CC BY
23Подання мехатзму пвдвищення економiчноl безпеки пiдприeмства, який формуеться на основi наукових пiдходiв i принцитв з використанням фундаментальних i прикладних теорiй, в широкому i вузькому сенсi констатуе множиннiсть його еле-ментiв, що доводить складнiсть процесу забезпе-чення безпеки. У зв'язку з цим необхiдний вибiр конкретних шструменпв механiзму в залежностi вщ умов функцiонування пвдприемства, стадп ро-звитку його фшансово-господарсько! дiяльностi, ^ як наслiдок, ввд справжнього рiвня економiчноl безпеки пiдприемства.
Список лггератури
1. Васильцiв Т.Г. Фiнансово-економiчна без-пека шдприемств Украти: стратепя та механiзми забезпечення: монографiя / Т.Г. Васильщв, В.1. Волошин; за ред. Т.Г. Васильева. - Львiв: Лiга-Прес, 2012. - 386 с.
2. Денисенко М.П., Колютченко П.Т. Прюритетт напрями посилення економiчноl безпеки. Економiка та держава. 2017. №2 3. С. 31-35.
3. Економiчна безпека тдприемства : [нав-чальний посiбник] / Л. I. Донець, Н. В. Ващенко. -К. : Центр учбово! лггератури, 2008. - 240 с.
4. Малащенко В. Економiчна безпека тдприемства як чинник ефективного корпоративного управлшня. Вюник Нацюнально! академи державного управлшня при Президентовi Украти. 2011. № 3. С. 283-291
5. Палта Н. Б., Свплична Ю.В. Шляхи запобiгання зовтштм та внутрштм загрозам економiчнiй безпецi промислового тдприемства. Економжа промисловосп, 2011. № 1. С.197-202.
6. Приходько С. В. Формування адекватного реальним виробничо-господарським процесам комплексу заходiв реагування на загрози економiчнiй безпецi // 1нвестицп: практика та досввд. - 2011. -№4. - с.52-56.
7. Пухальська Г. В. ЕкономГчш безпека пiдприемства: суттсть та И складовi / Г. В. Пухальська, Г. О. Христич // Вюник Хмельницького нацю-нального ушверситету. ЕкономГчш науки. - 2008. -№ 6. - Т.1. - С. 197-200.
8. Шеремет А.Д. Комплексный анализ показателей устойчивого развития предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 45. С. 2-10.
МЕХАНИЗМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Кострова Ю.Б.
Филиал ЧОУВО «Московский университет имени С.Ю. Витте» в г. Рязани, заведующий кафедрой бизнеса и управления, к.э.н., доцент
THE MECHANISM FOR DETERMINING THE DEVELOPMENT STRA TEGY OF AGRICULTURAL
ENTERPRISE
Kostrova Yu.
Ryazan branch of the «Moscow Witte University», Head of the Department of Business and Management, PhD in Economy, associate professor
Аннотация
Данная научная статья посвящена исследованию механизма формирования и оценки стратегии развития агропромышленного предприятия. Автором представлена организационная модель формирования и оценки стратегии развития агропромышленного предприятия. Показана взаимосвязь стратегии предприятия АПК с организационной структурой и корпоративной культурой. На основе проведенного исследования автором определены основные этапы реализации стратегии развития агропромышленного предприятия. Сформулирован вывод о том, что использование предложенного механизма реализации стратегии развития позволит получить предприятиям возможность внедрять новые технологии, использовать новые идеи.
Abstract
This scientific article is devoted to the study of the mechanism of formation and assessment of the development strategy of an agro-industrial enterprise. The author presents an organizational model for the formation and assessment of the development strategy of an agro-industrial enterprise. The interrelation of the agro-industrial complex enterprise strategy with the organizational structure and corporate culture is shown. On the basis of the study, the author identified the main stages of the implementation of the development strategy of an agro-industrial enterprise. The conclusion is formulated that the use of the proposed mechanism for the implementation of the development strategy will allow enterprises to get the opportunity to introduce new technologies, use new ideas.
Ключевые слова: стратегия, агропромышленное предприятие, управление, организационные изменения, организационная культура, управленческие процедуры.
Keywords: strategy, agro-industrial enterprise, management, organizational change, organizational culture, management procedures.
Механизм формирования и оценки стратегии развития агропромышленного предприятия при изменении условий внешней или внутренней среды должен быть направлен не только на выявление новых проблем и выработку их решений, но и на процедуру контроля уже принятых. Он требует постоянного анализа и совершенствования не только характера стратегий, типа организационных и производственных структур, процедур планирования и контроля, но и стиля руководства, квалификации персонала, их поведения, реакции на новшества. Механизм должен также воздействовать на эту среду с целью повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции [2].
Внутрипроизводственной рациональности с ее набором подходов по управлению и организации труда в производстве, снижению издержек, повышению качества продукции сегодня уделяется достаточно большое внимание. Агропромышленные предприятия вынуждены заботиться о гибкости и адаптивности своих внутрипроизводственных систем, позволяющих выявлять новые проблемы, разрабатывать новые решения и оценивать их при реализации для повышения эффективности деятельности.
Управление агропромышленным предприятием направлено на решение вопросов по росту производительности труда, совершенствованию планирования; повышению эффективной организации бизнес-процессов и их автоматизации; увеличению технической вооруженности труда; изменению трудовой морали, формированию требований работать по-новому, умений анализировать ситуацию, работать коллективно; решению возникающих социальных и экологических проблем. Сфера управления включает новые подходы к разработке и оценке выполнения стратегии, совершенствованию трудовых отношений, перестройке стиля и методов работы, квалификации высшего руководства в соответствии с новыми требованиями.
В этих условиях применительно к агропромышленным предприятиям требуются более сложные системы управления и контроля, которые приводят к изменению механизма формирования и оценки стратегии развития. Требуется не только развернутый стратегический анализ, который связывает перспективы и цели между собой для разработки стратегии развития. Требуются также методы доведения, передачи стратегии развития на нижестоящие уровни управления, а также оценки стратегии при ее реализации.
Все это поставило агропромышленные предприятия перед стратегическими проблемами совершенствования своей деятельности. При устойчивой тенденции снижения темпов производства агропромышленных предприятий появилась острая необходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших их последствий, но и из долгосрочных стратегий развития.
Поэтому возникает необходимость управления развитием агропромышленных предприятий на основе строгого соответствия его целям и стратегиям.
Основной задачей предприятий становится не только разработка системы целей и стратегий развития, но и поиск механизма их оценки при реализации, а также формирования конкурентных преимуществ [9].
Стратегия развития должна быть поддержана механизмом формирования системы стратегических и оперативных показателей ее оценки, позволяющих контролировать конкретные действия по выполнению целей и стратегий развития.
Адекватно растет потребность в более широком спектре управленческих процедур, факторов и показателей оценки действий. Изменяется и корректируется система стратегического управления на основе расширения управленческих рамок. Требуется умение оценить ситуацию, способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию развития; умение использовать в ходе управления новые методы и модели оценки стратегии; способность передать стратегию развития на все уровни управления при ее реализации.
Выбор базовых элементов механизма формирования и оценки стратегии развития на основе системы сбалансированных показателей должен учесть перспективные направления требований к развитию управления на предприятии, обеспечить выработку таких управляющих воздействий, которые приведут к достижению стоящих перед предприятием целей, подготовку перемен, способных охватить внутрифирменную деятельность предприятия, его затраты и ресурсы. Такими переменами могут быть выход на новые рынки сбыта, перестройка организационной структуры, использование новых технологий, совершенствование систем управления разработкой и оценкой стратегии развития.
Рассмотрим организационную модель формирования и оценки стратегии развития агропромышленного предприятия, включающую:
- целеполагание (процессы принятия решений);
- операционные процессы (бизнес-процессы);
- организационное проектирование (организационная структура, система управления, человеческие ресурсы) [5].
Основной задачей механизма управления является разработка стратегий развития предприятия до уровня основных стадий жизненного цикла и бизнес-процессов подразделений. Контроль выполнения целей предприятия на уровне операционной деятельности дает возможность понять, как отдельные подразделения, проекты и даже сотрудники компании влияют на достижение поставленных целей и каким образом следует корректировать ежедневную деятельность, ориентируя ее на реализацию стратегии.
Концепция сбалансированной системы показателей позволяет выделить стратегические цели и перевести их в численные, измеримые показатели оценки не только материальных, но и нематериальных ресурсов, таких как бренд, структура компании, сплоченность коллектива, которые тоже могут
иметь свою стоимость. Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно. В систему включаются показатели эффективности прошлого (так называемые запаздывающие индикаторы) и будущего (опережающие индикаторы), которые позволяют по косвенным признакам оценить влияние нематериальных активов на деятельность компании. Такая система является стратегическим ориентиром для среднего и высшего управленческих звеньев [7].
Моделью совершенствования подхода к разработке системы целей, стратегий и определяющих их показателей принята сбалансированная система показателей, позволяющая не только расширить традиционную систему показателей финансовой оценки, но и сбалансировать систему показателей по различным направлениям деятельности предприятия [3].
Последовательность выделения ключевых стратегических целей, перевод их в численные и измеримые показатели на разных уровнях управления и далее контроль и корректировка результатов могут быть представлены в виде управленческого цикла разработки стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей.
Модель позволяет сбалансировать систему показателей оценки не только по содержанию в долгосрочной и среднесрочной перспективе, но и по срокам реализации, а также определить решающие для достижения успеха направления деятельности [6].
Показатели принятия решений системы стратегического управления в этом случае интегрируются с другими системами, обеспечивающими управление в рамках предприятия, и в частности с системой управления бизнес-процессами производства - процессным проектированием и далее организационным проектированием.
Интеграция этапов управленческого цикла формирования и оценки стратегии развития на основе сбалансированной системы показателей и уровней управленческих решений при реализации стратегии развития позволит обеспечить реальное выполнение системы целей и стратегий, а также показателей и критериев их достижения.
Совершенствование формирования и оценки стратегии развития достигается через разработку системы механизмов управления агропромышленными предприятиями.
Необходимо, чтобы механизмы были в максимальной степени вовлечены в сферу управленческих процессов по созданию новых возможностей для агропромышленных предприятий, чтобы процессы в целом соответствовали принятым в производстве принципам, методам, подходам и максимально усиливали их воздействие.
Координация этих механизмов с внутрифирменным управлением должна осуществляться через соответствие допустимых областей выбора управляемых параметров на входе и выходе предприятия. Область управляющих воздействий
должна соответствовать области допустимых вариантов принятия решений и осуществления деятельности предприятия [4].
Ограничивающие условия должны отвечать ряду требований. Основные из них: эффективность (результативность) деятельности в виде дохода, чистой прибыли, удовлетворение потребностей потребителей (заказчиков), сохранение и улучшение морального климата в коллективе, законность и ликвидность, а также сохранение предприятия, его независимости, авторитета.
С учетом введенных выше требований к механизму формирования и оценки стратегии развития выделим основные условия управления - создание единого, взаимосвязанного и хорошо отлаженного механизма, направленного в первую очередь на достижение целей и выполнение стратегий развития предприятия.
Такие направления, как изменение внешней среды и движущих механизмов ее развития, формирование структуры ключевых компетенций, навыков и активов производства, приносящих прибыль, создание соответствующих управленческих систем, а также достижение гибкости структур и процессов производства, представляют собой элементы совокупного механизма.
Развитие - это закономерное, направленное изменение материальных и идеальных объектов. Одновременное наличие трех свойств характеризует процессы развития:
- обратимость изменений - циклическое воспроизведение постоянной системы функций;
- отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа;
- при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерного для развития единства.
Проведение изменений на предприятии приводит к созданию необходимых условий для осуществления деятельности, которая соответствует стратегии развития. Необходимость и степень изменений зависят от степени готовности предприятия к осуществлению стратегии. Основные факторы, определяющие степень изменений: состояние отрасли, состояние предприятия, состояние товара, состояние рынка.
Стратегические изменения включают в себя изменение организации (цели и культуры) и носят системный характер. Стратегические изменения -это основа выполнения стратегии. Все виды стратегических изменений на предприятии связаны с перестройкой организационной структуры (срок проведения небольшой); внедрением новой организационной культуры (долговременный период); формированием и мобилизацией ресурсов предприятия и его человеческого потенциала для осуществления стратегии.
На стадии выполнения стратегии усилия направляют на приведение организационной культуры в соответствие с выбранной стратегией.
Требования к перестройке организационной структуры:
- соответствие размера и сложности предприятия (уровню иерархии управления). Постепенность усложнения организационных структур: линейная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная;
- географическое расположение (создание региональных подразделений);
- технологии. Структура: должно предоставлять возможность проведения технологического обновления, способствовать возникновению и распространению идей технологического развития;
- отношение менеджеров к традиционной структуре или другой, предоставляет больше свободы и самостоятельности высококвалифицированным и творческим работникам;
- динамизм внешней среды. Внешняя среда стабильна - механистические организационные структуры, внешняя среда динамична - органические организационные структуры (высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений);
- соответствие стратегии предприятия [8].
Составляющие организационной культуры:
философия - смысл существования предприятия и его отношение к сотрудникам и клиентам; цели предприятия и средства их достижения; нормы поведения; правила поведения на предприятии; климат, оказывается в атмосфере предприятия и взаимодействия членов предприятия с людьми из внешнего окружения.
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем предприятия:
1. постоянные: интеграция внутренних ресурсов и усилий (общий язык и единая, понятная для всех терминология); установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма власти и лишения прав, а также закрепления статуса за отдельными членами предприятия; установление норм, регулирования неформальных отношений между лицами разного пола; разработка оценок поведения работников;
2. проблемы, которые приходится решать предприятию в процессе взаимодействия с внешней средой: разработка миссии, целей и средств их достижения.
Изменение организационной культуры происходит под влиянием следующих факторов:
- первичных: концентрация внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации на предприятии; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критерии поощрения сотрудников; критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения с предприятия;
- вторичных: структура предприятия; информационная система и организационные процедуры; дизайн помещения; мифы и истории о важных событиях предприятия; формализованные положения о философии предприятия [1].
Любое изменение встречает сопротивление, поэтому для их проведения необходимо:
- предусмотреть сопротивление изменениям (проводить анкетирования, опросы);
- уменьшить сопротивление (объединить людей в творческие группы для проведения изменений);
- установить статус-кво нового состояния (не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться чтобы новации были приняты членами предприятия).
Носителями сопротивления и носителями изменений являются люди. Люди боятся, что изменения на предприятии затронут сложившийся статус -кво (их работу и положение).
Отношение к изменению может быть: открытое или скрытое, с поддержкой или нет.
Условиями осуществления стратегии являются: приверженность членов предприятия делу; стремление членов предприятия к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.
Процесс мобилизации ресурсов включает в себя:
- приведение в соответствие стратегии с ресурсным потенциалом предприятия;
- распределение ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии (бюджет);
- установить стратегические ориентиры использования денежных средств;
- проанализировать потребность в денежных средствах отдельных частей предприятия;
- определить приоритеты в распределении средств;
- оценить источники поступления капитала.
Таким образом, механизм реализации стратегии развития агропромышленного предприятия включает этапы:
1. подготовки к проведению изменений (анализ возможностей развития предприятия - интеграционное, интенсивный рост, дифференциация и его потенциала - человеческого, технического, финансового, информационного;
2. планирование мероприятий по проведению изменений - перепроектирование организационной структуры, изменение организационной культуры, мобилизация ресурсного потенциала;
3. налаживание работы информационной системы предприятия - внедрение программного обеспечения обслуживания всех видов ресурсов, подсистема работы с внешней и внутренней информацией;
4. проведение изменений в рамках выбранного направления стратегии развития за основными ресурсами предприятия (основывается на преданности всех сотрудников выбранной стратегии развития);
5. оценка результатов реализации стратегии развития (проработки критериев и механизма контроля).
Выполнение стратегии - это творческий процесс, которым управляет руководство высшего уровня. Результат реализации стратегии развития ускоренными темпами на отечественных агропромышленных предприятиях зависит от:
- поддержки новаций органами власти;
- стиля поведения руководителей высшего уровня;
- осознания и принятия всеми работающими необходимости проведения стратегических изменений;
- информационной поддержки выбранного курса в средствах массовой информации.
В условиях быстрых изменений хозяйствования (переориентация на мировой рынок) национальных агропромышленных предприятий актуальным является вопрос проведения изменений для реализации стратегии развития. Результат реализации стратегии развития предприятия определяется эффективностью изменения структуры, культуры и мобилизации человеческого потенциала.
Использование предложенного механизма реализации стратегии развития позволит получить предприятия которым присущ органический тип хозяйствования (внедрять новые технологии, использовать новые идеи).
Для того чтобы получить наилучший результат реализации стратегии развития агропромышленного предприятия необходимо внести изменения в организационную структуру и культуру, а также мобилизовать человеческий потенциал.
Список литературы
1. Боровой, С. К вопросу об укреплении организационной культуры агропромышленного предприятия / С. Боровой, О. Шибаршина // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2020. -№ 4. - С. 30-33.
2. Егашев, С. Н. Регулирование процессов модернизации сельскохозяйственных предприятий в Российской Федерации / С. Н. Егашев, А. М. Кулакова, О. Ю. Шибаршина // Конкурентное, устойчивое и безопасное развитие экономики АПК региона: материалы межвузовской студенческой научно-практической конференции, 15 марта 2018 года. - Рязань: Рязанский государственный агро-технологический университет им. П.А. Костычева, 2018. - С. 42-49.
3. Кострова, Ю. Б. Методологические подходы к исследованию продовольственного рынка / Ю. Б. Кострова // Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты: сборник научных трудов 3-й Международной научно-практической конференции, 04 апреля 2018 года. -Курск: ЗАО "Университетская книга", 2018. - С. 9193.
4. Кострова, Ю. Б. Факторы риска, влияющие на деятельность предприятий АПК / Ю. Б. Кострова
// Вклад университетской аграрной науки в инновационное развитие агропромышленного комплекса: Материалы 70-й Международной научно-практической конференции, 23 мая 2019 года. - Рязань: Рязанский государственный агротехнологический университет им. П.А. Костычева, 2019. - С. 284289.
5. Кострова, Ю. Б. Использование концепции устойчивого развития при производстве продуктов питания: преимущества и противоречия / Ю. Б. Ко-строва // Современное состояние, перспективы развития АПК и производства специализированных продуктов питания : Материалы Международной научно-практической конференции посвящённой юбилею Заслуженного работника высшей школы Российской Федерации, доктора технических наук, профессора Гавриловой Н.Б., 24 апреля 2020 года.
- Омск: Омский государственный аграрный университет имени П.А. Столыпина, 2020. - С. 808811.
6. Кострова, Ю. Б. Сбалансированное управление в системе корпоративного менеджмента / Ю. Б. Кострова, Б. А. Костров // Донецкие чтения 2020: образование, наука, инновации, культура и вызовы современности : Материалы V Международной научной конференции, Донецк, 17-18 ноября 2020 года. - Донецк: Донецкий национальный университет, 2020. - С. 66-67.
7. Кострова, Ю. Б. Модель управления инновационной деятельностью компании: стратегический подход / Ю. Б. Кострова, О. Ю. Шибаршина // Вестник Московского университета им. С.Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. - 2020. - № 2(33).
- С. 29-37.
8. Шибаршина, О. Ю. Современные подходы к проведению модернизации на предприятии / О. Ю. Шибаршина // Современные технологии в науке и образовании - СТНО-2021: Сборник трудов IV Международного научно-технического форума, 03-05 марта 2021 года. - Рязань: Рязанский государственный радиотехнический университет имени В.Ф. Уткина, 2021. - С. 8-12.
9. Шибаршина, О. Ю. Понятие и содержание нововведений в организации / О. Ю. Шибаршина, Д. П. Стрелкова // Вестник Совета молодых ученых Рязанского государственного агротехнологиче-ского университета имени П.А. Костычева. - 2020.
- № 2(11). - С. 180-184.
