CC BY
103
Финансы малого бизнеса
УДК 658.14
МЕХАНИЗМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В МАЛОБЮДЖЕТНЫХ БИЗНЕС-ПРОЕКТАХ
Е.Г. ВЕЛИКАЯ, доктор экономических наук, генеральный директор E-mail: E.G. Velikaya@gmail.com ООО «Леди Доктор», г. Белгород
В.В. ЧУРКО, аспирант кафедры экономики и управления народным хозяйством E-mail: trinabol150@mail.ru Московский финансово-юридический университет
В статье рассматриваются механизмы обеспечения эффективного функционирования в малом бизнесе. Отмечается, что малый бизнес - это проект. В качестве инструментария для обеспечения его эффективности как бизнес-проекта предлагаются стратегическое управление затратами и комплексное бюджетирование.
Ключевые слова: малобюджетный бизнес-проект, стратегическое управление затратами, управление затратами в малом бизнесе, бюджетирование вмалом бизнесе
Чтобы понять, как обстоят дела в компании, необходимо проанализировать ее деятельность. Для этого предлагается использовать принципы стратегического планирования в малом бизнесе. В качестве дескриптивной модели можно рассмотреть прикладное исследование. Например, предприятие функционирует в области производства сувенирной продукции, которую аналитики считают одним из направлений сферы рекламы, составляющей, по оценкам экспертов, около 6% рекламного рынка России [4]. При этом бизнес предприятия охва-
тывает значительное количество видов услуг и продуктов:
- полиграфическую продукцию (годовые отчеты, рекламные материалы);
- кастомизированную сувенирную продукцию (канцелярия и другие товары с индивидуальным дизайном);
- эксклюзивные подарочные фонды.
Каждый вид продукции и услуг имеет свои особенности, которые можно описать по пяти пунктам, предложенным М. Портером. При этом учитывается российская специфика. Это происходит следующим образом:
1) барьеры входа в индустрию: поскольку предприятие не является производителем физической продукции, а оказывает услуги по разработке дизайна, подбору производителей и организации процесса создания продукта, то можно считать барьеры для входа в данную часть рекламной индустрии очень низкими. Анализ отчетности предприятия выявил, что основные статьи затрат на предприятии - это затраты на производство товаров у сторонних поставщиков и расходы на оплату труда сотрудников;
2) власть поставщиков. Она достаточно сильна:
- многие поставщики (производители) продукции обладают собственными дизайнерскими отделами и поэтому могут составлять конкуренцию услугам предприятия;
- в российских условиях нередки случаи незаконного использования объектов авторского права, т.е. поставщики могут незаконно использовать дизайн и макеты, разработанные рассматриваемым предприятием-заказчиком;
- некоторые российские и зарубежные фирмы являются единственными производителями конкретного вида продуктов, используемых в производстве сувениров (особенно эксклюзивных);
3) власть покупателей. Поскольку основными клиентами предприятия являются крупные бизнес-и государственные структуры, на их переговорную силу влияют следующие параметры:
- метод определения поставщиков: прямой или на основе тендера (конкурсного отбора);
- деловая репутация поставщика и его близость к административным ресурсам.
В обоих случаях даже на стадиях коммерческого предложения и эскизного проекта предприятие вынуждено делать специфические инвестиции, что увеличивает власть покупателя. При прямом методе отбора (когда покупатель имеет возможность и намерение обратиться именно к данному производителю) предприятие может снизить свой риск, установив предоплату. При отборе конкурсным методом предприятие вынуждено идти на риск;
4) замещаемость продукта. Она зависит от сегмента рынка. Например, в сегменте полиграфии продукцию (даже с учетом уникальности дизайна) можно охарактеризовать как замещаемую. В сегменте эксклюзивных сувениров продукция практически незаменяемая;
5) конкуренция внутри индустрии. Она также зависит от рыночного сегмента: полиграфическая и серийная кастомизированная продукция является высококонкурентной. Конкуренция усугубляется тем, что производители (т.е. поставщики) продукции могут быть прямыми конкурентами предприятия. В сегменте эксклюзивных сувениров и розничных продаж сувениров конкуренция фактически отсутствует, так как данный сегмент рынка не структурирован [5].
Методику описания и анализ деятельности исследуемой компании можно представить следующим образом (на конкретном примере). Суть
бизнеса предприятия с учетом особенностей сферы кратко формулируется так: это реализация проектов по созданию сувенирной и рекламной продукции для государственных и частных компаний Период: 2011 и 2012 гг. Проект для компании - это заказ от конкретного клиента на выполнение комплекса услуг и/или поставки продукции в рамках отдельной задачи. Например, создание годового отчета для компании X или создание новогоднего подарочного фонда для компании У. В обоих случаях заказы можно считать проектами, поскольку:
- они предполагают создание уникального продукта для нужд заказчика;
- как правило, имеют четкие сроки начала и завершения;
- прямые затраты и доходы по ним можно обособить от остальной деятельности предприятия.
В условиях существенных различий в уровне рентабельности, длительности производства продукции разных сегментов для компании целесообразно вести учет затрат в классификации «прямые/ косвенные», чтобы отслеживать рентабельность каждого проекта.
На первом этапе для анализа деятельности предприятия можно применить маржинальный метод группировки затрат как наиболее простой и при этом информативный. Так, сгруппировав затраты на условно-переменную (переменную) и условно-постоянную (постоянную) части, можно будет:
- оценить модель бизнеса;
- определить точку безубыточности;
- сделать выводы для стратегического планирования в части позиционирования компании.
Таким образом, первичная группировка затрат маржинальным подходом будет проведена на основе экономической оценки каждого вида затрат с учетом специфики деятельности компании, а затем группировка будет проверена с помощью метода OLS. Затраты группируются на постоянные и переменные по экономическому поведению, затем каждая подгруппа обобщается по видам затрат. Статью «Затраты на материалы и производство» можно отнести к переменным затратам, поскольку она аккумулирует затраты на приобретение продукции, оплату производственных работ сторонних организаций.
На втором этап осуществляется анализ затрат. Поскольку рассчитать прямые затраты для каждого проекта на планируемый период не представляется возможным, данный вид затрат оценивается на основе норматива. Например, по мнению руководс-
Форма 1
Анализ затрат
Регрессионная статистика
Множественный Я 0,97554
Я-квадрат 0,95168
Нормированный Я-квадрат 0,94949
Стандартная ошибка 1 067 550,35944
Наблюдения 24,00000
Дисперсионный анализ
# F Значимость F
Регрессия 1 433,3442168 5,76164Е-16
Остаток 22
Итого 23
Коэффициенты Статистическая ошибка ^статистика Р-значение
FC 480 051,863 260 335,4178 1,8440 0,078697728
ЛУС 0,827 0,039724601 20,8169 5,76164Е-16
тва, норматив должен составлять 55% от выручки. В качестве альтернативы предлагается провести СУР-анализ исторических данных методом OLS. Оцениваем модель
ТС = FC + Q • ЛУС, где ТС - общие затраты;
FC - постоянные затраты;
ЛУС - переменные затраты на 1 руб. выручки.
При первичном оценивании модели все коэффициенты значимы (форма 1).
Рассмотрим форму 1 как график, на котором прослеживается положительная взаимосвязь между общими затратами и выручкой. Обратим внимание на то, что наблюдения за декабрь 2011 и 2012 гг. являются выбросами (рис. 1).
Удаление двух наблюдений за декабрь может исказить оценку модели из-за малого числа наблюдений. Поэтому значение ТС целесообразно скорректировать. Для этого проанализируем структуру и динамику постоянных затрат. На графике (2011 — 2012 гг.) видно, что динамика постоянных затрат практически повторяет динамику затрат на оплату труда. При этом пик в
декабре 2011 и 2012 гг. обусловлен резким ростом фонда оплаты труда (ФОТ). Руководство компании указывает на годовые премии (в том числе выплаты владельцам компании) как на драйвер роста затрат. Таким образом, рост ФОТ в декабре обусловлен не наймом дополнительного персонала или заработной платой, а выплатой премий из излишков денежных средств, поступающих в IV квартале. Поэтому для повторной оценки модели отклонение декабря распределяется равномерно по двенадцати месяцам года. Повторная оценка модели дает наилучшие результаты (форма 2).
Полученная модель выглядит следующим образом:
ТС = 1 280 398 + 0,604 • Q.
То есть оценка уровня переменных затрат на 1 руб. выручки превышает оценку руководства на 5 п.п. На основе оцененных коэффициентов получены
25000000 20 000 000 15000000 10 000 000 5 000 000 о
❖ Общие затраты
5000000 10000000 15000000 20000000 25000000
График общих затрат предприятия ТС за 2011-2012 гг. (горизонтальная шкала - выручка), руб.
Форма 2
Анализ затрат
Регрессионная статистика
Множественный Я 0,97554
Л-квадрат 0,95168
Нормированный Л-квадрат 0,94949
Стандартная ошибка 1 067 550,35944
Наблюдения
Дисперсионный анализ
4Г F Значимость F
Регрессия 1 925,1565187 1,80501Е-19
Остаток 22
Итого 23
Коэффициенты Статистическая ошибка ^статистика Р-значение
FC 1 280 397,938 130 080,5263 9,8431 1,60834Е-09
AVC 0,604 0,019848997 30,4164 1,80501Е-19
показатели степени операционного рычага и точки безубыточности (табл. 1).
Большое значение операционного рычага DOL свидетельствует о высокой чувствительности прибыли к изменению выручки из-за значительного уровня постоянных затрат. Показатели за 2011 и 2012 гг. будут различаться более чем в 2 раза из-за существенной разницы в чистой прибыли. Поскольку доля продаж серийной продукции (розничные продажи) составляет от 4 до 7%, а основная часть выручки поступает от реализации «индивидуальных проектов», рассчитать точку безубыточности в натуральных показателях продаж невозможно. Поэтому оценим средний уровень месячной выручки, являющийся точкой безубыточности для предприятия. Динамика продаж показывает, что, несмотря на положительный результат по году, прибыльность по месяцам распределена неравномерно и результат по некоторым месяцам находится ниже точки безубыточности.
На третьем этапе осуществляется анализ денежного потока. Отчет о движении денежных
Таблица 1
Показатели операционного рычага и точки
безубыточности в 2011-2012 гг.
Показатель 2011 2012
БОЬ* 21,41 9,05
ВЕР (месячная выручка), руб. 3 231 164
* Сила воздействия операционного рычага.
средств рассчитывается главным бухгалтером прямым методом на основе данных РСБУ. Для анализа финансовой устойчивости компании составляются таблица и график конечного сальдо денежных средств по месяцам. Значения на конец каждого месяца вычисляются путем кумулятивного суммирования. Анализ выявил, что баланс денежных средств сильно изменяется. Наиболее проблемным периодом является май-сентябрь, в течение которого ощущается нехватка денежных средств для расчетов. Более того, в августе 2011 г. и в июле 2012 г. для обеспечения обязательств были осуществлены займы у учредителей компании в размере 300 000 и 1 000 000 руб. соответственно, возвращенные в декабре из излишков денежных средств.
Чистый денежный поток по итогам 2012 г. составляет 4 630 000 руб. Однако необходимость внешнего финансирования предприятия за счет личных средств учредителей свидетельствует о шатком финансовом положении, которое возникает вследствие неравномерного поступления и выплат денежных средств, в течение года. Ситуация усугубляется высоким уровнем постоянных затрат.
На четвертом этапе осуществляется выбор технологии управления затратами, бюджетирования и разработка методологии. Исходя из анализа предприятия и сферы, можно выделить ряд задач, которые должны быть решены с помощью эффективной системы бюджетирования на предприятии:
- предоставление информации, необходимой для принятия обоснованных решений относительно каждого проекта: финансовый результат, использование ресурсов;
- обеспечение управления финансовым состоянием предприятия через контроль и управление денежным потоком каждого проекта;
- минимизация потребности во внешнем финансировании;
- обеспечение возможности постепенной стандартизации проектной деятельности, нормировки затрат для сокращения трудоемкости и повышения точности планирования по мере развития предприятия, а также для масштабирования производства.
В качестве основного метода бюджетирования предлагается использовать проектно ориентированный подход. Для удобства анализа и максимальной информативности в рамках комплексного бюджетирования предлагается составлять бюджет одновременно в двух классификациях затрат:
- бюджеты проектов рассчитывать на основе распределения затрат на прямые и косвенные;
- консолидированный бюджет - на основе маржинального подхода.
Поскольку на уровне компании в целом все затраты являются прямыми, переход от одной классификации к другой не нарушит достоверность информации.
Использование двух методов определения затрат позволит контролировать прибыльность всего предприятия, проводить Cost-Volume-Profít анализ и рассчитывать другие финансовые показатели, отслеживать рентабельность каждого проекта. Как было определено, наиболее подходящим для предприятия, рассматриваемого в качестве условного примера, является проектный метод с элементами процессного планирования.
В силу специфики деятельности компании прямые материальные затраты являются переменными, поскольку зависят от объема заказа. В то же время прямые затраты на оплату труда сотрудников, занятых в реализации проекта, являются постоянными, поскольку предполагается, что предприятие практически не варьирует число работников и фонд оплаты труда в зависимости от объемов заказов.
Для постановки проектно ориентированного бюджетирования необходимо:
- применить классификацию затрат на прямые и косвенные;
- определить метод и базу для распределения косвенных затрат по проектам.
Для этого рассмотрим структуру затрат (табл. 2).
Наиболее тяжелыми статьями затрат являются прямые затраты на материалы (расходы по контрактам с поставщиками и субподрядчиками) и оплата труда. К прямым затратам по экономическому содержанию можно отнести (помимо затрат на материалы) также курьерские и транспортные услуги: доставку продукции заказчику.
Бюджет продаж компании составляется на основе предварительных договоренностей с заказчиками о поставке продукции и оказании услуг и включает в себя ожидаемые заказы от текущих клиентов, определенные на основе взаимодействия в прошлые периоды.
Амортизация и инвестиции в основные средства практически не значимы, поскольку компания осуществляет производство продукции у сторонних производителей. Основными средствами компании (помимо офисной мебели) являются офисные компьютеры, а также производственные компьютеры дизайнеров. Из-за относительно низкой стоимости и малочисленности основных средств бухгалтерия проводит закупку до 20 000 руб. как материалы.
Для проектного бюджетирования рекомендуется составлять бюджет проекта в разрезе структурной декомпозиции работ (WBS). Таким образом, можно отразить связь проекта с подпроектами и задачами. Данный метод схож с процессным подходом.
Однако в условной компании процесс выполнения проекта достаточно прост и состоит из нескольких этапов (табл. 3).
На шестом этапе осуществляется оценка прямых расходов проекта. Из описания цикла проекта видно, что существенную роль в осуществлении проекта играют не только менеджер проекта и дизайнер, но и руководство компании в лице генерального директора, коммерческого и арт-директоров, которые непосредственно участвуют в реализации многих проектов.
Более того, фактически именно руководство осуществляет наиболее важные этапы проекта, а проектный персонал в лице дизайнеров, менеджера проекта, производственных работников выполняет
Таблица 2 Структура затрат в 2011-2012 гг., %
Показатель 2011 2012
Прямые затраты на материалы 55 56
Оплата труда 38 35
Прочие затраты 7 9
Таблица 3
Этапы проекта
Этап Операция Ответственные сотрудники
1-й Встреча с представителем заказчика ГД, КД, АД
2-й Подготовка коммерческого предложения МП или КД, АД
3-й Разработка концепции дизайна АД
4-й Обсуждение и согласование предложения и концепции с представителем заказчика -до 6 итераций ГД, КД, АД
5-й Подготовка итогового коммерческого предложения или тендерной документации, разработка макета дизайна ГД, КД
6-й Участие в тендере или встреча с лицом, принимающим решение ГД, КД
7-й Заключение договора МП/КД, ГД
8-й Подготовка технической модели для производства АД/Д
9-й Производство КД/МП, ГД
10-й Поставка продукции КД/МП
Примечание: ГД - генеральный директор; КД - коммерческий директор; АД - арт-директор; Д - дизайнер; МП - менеджер проекта.
вспомогательную функцию. Непосредственное вовлечение высшего руководства в операционную деятельность является существенной особенностью деятельности малых предприятий в целом и, в частности, данной компании, рассматриваемой в качестве условного примера, и оказывает влияние на систему бюджетирования.
Поэтому прямые затраты на оплату труда в рамках проекта должны включать в себя в том числе трудозатраты руководства на данный проект. Тем более что заработная плата ключевых сотрудников предприятия составляет существенную долю фонда оплаты труда.
Таким образом, прямые затраты на оплату труда отдельного проекта будут рассчитаны с учетом ставок на основе определенных показателей:
- трудозатраты менеджера проекта;
- трудозатраты генерального директора;
- трудозатраты коммерческого директора;
- трудозатраты арт-директора;
- трудозатраты дизайнеров;
- трудозатраты производственных работников/ продавцов.
Для этого в компании необходимо ввести учет рабочего времени для калькуляции временных
затрат персонала на каждый проект. Подобная функция может быть реализована с помощью корпоративной системы управления проектами, финансами и коммуникациями (ERP) «Мегаплан», которая внедрена на условном предприятии. В перспективе бюджет проекта целесообразно составлять в разрезе не только статей затрат, но и этапов реализации бизнес-процессов, т.е. использовать элементы процессного бюджетирования. При растущем количестве проектов формализация их исполнения по бизнес-процессам может повысить эффективность планирования и контроля затрат [2].
Также к прямым затратам на проект относятся:
- прямые затраты на материалы - в учете предприятия включают в себя доставку;
- прямые логистические расходы - доставка продукции до заказчика; командировочные расходы, связанные с производством.
Затраты на производственные командировки также целесообразно учитывать как прямые расходы, поскольку, как правило, отдельные поездки связаны с конкретным заказом, в интересах которого ведется производство. Следовательно, эти затраты целиком относятся на проект.
На седьмом этапе осуществляется расчет накладных расходов проекта. В качестве накладных расходов можно выделить:
- оплату труда административного персонала -сотрудников, чья деятельность не может быть напрямую отнесена к отдельным проектам;
- офисные расходы;
- коммерческие расходы - затраты на продажи, участие в выставках, содержание веб-сайта и другие затраты на продвижение.
Целесообразно выделить из суммы офисных расходов юридические услуги, которые составляют до 26% в данной статье затрат. В силу того, что объем юридических услуг, оказываемых в интересах отдельного проекта, значительно различается, данный вид затрат можно распределять по отдельной базе. Также к накладным расходам прибавятся нераспределенные затраты на оплату труда производственных работников: часть фонда рабочего времени сотрудников, не определенная как прямые затраты, будет распределена по всем проектам вместе с накладными затратами.
На восьмом этапе осуществляется распределение накладных затрат. Базой распределения накладных расходов для предприятия могут выступать:
- выручка;
- прямые затраты;
- прямые затраты на материалы и работы подрядчиков;
- прямые затраты на оплату труда.
Добавление новых проектов в портфель компании приведет к перераспределению накладных расходов. Но если в качестве базы будут выбраны показатели выручки или прямых затрат на материалы, добавление проекта приведет к изменению самой базы распределения, поскольку изменится общий объем данных показателей для предприятия.
Изменение структуры (доли каждого проекта в базе) и самой базы одновременно может отрицательно сказаться на качестве планирования [1]. Поэтому в качестве базы распределения рекомендуется установить прямые затраты на оплату труда, поскольку общий трудовой фонд компания способна определить на несколько периодов вперед: данный вид затрат является условно-постоянным.
Для проектного бюджетирования в компании с четкой структурой финансовой ответственности рекомендуется составить матрицу ответственности за статьи затрат. Она сопоставляет затраты с центрами ответственности, которые данными затратами управляют или для которых они являются прямыми. Это позволяет обоснованно распределять накладные затраты. Однако на условном предприятии четкая финансовая структура отсутствует. Почти все статьи затрат находятся в ведении генерального и коммерческого директоров. Поэтому распределение ответственности за каждую статью затрат нецелесообразно. Вместо этого предлагается распределять накладные расходы по единой базе - фонду оплаты труда сотрудников, непосредственно занятых в реализации проектов.
На девятом этапе реализуется планирование розничной торговли. Помимо проектной деятельности, компания занимается розничными продажами сувенирной продукции в культурных объектах Москвы и Московской области, реализуя серийную продукцию через стационарные киоски. Для сохранения единой структуры бюджетов данный вид деятельности предлагается также бюджетировать проектным методом, установив срок данного «проекта» 365 дней. Годовой фонд рабочего времени продавцов полностью отнесен на данный проект, трудозатраты остальных производственных сотрудников определены тем же методом, что и для заказов. Поскольку в розничных продажах денежный поток совпадает с признанной выручкой, график
платежей «проекта» также отражает планируемый объем продаж в каждом месяце. Так как торговые точки компании практически идентичны по потоку посетителей, реализуемой продукции и финансовым показателям, компания в бюджете продаж не составляет отдельного плана для каждой торговой точки. Вся розничная деятельность планируется как единый проект.
На десятом этапе определяется период планирования. Бюджет компании составлен на один отчетный период. Данное упрощение не должно существенно сказаться на качестве планирования, поскольку большинство проектов компании завершается до конца календарного года.
Процесс бюджетирования на предприятии предлагается определить следующим образом.
Первый этап. Определяется бюджет продаж, составленный на основе предварительных договоренностей с клиентами и ожидаемых сезонных заказов, в том числе от новых клиентов.
Второй этап. Каждый заказ бюджетируется как отдельный проект. Проекты, выполняемые в интересах одного клиента, объединяются в портфель проектов. Для данной компании нецелесообразно объединять проекты в портфели по временному признаку, поскольку большинство проектов реализуется в течение одного календарного года. Поэтому рекомендуется распределение проектов по портфелям по признаку заказчика. Таким образом, появляется возможность проследить экономический эффект не только от отдельного проекта, но и от работы с конкретным заказчиком.
Бюджет проекта состоит из следующих элементов, оформленных в виде таблиц [3]:
1) карточка проекта - общая информация о заказчике, типе проекта, сроках и методе определения прямых затрат на материалы и работы подрядчиков;
2) бюджет доходов и расходов проекта;
3) договоренности по выплатам - определяют момент поступления денежных средств от заказчиков и выплаты поставщикам и подрядчикам;
4) график платежей проекта - отражает движение денежных средств, связанное с проектом, и его чистый денежный поток. Накопленный денежный поток проекта (конечное сальдо) позволяет определить потребность в привлечении дополнительных денежных средств предприятия для выплат по проекту.
Для составления бюджета каждого проекта рассчитываются (помимо информации из бюджета продаж) следующие данные:
а) трудозатраты сотрудников, непосредственно связанных с реализацией проекта (в человеко-часах). Первоначально данные показатели оцениваются руководством, однако в дальнейшем предполагается внедрение учета рабочего времени. Как было отмечено, точность планирования во многом зависит от правильного распределения трудозатрат по проектам, поскольку, во-первых, затраты на оплату труда составляют существенную долю затрат предприятия, а во-вторых, на основе прямых затрат на оплату труда распределяются накладные затраты. Таким образом, система учета рабочего времени позволит увеличить точность планирования и провести план-фактный анализ;
б) далее путем умножения трудозатрат на почасовую ставку каждого сотрудника, определяемую во вспомогательном бюджете затрат на оплату труда, рассчитываются прямые затраты проекта на оплату труда;
в) прямые затраты на материалы и услуги сторонних организаций, которые могут определяться на основе:
- детальной калькуляции;
- оценки руководства;
- нормы маржинальной прибыли, рассчитанной с помощью СУР-анализа;
г) прочие прямые затраты: логистические и командировочные расходы, непосредственно связанные с проектом;
д) затем определяется норматив распределения накладных расходов для проекта как отношение прямых затрат на оплату труда проекта к совокупным прямым затратам на оплату труда предприятия;
е) умножением данного коэффициента на сумму накладных расходов предприятия рассчитываются накладные затраты проекта.
Премии производственных сотрудников могут учитываться двумя способами:
- как постоянные затраты с фиксированным на год премиальным фондом и распределением на проекты вместе с накладными затратами;
- на основе норматива от прибыли проекта. Данный метод позволяет снизить затратную нагрузку для нерентабельных проектов и мотивирует сотрудников, поскольку премии зависят от достигнутого результата и начисляются только от успешных проектов. Однако при использовании второго
метода необходимо обеспечить распределение премий каждому сотруднику на основе показателей, на которые он может влиять.
Для малого бизнеса с проектной спецификой деятельности характерна проблема кассовых разрывов. Поэтому для каждого проекта предлагается составлять план движения денежных средств следующим образом:
- определить договоренности с контрагентами, моменты поступления денежных средств от клиента и выплат поставщикам и подрядчикам. Таким образом, становится возможным относительно точно вычислить денежный поток проекта в каждый период планирования (месяц);
- на основе этих данных и бюджета доходов и расходов проекта рассчитывается график платежей проекта, отражающий чистый денежный поток, создаваемый проектом, и конечное сальдо проекта в каждом периоде планирования.
График платежей проекта является важным инструментом для управления финансовой устойчивостью всего предприятия. Например, учтенная в проекте оплата труда была изначально рассчитана для всего предприятия, но на основе определенных в бюджете проекта трудозатрат можно определить, какую часть денежного оттока, связанного с оплатой труда, создает сам проект.
Важным критерием для управления является показатель конечного сальдо проекта: он отражает изменение баланса денежных средств компании, связанное с деятельностью по проекту. Основная задача управления - обеспечить положительное конечное сальдо на конец каждого планируемого периода проекта (месяц). Поскольку в совокупности проекты складываются в бюджет предприятия, это позволит обеспечить платежеспособность предприятия. При этом положительные денежные потоки проекта должны покрывать не только прямые затраты, но и оттоки, связанные с накладными расходами.
Положительное конечное сальдо может быть обеспечено за счет:
- управления кредиторской и дебиторской задолженностью;
- изменения условий расчетов с поставщиками и заказчиками;
- формирования резервного фонда на внеплановые расходы.
Бюджет доходов и расходов предлагается не составлять по месяцам, поскольку достоверное начисление выручки и затрат при бюджетировании
от проектов требует существенного усложнения вычислений (оно не несет значимой управленческой информации). Руководство заинтересовано, прежде всего, в управлении конечным финансовом результатом по году и обеспечении платежеспособности в каждом месяце. Разработанная бюджетная система позволяет осуществлять и то, и другое.
Все это позволяет после составления бюджетов проектов на период планирования создать консолидированный бюджет предприятия, состоящий из бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. То есть в полном объеме реализовать процесс бюджетирования на предприятии малого бизнеса, рассматриваемом как бизнес-проект [3].
Список литературы
1. ТовбА.С., ЦипесГ.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-Бизнес. 2003. 240 с.
2. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика. 2007. 464 с.
3. Jankala S., Silvova H. Lagging Effects of the Use of Activity Based Costing on the Financial Perfomance of Small Firms. 2012.
4. URL: http://www.marketcenter.ru/.
5. URL: http://www.suvenir.segment.ru/.
Small business finance
STRATEGIC COST MANAGEMENT MECHANISMS IN LOW BUDGET BUSINESS PROJECTS
Elena G. VELIKAIA, Vadim V. CHURKO
Abstract
The article discusses the mechanisms of ensuring an effective functioning in small business. The author points out that small business means a project. The article emphasizes that strategic cost management and complex budgeting serve as an instrument for ensuring business project efficiency.
Keywords: low budget business project, strategic cost management, small business cost management, small business budgeting
References
1. Tovb A.S., Tsipes G.L. Upravlenie proektami: standarty, metody, opyt [Project management: standards, methods, experience]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2003, 240 p.
2. Khrutskii V.E., Gamaiunov V.V. Vnutrifirmennoe biudzhetirovanie. Nastol'naia kniga po postanovke finansovogo planirovaniia [Internal budgeting. The reference book on financial planning]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2007, 464 p.
3. Jankala S., Silvova H Lagging Effects of the Use of Activity Based Costing on the Financial Performance of Small Firms, 2012.
Elena G. VELIKAIA
LTD Ledi Doktor, Belgorod, Russian Federation E.G.Velikaya@gmail.com
Vadim V. CHURKO
Moscow Financial and Legal University, Moscow,
Russian Federation
trinabol150@mail.ru
