CC BY
27
ОЛЬГА КРАСИЛЬНИКОВА
МЕХАНИКА
РЕМОНТА
Сегмент независимых автотехцентров в России удивительно неамбициозен: до сих пор здесь не возникло крупных федеральных сетей наподобие британской KwikFit, французской Speedy или немецкой ATU. Супруги Шерзод и Барно Турсуновы, основатели сети автотехцентров «Вилгуд», — одни из немногих игроков, сделавших ставку на сетевое развитие в авторемонтном бизнесе.
Предпринимательская история четы Турсуновых полна неожиданных сюжетных поворотов. В родном Узбекистане они вели вполне обеспеченную жизнь, Шерзод был успешным дилером Uz-Daewoo. В 2001 году они решили начать с нуля в другой стране. В Америку визу не дали («И это оказалось к лучшему», — комментирует теперь Барно), так что поехали обустраиваться в Россию. Начали с того, что сняли контейнер на строительном рынке в Подмосковье и занялись торговлей отделочными материалами. Через пару лет у Турсуновых было уже с десяток точек, но довольствоваться торговлей «контейнерного» уровня не хотелось: все-таки они, выпускники физмата Ташкентского госуниверситета, подходили к бизнесу системно и искали совсем другого размаха. Следующим бизнесом стала оптовая торговля строительными материалами. Созданная Турсуновыми компания «Евродизайн» к 2011 году вышла на приличный годовой оборот — почти в 8 млрд рублей. И в этот момент Шерзод (именно он всегда отвечал в семье за стратегию) решил продать долю в бизнесе «Евродизайна». Анализ показывал, что приход в Россию западных сетей вроде «Леруа-Мерлен» не сулит предприятию в долгосрочной перспективе ничего хорошего. К поискам новой сферы
деятельности Турсунов подошел математически: нужен был масштабный розничный рынок, сложный, плохо «обустроенный», не подверженный кризису — такой, где можно хорошо развернуться с сетью. И авторемонтный бизнес показался ему именно таким. «Я тогда чуть не плакала, — вспоминает Барно. — Представляете, у нас был большой и красивый торговый бизнес, мы занимали почти 10% российского рынка ламината, а тут — даже не дилерский центр, а автосервисы».
ГАРАЖНЫЙ БЛЮЗ
С конкуренцией в авторемонтном бизнесе все в порядке: все-таки у нас в стране 54,5 тыс. сервисных станций, по подсчетам агентства «Автостат». Из них 7% — официальные дилеры, 35% — независимые СТО, остальное — гаражные и частные мастерские и узкоспециализированные точки (шиномонтажи, станции кузовного ремонта и т. д.).
Многие «независимые» отличаются малой площадью, имеют всего 2-3 бокса и предлагают ограниченный спектр услуг, описывает реалии сегмента Азат Тимерханов, руководитель пресс-службы «Автостата». Деловые обычаи здесь довольно своеобразны. Автомастера легко перетекают из формального
сектора занятости в неформальный (часто вместе с клиентурой), начиная оказывать услуги ремонта частным образом — «в гараже». А владельцам автомастерских редко когда свойственно бизнес-мышление. «Большинство из них не настроено на развитие, увеличение, масштабирование, — говорит Александр Груздев, генеральный директор <^РА Россия», ссылаясь на опросы, которые регулярно проводит его компания. — Им достаточно того, что у них есть; они просто получают удовольствие от работы. Многих устраивает весьма средний уровень дохода, и они трудятся по 3-4 дня в неделю». Вполне объяснимо, что такая среда до сих пор не породила много сетевых проектов. «Даже если считать сетью две точки, принадлежащие одному хозяину в пределах одного города, сетевых автосервисов у нас едва ли наберется 10%, — прикидывает Груздев. — А во Франции, например, доля таких автомастерских находится на уровне 50%».
В авторемонтный бизнес Шерзод и Барно Турсуновы зашли скромно — приобрели действующую СТО на улице Автозаводской в Москве. Предыдущий владелец рассказывал о хорошей прибыли, но проверить его слова было невозможно: отсутствовали какие-либо ИТ-системы, производственные процессы не были стандартизированы, учет велся «на коленке» (довольно типичная история для малого бизнеса). Турсуновых это не испугало: не имея опыта в авторемонтном бизнесе, они хотели на «пилотной» точке во всем разобраться и отладить бизнес-процессы, чтобы их можно было потом масштабировать. О первом своем опыте на новом поприще Барно говорит: «Мы были удивлены, насколько в этой сфере все оказалось плохо». База клиентов представляла собой лишь перечень номеров телефонов и марок автомобилей. Не было никакой возможности определить загрузку сотрудников и просчитать их производительность труда. Никто не контролировал качество услуг и не считал, сколько клиентов обращается на СТО повторно. Поэтому первым делом новые владельцы автосервиса установили
учетную программу, выбрав на рынке подходящее коробочное решение. С ее помощью удалось разглядеть довольно печальную картину: производительность труда в мастерской едва достигала 50%, простои были ужасающими, а заказы с трудом покрывали операционные расходы. О прибыли не было и речи.
— Сейчас подавляющее число частных автосервисов (до 90%) находятся на грани самоокупаемости, — говорит Шерзод Турсунов. — Их владельцы зачастую сами трудятся в качестве мастеров — наравне с наемным персоналом, чтобы что-то заработать. А все потому, что бизнес непрозрачен и не отлажен. Частое явление — механик, который обслуживает на станции собственных клиентов и кладет деньги себе в карман.
После тщательного анализа ситуации супруги Турсуновы принялись «поднимать» дело. По большому счету им предстояло побороться с многочисленными «дурными привычками» рынка.
ПЕРЕЗАГРУЗКА КЛИЕНТУРЫ
Для начала было решено получше узнать своих клиентов. Предприниматели разработали специальную анкету и вменили в обязанность мастеров ее заполнение, чтобы сформировать клиентскую базу. Подобная база позволила бы делать электронную и адресную почтовую рассылку с информацией об акциях и спецпредложениях, а также прозванивать клиентов, чтобы узнавать об их впечатлениях от качества оказанных услуг. Уже одно только это маленькое нововведение вызвало бурю недовольства в коллективе: мастера чувствовали, к чему идет дело, хотели по-прежнему «замыкать» клиентуру на себя и саботировали анкетирование.
Чтобы переломить ситуацию, Турсуновы разработали систему поощрений. Зарплата сотрудников стала складываться из окладной и премиальной частей. Последнюю нужно было зарабатывать отдельно — получая баллы за «правильные» действия. В частности — за заполнение анкет. В свою очередь,
клиенты за предоставление информации также получали различные бонусы.
В результате новаций компания обзавелась клиентской базой, но часть сотрудников покинула сервис, так и не сумев подстроиться под новые требования.
Получив в распоряжение номера телефонов всех клиентов автосервиса, предприниматели могли делать выборочный обзвон и контролировать работу своих мастеров. Но этого было недостаточно, чтобы полностью гарантировать себя от нечистоплотного поведения мастеров, пускающих деньги «мимо кассы». Следующим шагом стал запрет на использование личных мобильных телефонов для решения рабочих вопросов. Всем мастерам предписывалось использовать только корпоративные «трубки». Чтобы у сотрудников не возникало соблазна позвонить со своего личного номера, чета Турсуновых пошла на хитрый маневр: задача «Звонок клиенту» ставилась в учетной системе, а ее выполнение засчитывалось только при звонке с корпоративного номера. В противном случае задача считалась невыполненной, и за это списывались премиальные баллы.
В процессе «телефонной» модернизации «Вилгуд» потерял еще часть сотрудников, которые не были готовы к переменам. Впрочем, вновь нанятые специалисты легко принимали условия работодателя.
Как признается Барно Турсунова, старожилы авторемонтного бизнеса советовали им не перегибать палку и не провоцировать своими строгостями массовые увольнения мастеров: те ведь уходят не одни, а с клиентурой. Но жизнь показала, что лояльность клиента конкретному мастеру легко конвертировать в лояльность компании: при должной клиентоориентиро-ванности организация всегда переиграет мастера-индивидуала, потому что способна предложить клиенту гораздо больше.
Обороты игроков рынка
автосервисных услуг в 2015 году
Официальные дилеры
98,2 млрд руб.
независимые СТО
139,6
млрд руб.
19%
27%
Механики-частники, самостоятельный ремонт
279,2
млрд руб.
54%
Примечание. не учтена стоимость запасных частей и расходных материалов.
Источник: Автостат
ИТ ВСЕМУ ГОЛОВА
Через некоторое время стало очевидно, что представленные на рынке системы учета не могут удовлетворять специфические бизнес-запросы «Вилгуда». Супруги Турсуновы решили разработать собственную программу, для чего наняли в компанию команду программистов. Возможно, со стороны это казалось нерациональным — имея одну-единственную СТО, вкладываться в разработку дорогого программного обеспечения. Но Турсуновым для будущего роста нужен был надежный ИТ-движок.
Задача перед разработчиками софта была поставлена так: максимально запротоколировать производственные процессы для всех сотрудников СТО, оставив им лишь узкий «коридор» принятия решений. Выполнение всех производственных задач разбивалось на последовательные и понятные действия. При следовании регламенту работник получал премиальные баллы, при нарушении — терял.
— На основе облачных технологий, — объясняет Шерзод, — мы разработали ИТ-платформу, которая полностью техноло-гизировала и автоматизировала все процессы в компании, исключив воровство и наладив работу с клиентами. Иными словами, все действия сотрудников были «оцифрованы» и превращены в алгоритмы, от которых они просто не могут отклониться.
На тот момент в автосервисе работало 15 человек. Турсуновы хотели прописать в программе трудовые действия каждого. Начали с администратора и постепенно добрались до должности директора сервиса. В результате должностные обязанности каждого сотрудника оказались как на ладони: в программе можно было легко проследить, какие задачи и каким образом выполняются. Руководителю сервиса стало проще распределять нагрузку на своих подчиненных, количество простоев устремилось к нулю.
К сайту компании предприниматели привязали видеотрансляцию из ремонтных отсеков, а также вывесили статус ремонта в режиме онлайн. Таким образом, за действиями мастеров «Вилгуд» смогли следить не только руководители, но и сами клиенты сервиса.
По наблюдениям Барно Турсуновой, программа значительно повысила производительность труда: автомеханики оказались вдвое эффективнее, чем на любом другом СТО. Таким образом, компания смогла обходиться меньшим числом мастеров и значительно экономить на фонде оплаты труда.
ИТ-платформа получила название Wilgood К. За все время разработки в нее было вложено около 200 млн рублей. Немалые деньги: на них можно было бы открыть примерно три десятка СТО (инвестиции в открытие одного автосервиса с нуля в Москве в «Вилгуде» оценивают в 6-7 млн).
Запуск ИТ-платформы вызвал новую волну увольнений. (За время всех реформ на первой СТО Турсуновых обновилось 90% персонала.) Внедрение ИТ-решений всегда вызывает сильнейшее сопротивление персонала, подтверждают в компании Соге12, специализирующейся на разработке софта для автопредприятий. Автомеханики не желают работать в «прозрачной» системе, которая может лишить их теневого заработка. Но отказ от использования ИТ-решений создает непреодолимый барьер для роста бизнеса: без них один владелец физически не способен контролировать более трех точек.
После внедрения Wilgood ^ станция техобслуживания перестала нуждаться в неусыпном контроле со стороны вла-
дельцев: работа шла слаженно и не требовала вмешательства. Однако чета Турсуновых не торопилась масштабировать бизнес. Прежде перед супругами стояла задача организовать маркетинг. Они не хотели, чтобы каждый отдельный сервис самостоятельно беспокоился о рекламе и привлечении клиентов. Этот процесс следовало сделать централизованным. Для этих целей Шерзод и Барно организовали управляющую компанию с колл-центром и отделом продаж. Их функции также были привязаны к программе Wilgood В задачи департаментов входили поиск клиентов и их распределение по ближайшим СТО «Вилгуд».
Только после всех этих подготовительных шагов супруги наконец принялись за открытие новых автосервисов. Сегодня их уже 45 в шести городах России, но темпы роста сеть набрала такие, что Шерзод довольно уверенно сообщает: к марту следующего года их будет сто. Турсуновы всегда были чужды показного блеска, пафосных офисов, считали деньги. Сохранили они верность этой привычке и при выборе места для новых точек: никаких первых линий и дорогих районов. «Клиентов привлекаем через интернет, — говорит Барно, — а это снимает зависимость от местоположения».
Средний оборот автосервиса «Вилгуд», по данным самой компании, составляет примерно 4 млн рублей в месяц в Москве и 2,5 млн — в регионах. При этом новая СТО обычно выходит на точку операционной безубыточности за 2-4 месяца, а окупается за 18-24 месяца.
Быстрый рост авторемонтной сети привлек внимание других предпринимателей: к Турсуновым начали часто обращаться за франшизой. Шерзод и Барно не стали упускать шанс и разработали условия для сервисов, желающих работать по франчайзинговой схеме. Сейчас под брендом «Вилгуд» трудится 39 франчайзи.
Структура российского
рынка автосервиса в 2015 году
Количество точек, тыс. доля
официальные дилеры 3,7 7%
независимые сто 18,8 35%
узкоспециализированные сто (шиномонтаж, станции по кузовному ремонту, тюнинг-ателье и т. д.) 26 812 58%
Источник: Автостат
Среди постоянных клиентов «Вилгуда» более 100 тыс. частных автовладельцев. Фирма также активно развивает корпоративное направление — обслуживает автомобильные клубы, транспортные и страховые компании.
Конкуренты, разумеется, есть. Федеральные сети СТО сейчас строят несколько сильных игроков. Вровень с «Вилгудом» по числу точек идет «Белый Сервис», который присутствует в 32 городах. (Компания создана в 2009 году при ГК «Рольф», а в 2011-м выкуплена менеджментом.) Еще полдюжины конкурентов наступают на пятки. Так что скучно в сегменте щв в ближайшие 5-10 лет точно не будет. НИ
