CC BY
12
11. Сидорова Н.П. Новые правила кассовой дисциплины в 2011 году // Вестник НГИЭИ. 2012. № 3. С. 106116.
12. Шнайдер О.В., Шнайдер В.В. Оценка производственного потенциала промышленного предприятия, как один из ключевых факторов инвестиционной привлекательности // Вестник СамГУПС. 2009. Т. 2. С. 1бб.
13. Бородин А.И., Ефимов Г.А. Основные показатели экономической динамики фирмы в современных условиях финансового рынка // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013. № 2 (13). С. 13-20.
14. Шнайдер В.В., Коростелева Л.А. Проблемы и вопросы инвестиционного направления современных организаций // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2013. № 6 (32). С. 124-128.
15. Козлов С.Н. Совершенствование методологических основ перспективного планирования местных бюд-
жетов // Вестник НГИЭИ. 2011. Т. 1. № 1 (2). С. 154-464.
16. Шнайдер О.В., Усачев С.А. К вопросу анализа и оценки финансового состояния в условиях рыночной экономики // Вестник Гуманитарного института ТГУ. 2010. № 4. С. 50-52.
17. Коваленко О.Г. К вопросу о финансовом менеджменте предприятия // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. № 3 (25). С. 338-339.
18. Никифорова Е.В., Шнайдер О.В. Бухгалтерская финансовая отчетность как основной источник информации инвестиционной привлекательности // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2013.№ 2 (13). С. 48-50.
19. Иванов Д.Ю. Экономико-математическая модель системы материального стимулирования работников предприятия специального машиностроения // Вестник Самарского государственного аэрокосмического университета им. академика С.П. Королёва (национального исследовательского университета). 2010. № 3. С. 54-62.
MANAGEMENT OF THE COMPANY'S LIQUIDITY USING BANKING PRODUCTS
© 2014
A.N. Burganov, financial director
LLC «Verona-Motors-Togliatty», Togliatty (Russia)
Annotation: The liquidity company's management system with the help of specialized banking products increases the efficiency of company's cash management and optimizes the running costs, reduce operational risks and allows to quickly manage the company's accounts.
Keywords: liquidity, cash management, banking product, cash pooling, clearing client's center, bank overdraft.
УДК 658.14
ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
МАЛОГО БИЗНЕСА
© 2014
Е.Г. Великая, доктор экономических наук, генеральный директор ООО «Леди Доктор» Московский финансово-юридический университет, Москва (Россия) В.В. Чурко, ведущий специалист, аспирант Московского финансово-юридического университета
ФГУП «Охрана» МВД России, Москва (Россия)
Аннотация: в статье рассматриваются вопросы оценки эффективности конкретного проекта с использованием инструментария бюджетирования на примере прикладного исследования по данной проблематике.
Ключевые слова: эффективность проекта, управление затратами проекта, проектное бюджетирование, бюджетирование в малом бизнесе.
Бюджетирование является управленческой технологией, поэтому оказывает косвенное влияние на финансовый результат предприятия, что затрудняет оценку эффекта от внедрения и совершенствования системы планирования [2]. Тем не менее, можно ввести ряд предпосылок, которые позволят сравнить финансовый результат и состояние предприятия по окончанию периода планирования при условии применения минимального бюджетирования (МБ) [4] - применяемого в данный момент на предприятии - и после внедрения предложенной эффективной системы планирования (ЭБ) [3].
Применяемая на предприятии малого бизнеса технология бюджетирования названа минимальной, поскольку представляет собой составление только БДиР и нескольких вспомогательных бюджетов [1].
Минимальное бюджетирование осуществляется на предприятии малого бизнеса следующим образом:
- план продаж определяется на основе предварительных договоренностей с заказчиками и ожидаемых сезонных заказов;
- переменные затраты (на предприятии принято считать ими прямые затраты на материалы и работы подрядчиков), определяются руководством как норматив 55% от выручки;
- постоянные затраты: затраты на оплату труда рассчитываются в специальном бюджете; несмотря на то, что НДФЛ не является затратами компании, он исторически учитывается в бюджете оплаты труда, поскольку, по договоренности с сотрудниками, указанные в бюджете оклады они получают после удержания НДФЛ, таким
образом, затраты предприятия увеличиваются на размер данного налога; общепроизводственные и общехозяйственные затраты индексируются на инфляцию; бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс не составляются.
Можно выделить следующие конкретные относительные преимущества ЭБ перед текущей системой МБ.
1. ЭБ учитывает премии как переменные затраты, рассчитывая премиальный фонд по заданному руководством нормативу от прибыли рентабельных проектов. МБ учитывает фиксированный премиальный фонд как постоянные расходы, что снижает эффективность премирования как управленческого инструмента, поскольку размер премий не зависит от достигнутого финансового результата.
2. В МБ выплаты премий жестко расставлены по месяцам, однако в отсутствие БДДС планы по выплате премий нарушаются из-за нехватки денежных средств, о чём свидетельствуют данные прошлых периодов. В ЭБ рассчитанный премиальный фонд распределяется равномерно по году. Наличие БДДС позволяет обоснованно планировать выплаты премий.
3. МБ не распределяет накладные расходы на розничный бизнес предприятия - в результате завышается рентабельность данного вида деятельности.
ЭБ рассматривает розничную деятельность как единый проект сроком 365 дней, что позволяет учесть в том числе накладные расходы.
Количественная оценка эффективности разработанной системы управления затратами на основе бюджети-
рования.
Для корректного сопоставления двух систем бюджетирования вводится ряд предпосылок:
1. План продаж одинаков для обоих бюджетов и составляется на основе оценок руководства компании.
2. Бюджет затрат на оплату труда, бюджет административных и коммерческих расходов (за исключением командировочных) рассчитываются одинаковым методом.
3. Предполагается, что после составления бюджета руководство пересматривает план и принимает соответствующие решения, если:
- Бюджет обнаруживает неприемлемый финансовый результат (< 8% рентабельности прибыли) - уровень 8% является приемлемым для руководства, поскольку собственник предприятия получает основной доход в форме заработной платы и премий.
- Бюджет обнаруживает кассовый разрыв, то есть отрицательный денежный баланс на конец планируемого периода (месяц, год)
- Бюджет является заведомо неисполнимым.
- Бюджет обоими методами составляется на год.
- Норматив переменных прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций для розничных продаж составляет 40%
- Норматив переменных прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций для проектной деятельности составляет 55%
Для оценки преимуществ ЭБ будет построено три бюджета с постепенным вводом инструментов и ослаблением предпосылок для последовательного анализа. На первом этапе ЭБ и МБ составляются на основе единых жестких нормативов и параметров:
- норматив прямых затрат на материалы и работы сторонних организаций (оценка руководства);
- норматив командировочных расходов (средний коэффициент к выручке за прошлые периоды);
- норматив расходов на логистику (средний коэффициент к выручке за прошлые периоды);
- бюджет офисных и коммерческих расходов (индексация расходов прошлого периода);
- фиксированный фонд премий производственных сотрудников (задан руководством предприятия);
- норматив премий продавцов (задан руководством предприятия).
При первичном составлении бюджета (Сценарий 1) двумя методами по единым параметрам, финансовые показатели БДиР идентичны.
Таблица 1- Бюджет по Сценарию 1.
Если принятие решений будет основываться на результатах планирования методом МБ, то, скорее всего, руководство примет данный бюджет к исполнению без существенных корректировок.
Однако, метод ЭБ прогнозирует существенные проблемы на основе рассчитанных БДДС и ПБаланса: Проблема 1: Занятость персонала. Несмотря на то, что трудозатраты на каждый проект оценены субъективно, это позволяет оценить занятость сотрудников в течение планируемого периода и определить избыток рабочего времени или недостаток трудовых ресурсов. Консолидация бюджетов проектов даёт следующие результаты:
Таблица 2 - Показатели по консолидированному
бюджету
Сотрудник Годовой фона рабочего Стоимость человеко-часа Прямые трудозатраты Занятость в проектах
Бремени проектов
Ед. измерения Часы РуВ. Часы
Менеджер проекта 1 970 35; 3 230 82%
Генеральный директор 1 970 1 820 1 074 55%
Коммерческий директор 1 970 1 001 1 560 79%
Арт-директор 1 970 1 001 1 905 97%
Дизайнер 1 970 546 1 920 97%
Продав ед 1 970 223 3 940 100%
Показатель занятости в проектах отражает долю годового фонда рабочих часов каждого сотрудника, учтённую как прямые трудозатраты проекта. Занятость на уровне 80% можно считать нормальной, поскольку остальная часть времени может быть потрачена на выполнение внеплановых задач.
В то же время, бюджет трудозатрат сигнализирует о крайне высокой занятости арт-директора и дизайнера -основных производственных сотрудников предприятия. Отсутствие резерва свободного от проектов времени может привести к нехватке ресурсов для выполнения проектов.
Занятость генерального директора в проектах на уровне 55% является допустимой, поскольку помимо управления проектами, генеральный директор выполняет ряд других административных задач.
Таким образом, на основе данной информации руководство компании может принять решение о найме дополнительных сотрудников-дизайнеров или от отказа от трудоёмких и малопривлекательных проектов. Вопрос о перераспределении трудовых затрат и найме дополнительных сотрудников остаётся за рамками данного исследования.
Проблема 2: Кассовый разрыв
Согласно БДДС, в сентябре недостаток достигает 3 293 945р. (табл. 3, сценарий 1) В 2012г. данная проблема решалась за счёт беспроцентного займа у учредителей. Проблему наличия рекомендуется решить путём снижения финансового риска отдельных проектов следующими методами:
1. Установить предоплату в размере, необходимом для поддержания конечного сальдо проекта положительным в течение всех (большинства) периодов производственного цикла.
2. Установить оплату поставщикам и подрядчикам на более поздний период, чтобы выплаты компенсировались поступлением денежных средств от заказчика.
На основе введённых предпосылок проводится пересмотр всех проблемных проектов. При консультации с руководством предприятия, кассовый разрыв ликвидирован путём реализуемого перераспределения платежей.
2013
Бюджет Эффективный Минимальный
Доходы 54 160 700 54 160 700
Выручка по договорам 48 384 200 48 384 200
Выручка от розничных продаж 5 776 500 5 776 500
Прочие доходы 0 0
Затраты 49 317 193 49 317 193
Переменные затраты 29 761 551 29 761 551
Затраты на материалы и производство 28 921 910 28 921 910
К\рьерские и транспортные \ст\ти 195 223 195 223
Командировочные расходы 428 630 42 8 630
Премии продавцов 215 789 215 7Е9
Маржинальная прибыль 24 399149 24 399149
Маржинальная рентабельность 45% 45%
Постоянные затраты 19 555 641 19 555 641
Оплата труда 15 891 847 15 891 847
Офисные расходы 3 493 879 3 493 879
Коммерческие расходы 169 916 169 916
Прибыль до налогообложения 4 8 43 5(7 4 8 43 5 07
Рентабельность прибыли до налогообложения 9% 9%
Таблица 3 - Сценарный анализ в организации. ект покрывает свои прямые затраты, то он также умень-Бюджет движения денежных средств (сценарий 1)_
Бюджет движения денежных средств на 2013г. Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь декабрь Год
Операционная деятельность
Поступление денежных средств от: 2 991 350 6 066 750 3 520 849 968 500 1 425 000 8 159 700 4 090 000 2 070 000 1 000 000 11 640 000 10 570 000 8 050 000 60 552 149
Выручки по договорам 114 850 1 066 750 2 694 250 468 500 925 000 7 659 700 3 990 000 1 970 000 300 000 10 940 000 9 820 000 7 300 000 47 249 050
Розничных продаж 176 500 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 100 000 100 000 700 000 700 000 750 000 750 000 5 776 500
Выручки прошлых периодов 2 700 000 4 500 000 326 599 7 526 599
Прочих доходов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Выплаты денежных средств по затратам, в т.ч.: 5 186 166 5 803 635 3 433 998 1 939 359 2 554 086 6 549 452 4 715 710 4 923 260 3 455 510 7 171 060 5 761 960 3 259 960 54 754 154
Переменные затраты 3 510 000 4 165 376 1 795 740 301 100 915 827 4 911 193 2 987 450 3 285 000 1 817 250 5 322 800 4 033 700 1 621 700 34 667 135
Затраты на материалы и производство (заказы) 0 445 950 1 772 240 281 100 354 727 4 487 593 2 587 350 2 883 900 1 372 650 5 137 800 4 001 200 1 546 700 24 871 210
Затраты на материалы и производство (розница) 0 385 100 0 0 385 100 385 100 385 100 385 100 385 100 0 0 0 2 310 600
Курьерские и транспортные услуги 0 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 16 269 178 954
Постоянные затраты 1 676 166 1 638 259 1 638 259 1 638 259 1 638 259 1 638 259 1 728 260 1 638 260 1 638 260 1 848 260 1 728 260 1 638 260 20 087 019
Оплата труда 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 1 342 303 16 107 636
Офисные расходы 319 704 281 796 281 796 281 796 281 796 281 796 281 797 281 797 281 797 281 797 281 797 281 797 3 419 468
Командировочные расходы 0 0 0 0 0 0 90 000 0 0 210 000 90 000 0 390 000
Коммерческие расходы Оплаты затрат прошлых периодов 3 500 000 3 318 326 6 818 326
Прибыль до налообложения (кассовый метод) -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
Налог на прибыль 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 190 854
ЧДП от операционной деятельности -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
Инвестиционная деятельность Размещение краткосрочных депозитов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Проценты по депозитам ЧДП от инвестиционной деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Финансовая деятельность 0
Банковские кредиты 0
Беспроцентный займ у учредителей 0
Распределенная прибыль 0
ЧДП от финансовой деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Чистый денежный поток предприятия -2 194 816 263 115 86 851 -970 859 -1 129 086 1 610 248 -625 710 -2 853 260 -2 455 510 4 468 940 4 808 040 4 790 040 5 797 995
Конечное сальдо предприятия на конец месяца 2 780 265 3 043 380 3 130 231 2 159 372 1 030 286 2 640 534 2 014 824 -838 435 -3 293 945 1 174 996 5 983 036 10 773 076 10 773 076
Бюджет движения денежных средств (сценарий 1.1) шает нагрузку постоянных затрат на другие проекты, а
Бюджет движения денежных средств на 2013 г.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь декабрь Год
Операционная деятельность
Поступление денежных средств от: 2 991 350 6 066 750 5 290 849 1 197 310 1 653 810 7 229 700 4 090 000 2 070 000 3 350 000 8 450 000 ######## 8 050 000 60 552 149
Выручки по договорам 114 850 1 066 750 4 464 250 697 310 1 153 810 6 729 700 3 990 000 1 970 000 2 650 000 7 750 000 9 820 000 7 300 000 47 706 670
Розничных продаж 176 500 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000 100 000 100 000 700 000 700 000 750 000 750 000 5 776 500
Выручки прошлых периодов 2 700 000 4 500 000 326 599 7 526 599
Прочих доходов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Выплаты денежных средств по: 0
Затратам 5 180 218 5 797 687 3 428 050 1 933 411 2 548 138 6 543 504 4 288 562 4 917 312 3 449 562 7 858 112 5 555 588 3 254 012 54 754 154
Переменные затраты 3 510 000 4 165 376 1 795 740 301 100 915 827 4 911 193 2 566 250 3 285 000 1 817 250 6 015 800 3 833 276 1 621 700 34 738 512
Затраты на материалы и производство (заказы) 0 445 950 1 772 240 281 100 354 727 4 487 593 2 166 150 2 883 900 1 372 650 5 830 800 3 800 776 1 546 700 24 942 586
Затраты на материалы и производство (розница) 0 385 100 0 0 385 100 385 100 385 100 385 100 385 100 0 0 0 2 310 600
Курьерские и транспортные услуги, в т.ч.: 10 000 16 000 23 500 20 000 176 000 38 500 15 000 16 000 59 500 185 000 32 500 75 000 667 000
Оплаты затрат прошлых периодов 3 500 000 3 318 326 6 818 326
Постоянные затраты 1 670 218 1 632 311 1 632 311 1 632 311 1 632 311 1 632 311 1 722 312 1 632 312 1 632 312 1 842 312 1 722 312 1 632 312 20 015 643
Оплата труда 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 1 336 355 16 036 259
Офисные расходы 319 704 281 796 281 796 281 796 281 796 281 796 281 797 281 797 281 797 281 797 281 797 281 797 3 419 468
Командировочные расходы 0 0 0 0 0 0 90 000 0 0 210 000 90 000 0 390 000
Коммерческие расходы 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 14 160 169 916
Прибыль до налообложения (кассовый метод) -2 188 868 269 063 1 862 799 -736 101 -894 328 686 196 -198 562 -2 847 312 -99 562 591 888 4 556 792 4 795 988 5 797 995
Налог на прибыль 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 191 746
ЧДП от операционной деятельности -2 188 868 269 063 1 862 799 -736 101 -894 328 686 196 -198 562 -2 847 312 -99 562 591 888 4 556 792 4 795 988 5 797 995
Инвестиционная деятельность 0
Размещение краткосрочных депозитов 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Проценты по депозитам 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ЧДП от инвестиционной деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Финансовая деятельность Банковские кредиты Беспроцентный займ у учредителей Распределенная прибыль Чистый денежный поток от финансовой деятельности 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000
ЧДП от финансовой деятельности -2 188 868 269 063 1 862 799 -736101 -894 328 686 196 -198 562 -2 847 312 -99 562 591 888 4 556 792 4 79 5 9 88 5 797 995
Денежный баланс предприятия на конец месяца 2 786 213 3 055 276 4 918 075 4 181 974 3 287 646 3 973 842 3 775 281 927 969 828 407 1 420 296 5 977 088 10 773 076 10 773 076
Итак, повторное составление бюджета после пересмотра проектов для управления потоком денежных средств (табл. 3, сценарий 1.1) при идентичных финансовых результатах в БДиР позволяет существенно повысить финансовую устойчивость предприятия, избежать привлечения внешнего финансирования, а также выделить избыточные денежные средства, которые могут быть вложены в краткосрочные активы для получения дополнительного дохода.
Проблема 3: Низкая и отрицательная рентабельность отдельных проектов
По результатам составления бюджетов по проектам было выявлено, что 12 из 27 проектов, запланированных на 2013 г. имеют отрицательную рентабельность, а итоговый положительный финансовый результат предприятия обеспечивается за счет 14 рентабельных проектов.
Тем не менее, проекты с отрицательной рентабельностью не рекомендуется отклонять, поскольку, если про-
значит улучшает финансовый результат предприятия. С другой стороны, нерентабельный проект может занимать значительную часть трудовых ресурсов предприятия, использование которых может не быть оправдано финансовым результатом проекта. В итоге нерентабельные проекты, покрывающие прямые затраты на материалы рекомендуется принимать, если отсутствует альтернативный проект, который мог бы использовать тот же объём ресурсов и дать лучший результат. В любом случае, ЭБ позволяет взвешивать все факторы и принимать обоснованные решения.
На втором этапе, (сценарий 2) для улучшения рентабельности проблемных проектов в рамках данного исследования предлагается:
Во-первых, применить управление выручкой, пересмотрев все проблемные проекты на предмет возможного увеличения выручки, при этом учитывая описанную специфику сегмента рынка, в рамках которого находит-
ся конкретный проект.
Таблица 4 - Бюджетирование на проекте
Сценарий 1.1: оптимизация ИД+1'-
1) Проект 3.1: установлена предоплата в размере 15% в момент заключения договора
2) Проект 2.1: оплата от заказчика установлена в месяц оттрузкн (оез задержки).
3) Проект 5.1: оплата в момент запуска производства увеличена с 35% до 50%
4) Проект 7.5: установлена предоплата в момент запуска производства в размере 30%, заказчику сокращен срок оплаты после отгрузки о 20 до 5 дней.
5) Проект 9.1. установлена предоплата в момент заключения контракта в размере 20%.
6) Проект 10.1 установлена предоплата в момент запуска производства контракта в
размере 30%
7) Проект 12.1 предоплата нодрядчнку7 е момент запуска производства снижается с
50% до 30%.
8) Проект 15 2 - Предоплата в момент запуска производства снижена с 50% до 20%. Сценарий 2: оптимизация рентабельности
1) Проект 4.1: исключение отсутствующих по факту1 материальных затрат повышает рентабельность проекта с отрицательной до 16,3%
2) Проект 6.1: исключение отсутствующих по факту материальных затрат, повышение выручки на 15%, так как контракт не тендерный, рентабельность повышается до
11,6%
3) Проекты 7.1, 7.2, 7 5 повышение выручки на 15% В результате рентабельность портфеля проектов №7 выросла с 1% до 10%
4) Проект 8.1: повышенно Еыручкн на 50% увеличивает рентабельность до 7%
5) Проект 3.2 исключение отсутствующих по факту7 материальных затрат, рост рентабельности до 10,8%
6) Проект 9.1 повышение выручки на 15%. Рентабельность растет с отрицательной до
5,7%
7) Проект 14 1: повышение выручки на 30% обеспечивает рентабельность 7 7%
8) Проект 16.1: повышение выручки на 50% обеспечивает рентабельность 9,75%
Так, цены по проектам, выполняемых на основе тендеров не подлежат пересмотру, в то время как проекты по разработке эксклюзивных подарочных фондов - наименее конкурентного сегмента - имеют потенциал к увеличению выручки.
Во-вторых, рекомендуется изменить текущую систему премирования таким образом, чтобы фонд премий производственных сотрудников формировался из прибыли рентабельных проектов на основе норматива, устанавливаемого как параметр.
В-третьих, исключить начисление материальных затрат на проекты по оказанию услуг. Составление бюджета по проектам показало, что часть выполняемых заказов представляют собой оказание услуг без поставки продукции (разработка дизайна логотипа). В МБ прямые материальные затраты рассчитываются как норматив от совокупной выручки и начисляются даже на подобные проекты. ЭБ позволяет избежать данного искажения.
При осуществлении бюджетного управления на уровне каждого проекта, в рамках предпосылки о возможности управлять выручкой проектов низкоконкурентного сегмента (см. табл. 4), удалось достичь увеличения прибыли до налогообложения на 80% и рентабельности с 4% до 8%.
При этом норматив премий был установлен таким образом, чтобы размер премиального фонда примерно соответствовал первоначально заложенному в МБ: 3 619 075р. Снизив норматив премиальных выплат от прибыли проектов, руководство может добиться ещё большего увеличения прибыли и рентабельности.
В данной статье были рассмотрены подходы к внедрению эффективной системы бюджетирования на малом предприятии.
Анализ современных теоретических методологий [5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12] показал, что, как и для крупного бизнеса, любая бюджетная система может быть эффективна, если, с учётом специфики деятельности предприятия, она удовлетворяет выделенным критериям и решает поставленные задачи.
В исследовании была разработана система бюджетирования для малого предприятия, ведущего проектную
деятельность в сегменте сувенирной продукции и деловой полиграфии рынка рекламы. Данная бюджетная система предлагается в качестве альтернативной текущей, крайне упрощённой, системе планирования.
С помощью финансового моделирования на основе реальных данных исследуемого предприятия было показано, что внедрив проектно-ориентированную систему бюджетирования, руководство предприятия получает следующие преимущества:
Во-первых, с точки зрения эффективности бизнеса, планирование каждого проекта в отдельности с разделением затрат на прямые/косвенные и почасовым учётом трудозатрат позволяет управлять финансовым результатом предприятия за счёт более точного расчёта и контроля экономического результата каждого проекта.
В отличие от минимального бюджетирования традиционным методом, в рамках которого руководство при принятии решений ориентируется на норму прямых материальных затрат, предложенная система бюджетирования для каждого проекта также учитывает другие прямые затраты:
- командировочные расходы; расходы на логистику;
- трудозатраты по проекту;
- премии по проекту.
А также позволяет распределять накладные расходы. В результате руководство получает возможность более точно оценивать экономический эффект от каждого проекта, принимать обоснованные решения о запуске и вести аргументированные переговоры с заказчиками и подрядчиками.
Во-вторых, для обеспечения финансовой устойчивости предприятия, составление БДДС с помесячной детализацией и определение чистого денежного потока и конечного сальдо каждого проекта позволяет:
1. Более точно оценить чистый денежный поток всего предприятия и контролировать его финансовое состояние в каждом месяце.
2. Выделить проекты, увеличивающие финансовый риск для предприятия - имеющие отрицательное конечное сальдо в течение нескольких периодов, а значит требующие дополнительных денежных средств.
3. Управлять финансовой устойчивостью предприятия за счёт перераспределения денежных потоков отдельных проектов. Так, даже если в рамках функционального бюджетирования удалось спрогнозировать нехватку денежных средств, определить источник проблемы крайне сложно. В свою очередь, эффективная бюджетирования позволяет не только выделить проблемный проект, но и повысить финансовую устойчивость всего предприятия, например, путём переговоров с заказчиками и подрядчиками о смещении сроков оплаты.
4. Использовать свободные денежные средства для инвестиций и размещения в краткосрочные финансовые активы для получения дополнительного дохода.
В-третьих, направление бюджетирования от проектов - "снизу вверх" - позволяет руководству получать дополнительную важную управленческую информацию, в том числе, о загрузке сотрудников и необходимости привлечения дополнительных ресурсов.
С точки зрения организации процесса бюджетирования, построенная модель бюджета автоматически пересчитывает и консолидирует показатели в основной бюджет предприятия при изменении любых вводных данных или показателей проекта, что снижает трудозатраты, связанные с планированием.
Таким образом, разработанная система бюджетирования может быть признана эффективной.
В результате было доказано, что бюджетирование как управленческая технология может быть внедрена на малом предприятии и быть эффективным инструментом для решения стратегических и финансовых проблем, характерных для малого бизнеса.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Великая Е.Г. Стратегическое управление в реальном времени: пути выхода из кризиса. - Старый Оскол: «Тонкие наукоёмкие технологии», 2014. - 432 с.
2. Suver, J, & Hadley, G 1978, 'Budgeting-Key To Survival In The Small Business', Journal Of Small Business Management, 16, 2, pp. 46-52,
3. Viscione, JA 1984, 'Small company budgets: targets are key', Harvard Business Review, 62, 3, pp. 42-52,
4. Robinson Jr., R, & Littlejohn, W 1981, 'Import Contingencies In Small Firm Planning', Journal Of Small Business Management, 19, 3, pp. 45-48,
5. Hayen, rL 1982, 'Applying Decision Support Systems To Small Business Financial Planning', Journal Of Small Business Management, 20, 3, pp. 35-46,
6. McMahon, R, & Holmes, S 1991, 'Small Business Financial Management Practices In North America: A
Literature Review', Journal Of Small Business Management, 29, 2, pp. 19-29,
7. Golde, RA 1964, 'Practical Planning for Small Business', Harvard Business Review, 42, 5, pp. 147-161
8. Tucker, MW 1982, 'Flexible Budgeting As A Management Tool', American Journal Of Small Business, 6, 4, pp. 10-19
9. Zongsheng, L 2010, 'Strategic Financial Management in Small and Medium-Sized Enterprises', International Journal Of Business & Management, 5, 2, pp. 132-136
10. Klassen, J 2007, 'Financial planning for small business owners', Hudson Valley Business Journal, 18, 21, p. 35
11. Mucha-Aydlott, J., 'Quick Guide to Small Business Budgeting', 2007, ISBN 978-0-9746093-8-6
12. Jankala, S, Silvova, H, 2012, 'Lagging Effects of the Use of Activity Based Costing on the Financial Perfomance of Small Firms'
EVALUATION OF MANAGEMENT COST
© 2014
E.G. Velikaya, Ph D, CEO LLC "Lady Doctor" Moscow Financial and Legal University, Moscow (Russia) V.V. Churko, leading expert, graduate student of the Moscow Finance and Law University
FSUE "Protection" the Russian Interior Ministry, Moscow (Russia)
Annotation: the article deals with the assessment of the effectiveness of a particular project using the toolkit on Budgeting example of applied research on the subject.
Keywords: effectiveness of the project, project cost management, project budgeting, budgeting in small business.
УДК 338.2
УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В УСЛОВИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
© 2014
М.А. Волков, преподаватель кафедры менеджмента и права Южного филиала Национального университета биоресурсов и природопользования Украины
Крымский агротехнологический университет, Симферополь (Крым)
Аннотация. В статье рассмотрена сущность управления экономическими рисками предприятий пищевой промышленности в условиях неопределенности. Рассмотрены экспертно-когнитивного метода управления рисками предприятий пищевой промышленности в условиях неопределенности. Предложенная блок-схема основных элементов и параметров процедуры управления рисками пищевых предприятий.
Ключевые слова: риски, корпоративное управление рисками, автоматизированной системы управления предприятием, сбалансированной системы показателей.
Одна 3i свгтових сучасних тенденцш - це безперерв-не збшьшення цш на продукта харчування, яка негативно впливае на соцiально-економiчну обстановку в бшьшосп крат. У зв'язку з цим, важливою складо-вою комплексу заходiв щодо зниження несприятливих насладив зростання цш, е сталий розвиток впчизняних пвдприемств харчово! промисловосп, фшансово-господарська дiяльнiсть яких безпосередньо визначае собiваргiсть шнцево! харчово! продукци, i, вщповщно, рiвень ринкових цш на продукта харчування [3]. Ризик, який можна ощнювати як ймовiрнiсть (або можливють) вщхилення отриманих результата ввд запланованих, в тш чи шшш мiрi, е невщ'емною складовою управлшсько! та тдприемницько! дiяльностi будь-якого промислового пвдприемства.
Метою cmammi е дослщження методiв та моделей управлшня економiчними ризиками тдприемств харчово! промисловосп в умовах невизначеностг
Анал1з ocmaHHix публiкацiй. Проблеми розвитку та розмщення тдприемств харчово! промисловосп вщображено у працях П.П. Борщевського, В.В. Вгтвшького, М.Я. Дем'яненка, Л.В. Дейнеко, П.Т. Саблука, М.Г. Чумаченка та ш Серед зарубiжних i впчизняних вчених, що займалися окремими питаниями управлшня i планування слщ зазначити 1гошина Н.В., Бережну О.А., Панченко £.Г., Хеше П., Крейнину М.1., Птман Л., Брейлi Р., Гткша О.Ф., Тарасюк Г.М., Кваснюка Б., Мартиненко В., Норкотт Д., Сичевського М.П. та ш.
Виклад основного матерiалу. В сучасних умовах господарювання, яка характеризуеться нестабшьшстю зовшшнього i внутршнього середовища промислового тдприемства, переважна бшьшють управлшських ршень приймаеться в умовах невизначеносп i ризи-ку. У цьому зв'язку, процедури оцшки та управлшня комерцшним ризиком, як оцшки можливосп вщхилення досягнутих показнишв ввд планованих (як в позитивну, так i негативну сторону), повиннi реалiзовуватися при розробцi алгоритмiчного i програмного забезпечення автоматизовано! системи управлiння тдприемством (АСУП) рiзних галузей промисловостi [2].
Дослщження сучасних концепцiй i методологи управлшня ризиками промислових пiдприемств показало, що для оцшки насладив ризикових ситуацш широко використовуються рiзнi моделi пiдтримки прийняття ршень в умовах невизначеностi, яка визначаеться по-внотою вихiдноi iнформацii про можливють виникнен-ня та наслвдки ризиково! ситуацп. По повнотi вихвдно! iнформацii' ризиковi ситуацii' запропоновано роздшити на три великi групи: ситуацп з достатнiм об'емом ста-тистичних даних для визначення закону розпод^ ймовiрностей (у тому числi, для перевiрки необхiдних статистичних гiпотез) виникнення ситуацiй; ситуацii з недостатнiм обсягом статистично! iнформацii' для визначення закону розподшу ймовiрностей виникнення ситуацп; ситуацп з ввдсутшстю статистично! шформацп про можливiсть виникнення ситуацii.
1снуючий методичний апарат (методи «дере-
