесс ранжирования проектов, предоставления наглядной информации на любом этапе жизненного цикла проекта.
Автоматизированный инструмент был создан на базе шести проектных организаций холдинга в нефтегазовой отрасли, система успешно внедрена и функционирует.
Вывод
Созданный новый инструмент управления проектами для топ-менеджеров организации помог выполнить все поставленные задачи и существенно снизил объемы трудозатрат различных служб организации на формирование отчетов по ходу выполнения проектов. Топ-менеджеры могут оперативно определять приоритетность в ресурсах при выполнении проектов, принимать правильные управлен-
определяется размер премии по каждому проекту для каждого руководителя, пропорционально его вкладу в реализацию проекта
менеджмент _" Ш_1
_новый
_инструмент
_управления
_проектами
_в проектной
_организации -
_важная часть
..системы управления ..проектами, каковая позволяет избежать
_многих проблем
_и ошибок
ческие решения и оценивать руководителей проектов объективным прозрачным для них способом. Автоматизация всех процессов позволила быстро и без привлечения дополнительных трудовых ресурсов обеспечить полный учет по проектам в организации, проводить постоянный мониторинг выполнения проектов в любой момент времени. Новый инструмент управления проектами в проектной организации - важная часть системы управления проектами, каковая позволяет избежать многих проблем и ошибок.
Литература
1. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: извлеченные уроки [Текст] // Креативная экономика, 2012, № 4.
2/Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов [Текст]. - М.: ООО «Вершина», 2005.
3. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании [Текст] // Директор ИС, 2003.
4. Матвеев А.А., Пужанова Е.О., Малхасьян Ж.А. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами [Электронный ресурс] // www.pmsoft.ru.
_ Ekaterina Y. Bormashova
_ PhD. student of the academic department of economics and natural resources, Tomsk _ Polytechnic University (Oil and Gas Institute), The chief specialist of the financial and economic department, Oil Corporation «Rosneft-NTC»
A new tool for top managers of the project organization on project management and awarding of project managers
_Abstract
Anew tool of project management from the moment of introducing the project to the system up to its completion is presented. Evaluation of the project at various stages of implementation, project ranking for prioritizing resources and bonuses to executives based on the calculation of complex effectiveness performance are considered. The basic results of implementing the tool are determined and the solved problems are demonstrated.
Keywords: project organization, new toll of project management, bonuses for the project managers, ranking of the projects, resource conservation, the goals and objectives of the organization, budgeting
__креативная экономика, 2012, № 11
