CC BY
183МАРКЕТИНГ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ
Статья 2. Маркетинговая среда образовательной организации
Шевченко Дмитрий Анатольевич,
доктор экономических наук, профессор, зав. каф. «Маркетинг в сфере науки и технологий», Московский политехнический университет; 107023, Москва, ул. Б. Семеновская, 38; почетный член Гильдии маркетологов [email protected]
В статье рассматривается специфика воздействия факторов макро и микросреды на образовательное учреждение. На конкретных примерах рассматриваются методы PEST и SWOT анализа. Маркетинговые факторы представляют собой совокупность действующих за пределами образовательной организации (ОО) субъектов и сил, которые оказывают влияние на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми группами потребителей и клиентов. Внешние факторы микросреды ОО представлены покупателями, поставщиками, конкурентами, посредниками, контактными сообществами и группами людей, независимыми СМИ. Важнейшим и решающим звеном в цепочке факторов микросреды являются преподаватели и персонал. К контактным аудиториям относится любая группа людей или организаций, которые могут проявлять реальный или потенциальный интерес к деятельности образовательной организации. Потребители являются центральным фактором в модели управления образовательной организации. К контролируемым факторам внутренней микросреды ОО относятся высшее руководство и маркетинг учебного заведения. Менеджмент маркетинга осуществляет свои функции в рамках ответственности, которую определяет высший менеджмент образовательной организации. Современная международная политическая и экономическая конъюнктура привела к определенному свертыванию образовательных проектов, но дальнейшая интернационализация академической среды представляется будущим отечественного образования.
Ключевые слова: маркетинговая среда; образовательная организация; вуз; PEST-анализ; SWOT-анализ; стратегия развития образовательной организации.
Любая организация, в том числе образовательная, осуществляет свою деятельность в определенной окружающей среде. Чем более сложной, изменчивой и непредсказуемой является окружающая среда, тем большим рискам и конфликтам подвергается деятельность образовательной организации (ОО), тем более адаптационной и гибкой должна быть ее предпринимательская и хозяйственная деятельность.
Высокая адаптационная восприимчивость к сигналам и оперативное реагирование на вызовы окружающей среды делает ОО более конкурентоспособными в условиях рыночной экономики. Изучение изменений во внешней среде является ответственностью менеджмента организации, но маркетингу отведена особая роль. Маркетологи в отличие от менеджеров имеют в своем арсенале специфические инструменты сбора информации и исследований
внешнего окружения, им принадлежит особая роль. Организация посредством маркетинга осуществляет мониторинг конкурентной среды ОО, проводит исследования среди потребителей и клиентов.
Факторы окружающей среды ОО подразделяются на контролируемые и неконтролируемые, управляемые и неуправляемые со стороны менеджмента и маркетинга.
Внешнее маркетинговое окружение ОО представляет собой макро и микросреду.
Неконтролируемые факторы, находящимися за пределами ОО,
представляют собой независимые переменные, на появление которых оно реагирует соответствующим образом.
Макросреда включает изменения в демографической, экономической, научной и технической, культурной, политической сферах, оказывающих не прямое, а косвенное влияние на деятельность ОО (рис. 1) [1]. Учет неконтролируемых факторов внешней среды ОО в маркетинге носит название Р£57-анализ. Это аббревиатура от начальных букв английских слов: Р — РоЧ^оаК факторы
Основные силы, действующие в макросреде вуза
политико-правового окружения. Е — Есопот/'са/: факторы экономического состояния образовательного рынка. 5— §ос'юсиНиго1. факторы социального и культурного состояния образовательного рынка. Т — ТвсЬпо1од1сак факторы, характеризующие технологический прогресс в образовательной сфере.
Демографический фактор представляет собой измеряемые параметры, такие как. население и его численность, плотность размещения, возраст, соотношение полов, рас, рода занятий.
Экономический фактор — совокупность измеряемых факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Включает такие параметры как: распределение доходов, уровень цен, сбережений, задолженностей, доступность кредита.
Научно-технический фактор — факторы или силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности (в т. ч. угрозы).
Культурный фактор — набор социальных факторов, таких как: социальные институты, идеи, ценности, другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов, правил и норм потребительского поведения различных групп общества.
Политический фактор — совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают рыночную деятельность ОО и отдельных лиц в данном обществе и в данный момент.
Социокультурный фактор рассматривается в маркетинге как понимание отношения индивидов к самим себе, другим людям, различным организациям, обществу, природе и мирозданию.
Природный фактор — факторы, оказывающие влияние на развитие бизнеса, выражающиеся в сокращении запасов природных ресурсов, удорожании энергии, росте загрязнения окружающей среды, изменении роли государства в защите природы.
Маркетинговые факторы — совокупность действующих за пределами ОО субъектов и сил, которые оказывают влияние на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с целевыми клиентами.
Внешние факторы макросреды воздействуют на ОО в одностороннем порядке. ОО остается одно — предвидеть их появление и умело приспосабливаться к их воздействию.
Современная демографическая ситуация свидетельствует об отрицательной динамике прироста населения в России, особенно числа родившихся детей в 90-е гг., в частности, количество выпускников 11-го класса с 2006 по 2016 год сократилось в три раза (с 1,5 млн до 0,7 млн человек только в 2015 году).
От организаций маркетинга вузов потребуется пересмотреть список рентабельных и нерентабельных образовательных программ, задуматься о формировании ценовых стратегий приема абитуриентов на платное обучение. Более того, в сфере образовательных услуг должны произойти кардинальные перемены, которые уже ведут к закрытию ряда вузов, которые не смогут конкурировать с крупными университетами России.
Но демографический фактор рассматривается и как появление новых возможностей. Необходимо принимать в расчет тех абитуриентов, которые уже успели вырасти. Это более взрослые социально-демографические
группы населения. Прежде всего, молодежь, выпускники, менеджеры и др. категории. Для этих сегментов рынка вузами должны разрабатываться специальные предложения — образовательные программы (ОП) в вузе.
Поэтому в СПО и вузах все более задумываются о необходимости увеличения доли вечерней, заочной и очно-заочной форм обучения. Готовить привлекательные, пользующиеся спросом ОП магистратуры, второго высшего образования, аспирантуры, МВА, короткие и длинные ОП (36; 72; 100; 500 часовые образовательные программы и курсы)
Для руководителей вузов появляются новые возможности для использования стратегий международного маркетинга образовательных услуг. Об этом напоминают тенденции роста рынка импорта иностранных абитуриентов и экспорт высшего образования за рубеж, в первую очередь в страны постсоветского пространства.
Технологический фактор, новые тенденции в современном информационном пространстве открывают для вуза перспективы более активного использования дистанционного образования, которое должно стать приоритетным стратегическим направлением развития образования на перспективу. Сайт, социальные сети, электронная почта превращаются в понятный и удобный инструмент интерактивного взаимодействия студентов и преподавателей.
Готовы ли россияне платить за образование своих детей и свое собственное? Исследовательский холдинг Ромир в рамках июньского опроса населения задал респондентам ряд вопросов на эту тему. Аналогичный опрос проводился в феврале 2013 года. Полу-
ченную динамику трудно назвать позитивной.
С 2013 по 2015 годы сократилась доля тех, кто в той или иной степени готов платить за образовательные услуги, как свои собственные, так и своих детей. Если в 2013 году за образование детей готовы были платить 73% россиян, то в 2015 году такой ответ дали только 45% опрошенных.
За собственное образование в 2013 году готовы были платить 68% респондентов, а в 2015 — только 25%. Соответственно, более чем вдвое увеличилась доля тех, кто не готов к тратам на образовательные услуги.
За образование детей уже не готовы платить 46% опрошенных россиян, а за собственное образование — 67%. В 2013 году показатели равнялись 21 и 27% соответственно.
Тем, кто готов оплачивать образовательные услуги был задан уточняющий вопрос о том, какие виды образования они готовы оплачивать.
Получена следующая картина. За два года (2013 — 2015 гг.) немного увеличились доли тех, кто готов оплатить образовательный старт в жизнь своих детей.
15% россиян готовы платить за школьное образование при 12% в 2013 году,
18% допускают возможность оплаты обучения в колледжах и ПТУ при 13% аналогичных ответов двумя годами ранее.
Даже за первое высшее образование своих детей сегодня готовы платить на 10% больше респондентов, чем в 2013 году — 77%.
Зато в вопросе оплаты поствузовского образования была выявлена резко отрицательная динамика.
Значительно сократилось число тех, кто готов платить за второе высшее образование с 43% в 2013 году до 23% в 2015 году.
За магистерскую степень готовы заплатить 11% респондентов, хотя двумя годами ранее такой вариант ответа давали 25% опрошенных. В вопросе оплаты собственного образования также произошли изменения в сторону сокращения по всем вариантам ответов. Хотя по-прежнему наиболее привлекательными для респондентов остаются такие виды образования как:
♦ второе высшее (40%);
♦ повышение квалификации (31%);
♦ первое высшее (30%).
В 2013 году платить за второе высшее образование были готовы 69% опрошенных россиян. В 2015 году готовность платить за второй диплом сократилась на три четверти. Втрое уменьшалась доля тех, кто готов платить за магистратуру, и вчетверо — за аспирантуру*.
Вполне вероятно, что тенденция к сокращению доли россиян, готовых оплачивать образовательные услуги, объясняется всеобщей экономией на фоне кризиса. Как показывают другие опросы Ромир, в последние месяцы россияне сокращают расходы почти по всем категориям.
В 2013 году подавляющее большинство респондентов (71%) заявляли о готовности тратить до 50 тысяч рублей в год на оплату учебы. В 2015 году доля подобных ответов сократилась до 63%.
С 20% до 23% увеличилась доля тех, кто готов платить от 50 до 100 тысяч в год за образование. С 8% до 14% выросла доля россиян, кто может себе позво-
лить оплачивать образовательные услуги в размере от 100 тысяч рублей в год и выше.
Средняя сумма, которую россияне готовы были потратить на образование в 2013 году, равнялась 45 500 рублей, а 2015 году она повысилась до 54 тысяч. Вроде бы готовность к тратам на образование увеличилась почти на 19%. Однако, с учетом накопленной с начала 2013 год инфляции в 28,6%, сегодня россияне фактически готовы ежегодно платить за образовательные услуги на 10% больше, чем двумя годами ранее.
18% допускают возможность оплаты обучения в колледжах при 13% аналогичных ответов двумя годами ранее.
Спрос на СПО заметно вырос, почти на 30%! Скорее всего, наметилась устойчивая тенденция наряду с общим образованием получать профессиональное образование для большей устойчивости и стабильности в эти не простые годы в современной российской экономике.
Внешние факторы микросреды ОО представлены покупателями, поставщиками, конкурентами, посредниками, контактными сообществами и группами людей, независимыми СМИ и др.
Микросреда образовательной организации включает факторы, на которые она может оказывать хотя бы частичное влияние (рис. 2) [2].
Несомненно, когда дело касается формирования спроса, позиционирования образовательных программ и услуг (ОУ) в отношении отдельных рыночных сегментов (потребителей ОУ), образовательная организация активизирует свои маркетинговые усилия на
* В опросе приняли участие 1 500 человек в возрасте от 18 лет старше, проживающих во всех федеральных округах и типах населенных пунктах, включая сельскую местность. Выборка репрезентирует взрослое население России. Источник: http://romir.ru/studies/694_1437598800/.
эти внешние факторы (субъекты образовательного рынка) с целью получения позитивного для себя результата.
В отношении государства образовательная организация демонстрирует качество своих образовательных программ, их соответствие ФГОС. Как результат, аккредитация программ ОО, продление лицензии, выделение желаемых бюджетных мест.
По отношению к частным лицам, заинтересованным в собственном обучении или обучении своих детей, ОО демонстрирует положительные свойства бренда и уникальные характеристики ОУ. Цель — привлечь внимание, впоследствии рассчитывать на их поступление в ОО.
Взаимоотношения организаций и компаний с ОО сложнее. Сюда относятся усилия ОО заключить договора и выстроить отношения с целью трудоустройства своих выпускников, участия представителей частных организаций в учебном и образовательном процессе, контрактная форма обучения своих специалистов, повышение квалификации на базе ОО, переподготовка, прохождение курсов и пр. услуги.
Важнейшим и решительным звеном в цепочке факторов микросреды являются преподаватели и персонал, сотрудники ОО. В образовательных услугах используется модель факторов «5P», куда кроме образовательных программ (товаров — product), цены (ценности ОУ — price), доставки ОУ потребителю — place, продвижения, (реклама ОУ — promotion), добавляется пятое «Р» — персонал ОО. Качество работы которого измеряется только качественной подготовкой выпускников, их успешной профессиональной карьерой, поло-
жительной оценкой работы преподавателей и сотрудников со стороны студентов, активной научной работой преподавателя, исследователя и др.
К контактным аудиториям относится любая группа людей или организаций, которые могут проявлять реальный или потенциальный интерес к деятельности образовательной организации. Эти группы вступают в контакт с ОО и способны оказывать влияние на ее способность достигать поставленных целей. Эти группы, вступая в контакт, взаимодействие (договорные отношения, обмен мнениями, оценка имиджа, качества работы и др.) могут либо способствовать, либо противодействовать усилиям ОО по достижению ее поставленных целей. Перечень возможных контактных групп образовательной организации представлен ниже:
♦ СМИ;
♦ контактные аудитории государственных учреждений;
♦ министерство образования, учредитель;
♦ родители школьников, абитуриентов;
♦ работодатели;
♦ школьники, абитуриенты;
♦ выпускники вузов;
♦ преподаватели;
♦ потребители услуг, ассоциации;
♦ местные контактные аудитории;
♦ спонсоры;
♦ сообщества (клубы по интересам);
♦ ассоциации вузов (в т. ч. зарубежных);
ЗАКАЗЧИКИ: Государство, частные лица и организации
♦ широкая общественность;
♦ финансовые круги;
♦ другие вузы.
Потребители являются центральным фактором в модели управления образовательной организации. В качестве потребителей с точки зрения маркетинга можно рассматривать не только абитуриентов и студентов, но и профессорско-преподавательский состав и сотрудников ОО.
Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на ОО. Подобное воздействие может привести к прекращению деятельности или слиянию, присоединению образовательной организации к другой. Самым значимым фактором влияния государственных органов на деятельность ОО является их контроль качества реализации ФГОС.
Конкуренты — это важнейший фактор,влияние которого невозможно оспорить. Руководство каждой ОО хорошо понимает, что если не удовлетворять образовательные нужды потребителей эффективно, как делают это конкуренты, то вуз долго не сможет выполнять своих функций. Сократится набор абитуриентов на платные формы образования, которые в совокупном бюджете ОО составляют сегодня от 60 — 80%.
Для того, чтобы оказывать непосредственное влияние на спрос, инструмент маркетинга должен быть контролируемым. Но способность контролировать важнейшие
Преподаватели, Потребители:
сотрудники поступающие,
студенты
Контактные аудитории
Рис 2. Основные действующие факторы маркетинговой микросреды образовательной организации
Основные факторы маркетинговой микросреды вуза
ВУЗ
Конкуренты
переменные не означает полный и безусловный над ними контроль.
Воздействие на рождаемость, налоговые формы контроля со стороны правительства, влияние на «контактные аудитории» (посредники, кредиторы, конкуренты, пресса и др.) со стороны ОО являются важными, но не поддающимися контролю элементами внешней среды.
К контролируемым факторам внутренней микросреды ОО относятся высшее руководство и маркетинг учебного заведения. Причем следует иметь в виду, что сам высший менеджмент в состоянии и, благодаря своим волевым решениям, контролирует часть этих факторов (постановка целей, роль менеджмента и маркетинга и др.), а другая часть факторов контролируется менеджментом маркетинга (выбор целевых рынков, цели, структура и организация маркетинга) в тесном взаимодействии с другими службами ОО.
Менеджмент маркетинга осуществляет свои функции в рамках ответственности, которую определяет высший менеджмент ОО или организации.
К управляемым факторам со стороны маркетинга относятся размер и характеристики сегментирования, позиционирование образовательных услуг (ОУ), брендинг, отличительные конкурентные преимущества, доходы и удовлетворение потребностей покупателей, весь комплекс мар-кетинг-микс 4Р.
Выход на зарубежные рынки крупных ОО предполагает адаптацию и стандартизацию ОП с учетом особенностей экономики других стран. Для российских ОО это означает как появление новых возможностей (разработка и продвижение своей продукции
минуя национальные границы), так и угроз (усиление конкуренции со стороны иностранных более зрелых ОО).
Эти обстоятельства актуализируют важность и значение развития международного маркетинга. Внешние силы являются источником возможностей для маркетинга и получения прибыли, но и источником угроз. Многие передовые университеты разработали стратегии своего взаимодействия с международным образовательным сообществом. Среди них выделяются такие направления, как:
♦ создание на базе ведущих университетов совместных научных проектов с зарубежными вузами;
♦ обмен студентами, стажировки и командировки ведущих преподавателей в зарубежные университеты;
♦ участие в международных конференциях, усиление публикационной активности, повышение цитируемости в специализированных базах Scopus, Web of Science, РИНЦ;
♦ открытие специализированных институтов и факультетов, ориентированных на русскоязычную подготовку иностранцев. Среди вузов здесь выделяются такие лидеры, как РУДН и МГИМО;
♦ развитие филиалов за рубежом (прежде всего, в странах СНГ) Этот путь стал стратегической линией для МГУ, открывшего представительства в Баку, Душанбе, Ташкенте и Астане.
♦ введение в учебный процесс курсов на иностранных языках. Опыт СПбГУ, МГИМО, ВШЭ показывает, что для этого нужно активно повышать квалификацию собственных преподавателей, вводить материальные и ре-путационные стимулы, активно привлекать приглашенных про-
фессоров. При этом существует и проблема нежелания и неспособности многих студентов воспринимать лекции и семинары на иностранном языке;
♦ открытие международных программ, «двойных дипломов» преимущественно, на магистерских программах, где предусмотрена возможность чередования обучения в российском и зарубежном вузе;
♦ взаимодействие с посольствами и такими культурными центрами, как немецкий Институт имени Гете, Центр франко-российских исследований, испанский Институт Сервантеса, португальский Институт Камоэнса, китайский Институт Конфуция. Современная международная
политическая и экономическая конъюнктура привела к определенному свертыванию образовательных проектов, но дальнейшая интернационализация академической среды представляется будущим отечественного образования [3].
Важно отметить, что внешние факторы (силы) находятся вне сферы контроля ОО. Процесс адаптации не приводит к контролю внешней среды. ОО выявляют окна возможностей, обращая внимание на тенденции внешней среды. На основе анализа новых возможностей и угроз организация разрабатывает продуктовые, ценовые, коммуникационные стратегии с целью наиболее выгодным способом для себя и потребителей удовлетворить актуальные и потенциальные их потребности.
Наблюдения и исследования внешних сил, оказывающих свое воздействие на организацию, являются приоритетным направлением служб маркетинга в ОО. Эффективность разработок маркетинговых стратегий является
результатом компетентности специалистов маркетинговых служб, выражением сложившихся на основе многолетней практики прочных навыков и умений. Оценка тенденций во внешней среде осуществляется ОО посредством сбора и анализа информации. Различные данные могут быть получены от Росстата. Информация об образе жизни может быть получена на основе опросов потребителей. Технологическую информацию можно получить из отраслевых публикаций и специальных выпусков журналов.
Анализ внутренней среды образования является завершающим этапом исследования маркетинговой среды.
Анализ внутренней среды ОО позволяет:
♦ изучить внутренние источники эффективности организации, исследуя сильные и слабые стороны, возможности для развития и потенциальных угроз;
♦ оценить состав и взаимосвязи подсистем ОО: учебной, научной, хозяйственной, финансовой, экономической, управленческой и маркетинговой, что позволяет комплексно оценить возможности развития организации;
♦ увидеть «слабые звенья» и нарастающие внутренние проблемы организации, о которых не известно во внешней среде, и принять своевременные меры по их разрешению с минимальными затратами ресурсов [4]. Наиболее известным и распространенным методом анализа внутренней среды организации является 5^07"-анализ.
Данная маркетинговая методика позволяет оценивать и прогнозировать составляющие внутренней среды образовательного учреждения. Сильные и слабые стороны относятся к сложившейся внутренней среде ОО (системе управления, техническому развитию, технологиям обучения, персоналу, экономической деятельности, финансовому состоянию и маркетингу), возможности и угрозы связаны с внешней средой (рис. 3).
Исходными данными для анализа внутренней среды могут быть:
♦ годовой (квартальный) отчет о деятельности образовательных учреждений;
♦ бухгалтерский баланс за год или последний квартал;
♦ результаты проверки органов государственного контроля;
♦ докладные и служебные записки руководителей подразделе-
ний и заместителей первого руководителя образовательных учреждений;
♦ исполнительные сметы доходов и расходов хозрасчетных подразделений;
♦ результаты социологических опросов студентов, слушателей и учащихся;
♦ результаты анкетных опросов сотрудников;
♦ материалы заседаний ученого совета;
♦ рейтинги образовательных учреждений;
♦ жалобы студентов и слушателей или их родителей по вопросам оплаты и качества обучения; заказные публикации, разоблачительные статьи в «желтой прессе»;
♦ результаты диагностического анализа и самоанализа ОО.
В качестве вывода можно сделать следующее заявление: чем более полно и тщательно образовательная организация проводит 5^07-анализ, тем более точными станут стратегические ориентиры ее дальнейшего развития.
Ниже приводится пример беспристрастного и открытого для обсуждения 5^07-анализа одного из ведущих гуманитарных университетов России — РГГУ*.
Сильные стороны ("Strengths")
• поддержка власти
• удобное место обучения
• качество и сервис обучения: хорошие НПР, хорошая лаборатории, библиотека, столовая, спорт, музей, международное сотрудничество, просторные аудитории, ПДОУ
• хорошая репутация бренда
• прочные связи с лидирующими школами
Возможности ("ОрроЛипШев")
• своя рыночная «ниша»!
• отсутствие сильных брендов в локальном секторе рынка ОУ
• невысокий рост рынка ПДОУ у конкурентов
• делая ставку на нишевые ПдОу, можно выйти на позиции лидера в конкретном сегменте рынка
Слабые стороны ("Weaknesses")
• запаздывающее техническое обновление
• низкий ассортимент ОУ разных уровней
• отсутствие доступных и качественных уровней ПДОУ
• недостаточное знание марки (бренда) со стороны ЦА
• отсталый сайт и низкая активность SMM
Угрозы ("Threats")
• утрата поддержки власти
• возможная атака со стороны сильных конкурентов (назвать)
• экспансия коммерческих курсов Д.О., предлагающих доступное обучение для ваших сегментов рынка
• рост рекламной активности конкурентов, их интеграция с лидерами рынка труда
Рис. 3. SWOT-анализ образовательной организации. На примере одного из вузов г. Москвы
Источник: http://www.rsuh.ru/upload/press/ПСР РГГУ 2017-2020.pdf.
*
Анализ слабых и сильных сторон РГГУ, является отправной точкой для дальнейших улучшений в условиях новых внешних (политических, экономических, социальных и культурных) и внутренних (академических, финансовых, инфраструктурных) вызовов. Подобный анализ позволяет определить проблемы университета, понять, насколько вуз умеет использовать свои сильные стороны и внутренние ресурсы для дальнейшего развития, какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений, и найти оптимальные пути решения проблем. Слабые стороны РГГУ:
♦ отсутствие аналитической группы для системного анализа, стратегического планирования и управления изменениями в кризисный период;
♦ отсутствие продуманной маркетинговой стратегии вуза и систематической работы по мониторингу ситуации на рынке труда и образовательных услуг;
♦ недостаточность усилий по формированию положительного имиджа, бренда и репутации вуза в СМИ и в обществе;
♦ недостаточная работа с потенциальными работодателями, что, в свою очередь, вызывает определенные сомнения в перспективе трудоустройства у потенциальных абитуриентов;
♦ отсутствие системы фандрайзинга для привлечения дополнительных источников финансирования (например, спонсорских средств);
♦ недостаточность традиционных мер по набору абитуриентов, отсутствие
удобного пользовательского интернет-ресурса приемной комиссии, снижающее привлекательность вуза в глазах абитуриентов и их родителей;
♦ отсутствие четко сформулированных конкурентных преимуществ конкретных направлений подготовки;
♦ недостаточность использования в учебном процессе активных форм обучения;
♦ недостаточная вовлеченность вуза в процессы дистанционного образования, что сокращает потенциальное число абитуриентов, в том числе иностранных;
♦ отсутствие банка современных электронных образовательных ресурсов, доступного для использования преподавателями и студентами всех форм обучения;
♦ дублирование преподаваемых дисциплин, которое приводит к дополнительным затратам на содержание профессорско-преподавательского состава (далее — ППС);
♦ дублирование направлений подготовки, создающее ненужную конкуренцию между факультетами внутри университета;
♦ чрезмерное увеличение учебной нагрузки, что сказывается на общем снижении качества читаемых дисциплин;
♦ ограниченная возможность поддержки участия ППС в различных научных мероприятиях вне РГГУ, в том числе за рубежом (например, стажировок в зарубежных вузах);
♦ отсутствие четкой и прозрачной системы показателей научной эффективности, позволяющей проводить измерение трудозатрат в научных исследованиях; несоответствие наукометрической системы университета современным требованиям;
♦ отсутствие эффективной издательской политики, дефицит ресурсных возможностей для публикаций учебников, монографий, сборников, научной периодики и других изданий;
♦ сокращение внутренних научных грантов, что приводит к сужению спектра участия ученых вуза в российских и международных научных исследованиях и мероприятиях;
♦ снижение статуса и финансирования научной библиотеки РГГУ;
♦ слабое взаимодействие библиотеки и преподавателей как при комплектовании, так и при пользовании библиотечным фондом;
♦ рост общего числа трудовых конфликтов, связанных с введением непопулярных мер со стороны администрации (отсутствие мер по стимулированию труда, значительное сокращение нормативов, по которым рассчитывается нагрузка и пр.);
♦ снижение позиций РГГУ в образовательной среде России из-за скандальных ситуаций, дискредитирующих репутацию университета;
♦ необязательное отношение преподавателей и сотрудников к требованию аффилиации с РГГУ в научных публикациях*;
♦ устаревшая материально-техническая база (техника, оборудование и программное обеспечение); здания, требующие капитального ремонта; отсутствие достаточного числа аудиторий для обеспечения качественного обучения; неэффективное применение современных энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий в работе структурных подразделений РГГУ;
♦ недостаточное внимание к организации досуга и быта студентов.
* Обращаем особое внимание всех наших уважаемых авторов на этот пункт! Очень часто авторы из одного и того же вуза, факультета и кафедры называют их в своих статьях по-разному и разные адреса присылают. А уж на английский эту информацию переводят каждый в меру собственной и онлайн-переводчика фантазии! Какая уж тут аффилиация? (Прим. ред.)
Основные риски:
♦ усиление конкуренции на рынке высшего образования;
♦ большое число вузов-конкурентов, имеющих гуманитарные направления подготовки;
♦ сохранение негативного демографического тренда, связанного с низкой рождаемостью населения на рубеже 1990—2000-х гг. и отражающегося на численности потенциальных абитуриентов;
♦ ухудшение финансового состояния многих граждан, что ограничивает возможность оплаты обучения детей и сдерживает рост стоимости обучения;
♦ сложности с трудоустройством выпускников по некоторым гуманитарным направлениям подготовки;
♦ сокращение бюджетных мест (вплоть до полного исключения) по ряду направлений подготовки бакалавров и магистров;
♦ сокращение расходов федерального бюджета на гуманитарное образование, уменьшение объема финансирования, выделяемого из федеральных бюджетных средств и внебюджетного финансирования;
♦ недостаточное финансирование из федерального бюджета на содержание имущественных комплексов вуза;
♦ рост издержек, связанных с организацией учебного процесса. Сильные стороны РГГУ:
♦ государственный статус университета и выдача диплома государственного образца;
♦ история вуза, известность и узнаваемость бренда РГГУ как в России, так и за рубежом;
♦ наличие полного спектра направлений и специальностей современного гуманитарного цикла;
♦ разнообразие образовательных программ (бакалавриат, магистратура, дополнительное образование), реализуемых в рамках непре-
рывного образования (от пред-универсария, лицея и программ СПО до аспирантуры);
♦ междисциплинарность гуманитарных направлений, обеспечиваемых университетом;
♦ квалифицированный состав преподавателей с актуальными компетенциями;
♦ наличие на кафедрах научных школ, повышающих статус университета на рынке образовательных услуг;
♦ широкие связи с российской гуманитарной наукой (в числе преподавателей университета — ведущие ученые институтов РАН и других крупных научных организаций);
♦ сотрудничество с Федеральным институтом педагогических измерений, позволяющее принимать участие в разработке материалов ЕГЭ;
♦ наличие в университете специалистов-аналитиков, что позволит создать экспертный пул в области гуманитарного и социального знания как основу для усиления социальной значимости РГГУ;
♦ налаженное сотрудничество с зарубежными вузами, в том числе возможность обучения с получением двойного диплома в рамках партнерства с более чем 50 зарубежными вузами, а также участие в международных программах (TEMPUS, Эразмус и др.).
Конкурентные преимущества РГГУ в профессиональном образовательном пространстве обусловлены тем, что первый из созданных в России гуманитарный университет характеризуется как высшее учебное заведение принципиально нового качества:
♦ гуманитарное образование рассматривается и реализуется как системообразующий принцип обучения и преподавания в высшей школе;
♦ студенты и аспиранты университета являются активными участниками гуманитаризации образовательного процесса; их заинтересованность и вовлеченность в этот процесс выражает себя в многообразных формах научно-образовательной, проектной и творческой деятельности;
♦ университет создает среду, способную формировать современно мыслящую, способную к инновационным решениям, позитивно настроенную, социально- ориентированную личность;
♦ университет выстраивается как многосоставное пространство, открытое для свободной конкуренции различных идей, становится площадкой для формирования и взаимодействия различных научных школ и направлений;
♦ в университете в рамках единого образовательного пространства объединены разные социально-гуманитарные специальности и направления подготовки;
♦ вуз разрабатывает принципиально новые гуманитарные направления и профили подготовки;
♦ один из основополагающих принципов университета — принцип междисциплинарного взаимодействия: смежные специализированные программы, в открытии которых участвуют филологи и историки, политологи и востоковеды, лингвисты и /Г-разработчики, создают новые векторы современного гуманитарного образования;
♦ образовательные программы ориентированы на подготовку высококвалифицированных исследователей и специалистов в области социально-гуманитарного знания;
♦ многопрофильность университета образует благоприятную среду для формирования и распространения авторских курсов и оригинальных образовательных программ,
которые в совокупности создают креативный облик РГГУ;
♦ университет предоставляет студентам и аспирантам большие возможности выбора вариативных курсов и специальных семинаров, тренингов, мастер-классов;
♦ РГГУ является экспериментальной площадкой для апробации новых учебно-образовательных программ, учебников, учебных пособий;
♦ принципиальная инновация вуза — образование и воспитание средствами искусства: учебно-художественный университетский музей
имени И.В. Цветаева является уникальным центром формирования новых образовательных стратегий и нового качества гуманитарного знания;
♦ РГГУ включен в формирование социальной повестки дня, реагируя на запросы и потребности общества; принцип формирования опережающих социальных стратегий является своеобразной визитной карточкой университета;
♦ университет обладает интеллектуальным потенциалом, позволяющим ставить и решать крупные социально значимые научные и прак-
тико-ориентированные проблемы; на протяжении двух десятилетий РГГУ выступает в качестве мощнейшей экспертной площадки для апробации важнейших государственно-политических решений. Таким образом, РГГУ обладает необходимым опытом и ресурсами для постановки и решения актуальных и общественно значимых научно-образовательных, воспитательных и социальных проблем. Университет способен воспринимать современные вызовы и адекватно реагировать на них.
ЛИТЕРАТУРА
1. Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф, Сондерс Дж. Основы маркетинга. 9-е изд. — Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2003. С. 150 (Адаптировано автором).
2. Там же. С. 144.
3. Сафонов А. Демографическая яма» и вузы: как сохранить качество высшего образования? http://www.e-xecutive.ru/ educat¡on/proeducat¡on/1980999-demograf¡cheskaya-yama-¡-vuzy-kak-sohran¡t-kachestvo-vysshego-obrazovan¡ya.
4. Ванькина И.В. Маркетинг образования. https://market¡ng.w¡k¡read¡ng.ru/6067.
Marketing in Education. Article 2. Marketing Environment of Educational Organization Shevchenko Dmitry Anatolyevich,
Doctor of Economic Sciences, Head of the Department «Marketing in sphere of science and technology» in Moscow Polytechnic University; Bol. Semenovskaya str. 38, Moscow, 107023, Russia; Honorary member of Guild of marketers (GM) ([email protected])
In the article the influence of macro- and microenvironment factors on the educational institution is under consideration. Methods of PEST and SWOT analysis are investigated through specific examples. Marketing factors are the out-educational organizations complex of the entities and forces which influence the development and maintenance of profitable relationships with the target groups of consumers and clients. The external factors of educational microenvironment are submitted by customers, suppliers, competitors, intermediaries, contact communities and groups of people, independent media. The most important and decisive link in the chain of microenvironment factors are teachers and staff employees. The contact communities are any group of people or organizations that can demonstrate a real or potential interest in the educational organization activities. Consumers are the central factor in the model of educational organization management. Controlled factors of internal microenvironment of educational organization include top-management and marketing of educational institution. Marketing management implements its functions through the responsibility determined by the top-management of educational organization. Contemporary international political and economic situation has led to some curtailment of educational projects, but further internationalization of the academic environment seems to be the future of national education.
Keywords: marketing environment; educational organization; high school; PEST analysis; SWOT analysis; strategy of educational organization development.
REFERENCES
1. Armstrong, G.; Wong, V.; Kotler, F.; Saunders, J. (2003) Principles ofMarketing. 9th ed. Moscow, Williams Publ., 2003 (In Russian).
2. Ibid. P. 144.
3. Safonov, A. «Demographic pit» and universities: how to maintain the quality of higher education? Available at: http:// www.e-xecutive.ru/education/proeducation/1980999-demograficheskaya-yama-i-vuzy-kak-sohranit-kachestvo-vysshego-obrazovaniya.
4. Vankina, I.V. Marketing Education. Available at: https://marketing.wikireading.ru/6067.
