CC BY
4
Управление заключается в таких аспектах, как в предвидении (изучении и планировании будущей установки программы действий), в организации предприятия, в распоряжении персоналом, в согласовании действий и усилий, в контроле за всем происходящим.
Организационная структура и форма управления предприятием имеют большое значение в менеджменте. Благодаря данной структуре осуществляется управленческий процесс, принимаются управленческие решения, происходит обмен информацией между руководством, обеспечивается взаимодействие сотрудников.
Как и на любом предприятии так и на предприятиях индустрии питания менеджмент занимаю важную роль в организации работы предприятия, в подпорке кадров и внедрения инноваций.
Использованные источники:
1. Джилавян А.А., Горностаева Ж.В. Качество сервиса как фактор формирования имиджа организации общественного питания. В сборнике: Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах. Сборник научных трудов 4-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Горохов А.А.. 2015. С. 115-118.
2. Горностаева Ж.В., Поп К.В., Алехина Е.С. К вопросу о повышении качества услуг и культуры обслуживания на предприятиях питания. В сборнике: Теоретические и прикладные вопросы образования и науки сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции. 2014. С. 47-48.
3. Черничкина О.С., Пахомова А.И. Процветающий сервис как экономическое благо России // международный научно-исследовательский журнал. 2013. № 4-2 (11)
Фурсов В. А., доктор экономических наук
доцент, профессор Технологический институт сервиса (филиал) ФГБОУВПО «Донской государственный технический
университет» Россия, г. Ставрополь МАРКЕТИНГ УСЛУГ В СИСТЕМЕ ФУНКЦИЙ СЕРВИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В статье рассматривается развитие сервисного менеджмента как научной концепции управления сервисной организацией в виде совокупности различных функций менеджмента, связанной «цепью стоимости». Также анализируется содержание и роль функции маркетинга услуг в менеджменте сервисной организации и ее деятельности на рынке сервисных услуг.
Ключевые слова: концепция сервисного менеджмента, маркетинг сервисных услуг, функции сервисного менеджмента, сервисная экономика.
Характерной чертой современного этапа развития общества является формирование сервисной экономики, что означает, что сервисным организациям требуются новые управленческие и организационные решения в маркетинге, менеджмента, технологии, управлении взаимоотношениями между людьми: работниками организации и клиентами, заказчиками. В условиях нарастающего развития сервисной конкуренции возникает необходимость в новой организационной логике предпринимательства по сравнению с предыдущим индустриальным этапом развития общества.
Одной из проблем, возникающих в сервисной экономике перед руководством организации, состоит в том, чтобы не допустить возникновения «функционального бункера», когда каждая функция менеджмента существует изолировано от других, постоянно сохраняя свою независимость. [1] Функционализм, основанный на специализации в определенных областях решения задач, представляет старую традицию в бизнесе. Рассмотрение эволюции сервисного менеджмента требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисной организацией -управления маркетингом, управления операциями, управления человеческими ресурсами - является сутью сервисного менеджмента (рисунок 1). Поэтому, как предлагается в перечне проблем сервисного менеджмента, представленного ранее, три функции - маркетинга, операций и человеческих ресурсов - должны работать скоординировано, если сервисная организация стремится быть более предрасположенной к своим клиентам.
Рисунок 1 - Взаимосвязь функций маркетинга, операций и
человеческих ресурсов в системе сервисного менеджмента
Используя концепцию так называемой «сервисной цепью прибыли», Дж. Л. Хескетт и др. формулируют ряд причинных связей в достижении успеха в сервисных видах бизнеса. [6] Эти причинные связи в сервисной цепи прибыли обобщены ниже:
1. Лояльность клиента ведет к доходности и росту;
2. Удовлетворение клиента ведет к лояльности клиента;
3. Ценность направляет удовлетворение клиента;
4. Производительность служащих ведет к ценности;
5. Лояльность служащего ведет к производительности;
6. Удовлетворение служащего ведет к лояльности;
7. Внутреннее качество ведет к удовлетворению служащего;
8. Лидерство высшего руководства лежит в основе успеха цепи.
При этом можно выделить несколько линий поведения, которые являются критически важными для управления различными связями в сервисной цепи прибыли. Некоторые линии поведения касаются персонала (связи 4-7) и включают расход времени на работников передней линии, инвестиции в развитие перспективных менеджеров и проектирование рабочих мест, которые предлагают большую свободу для работников. Также в эту группу входит предположение, что выплата более высокой заработной платы приведет к уменьшению затрат труда, в результате снижения текучести кадров, роста производительности и более высокого качество. [5] Другой набор типов поведения сервисного лидерства сосредоточен на клиентах (связи 1-3) и делает акцент на идентификацию и понимание потребностей клиента, инвестиции, направленных на удержание клиента и обязательств по адаптации новых критериев качества работы, которые должны учитывать удовлетворение и лояльность, как среди клиентов, так и работников.
Рассмотренные связи и отношения демонстрируют взаимозависимость, которая существует между маркетингом, операциями и человеческими ресурсами. Не смотря на то, что менеджеры в пределах каждой функции могут иметь определенные обязанности, стратегическое планирование и выполнение определенных задач должны быть хорошо скоординированы. Ответственность за задачи, возложенные на каждую функцию, может быть сосредоточено в пределах одной организации или быть распределенной между основной сервисной организацией и ее субподрядчиками, которые должны работать в тесном сотрудничестве, если желают достичь желаемых результатов. [9] Хотя другие функции, такие как бухгалтерский учет или финансы, являются базовыми для эффективного функционирования сервисного предприятия, они нуждаются в менее тесной интеграции из-за их меньшей причастности к процессам создания и реализации сервисных продуктов.
Функция маркетинга
В сервисных организациях реализация маркетинговой функции выглядит несколько иначе, чем на производственных предприятиях. Многие сервисные операции, особенно относящиеся к поставке услуг, для которых обязательно присутствие клиента там, где предоставляется услуга, являются буквально «фабриками в поле», куда клиенты приходят в определенное время, когда они нуждаются в услуге. В большой сети (типа ресторанов быстрого питания, гостиниц, агентств по аренде или станций по ремонту автомобилей), сервисные участки (службы) организации могут быть расположены по всей стране, региону или даже по всему миру. Когда клиенты активно вовлечены в производство, и сервисный продукт потребляется одновременно с его производством, должен быть прямой контакт между операциями и потребителями. [2] Даже когда клиенты не вовлечены в производственный процесс, как в случае химчистки или ремонта бытовой техники, - они могут иметь тесные отношения с теми, кто выполняет работу. Передача автомобиля в ремонт, например, часто сопровождается обсуждением того, что, может быть неисправным и каковы причины. При получении автомобиля из ремонта, владелец может захотеть поговорить с механиком, чтобы узнать, что вызвало проблему, как она была установлена, и как избежать риска, чтобы это не могло повториться снова. В некоторых случаях, конечно, нет никакого контакта с персоналом, потому что клиенты, как ожидается, обслужат себя самостоятельно или свяжутся через более обезличенные СМИ типа почты, факса или Web-сайтов. [9]
Во многих услугах, в отличии от производства товаров, операционный менеджмент ответственен за управление сервисными системами распределения, включая розничные продажи. [5] Кроме того, контакт между операционным персоналом и клиентами - скорее правило, а не исключение, хотя степень этого контакта изменяется согласно характеру услуг, например, сотрудники, работающие «за кулисами» и никогда не сталкивающимися с конечными пользователями. В сервисном бизнесе для сильной, эффективной организации маркетинга все же требуется выполнять следующие задачи:
- оценивать и выбирать рыночные сегменты для обслуживания;
- исследовать потребности и предпочтения клиента в каждом сегменте;
- изучать конкурентоспособные предложения, определяя их основные характеристики, качественные уровни и используемые стратегии;
- проектировать «корневой» сервисный продукт, проектировать его характеристики для потребностей выбранных рыночных сегментов и гарантировать, что они соответствуют или превышают таковые у конкурентных предложений;
- определять уровни качества сервиса для дополнительных элементов, необходимых для увеличения ценности и привлекательности основного продукта или облегчения его покупки и использования;
- участвовать совместно с функцией операций в проектировании
полного сервисного процесса, чтобы гарантировать, что он является легким в применении и отражает потребности и предпочтения клиента;
- устанавливать цены, которые отражают затраты, конкурентные стратегии и чувствительность потребителя к различным ценовым уровням;
- увязывать местоположение и графики доступа к услугам с потребностями и предпочтениями клиентов;
- развивать комплекс коммуникаций, используя соответствующие средства, чтобы доставить сообщения предполагаемым клиентам о сервисных продуктах и продвигающие их преимущества.
- разрабатывать стандарты выполнения работ и услуг для того, чтобы устанавливать и измерять качественные уровни сервиса;
- гарантировать, что весь персонал, осуществляющий контакт с клиентом - работают ли они для операций, маркетинга или с посредником, понимал зависимость рыночной позиции сервисной организации и ожиданий клиентов от их собственной работы;
- создавать программы для поощрения и укрепления лояльности клиента;
- выполнять исследования, чтобы оценить удовлетворенность клиента после сервисного обслуживания и идентифицировать любые его аспекты, требующие изменений или совершенствования.
Результат выполнения этих задач состоит в том, что функция маркетинга в сервисной деятельности тесно взаимосвязана и зависит от персонала и процедур, осуществляемых функцией операций, а также от качества обслуживающего персонала, нанятого и обучаемого через функцию человеческих ресурсов. [5] В сервисном бизнесе в большей степени, чем на производственных предприятиях, функции маркетинга, операций и человеческих ресурсов должны постоянно, каждодневно совместно работать. Первоначально рассматривавшийся многими операционными менеджерами как «бедный родственник», маркетинг услуг теперь приобрел существенное управленческое влияние во многих сервисных предприятиях и имеет большое значение для стратегического планирования, организационного проектирования и делегирования обязанностей и полномочий. Человеческие ресурсы, также, во все большей мере начинают выполнять стратегическую роль.
Функция операций
Несмотря на то, что повышение значения маркетинга, функция операций все еще доминирует в линейном менеджменте в большинстве сервисных предприятий. Это следствие того, что операции - обычно наибольшая часть деятельности в сервисной организации - остаются ответственными за большинство производственных процессов, участвующих в создании и реализации сервисного продукта. Операционные менеджеры ответственны не только за оборудование, технологию и происходящие «за кулисами» процедуры, но также и за находящиеся в собственности
организации розничные выходы (точки) и другие средства обслуживания клиента. [3] При выполнении высококонтактных услуг операционные менеджеры могут направлять работу большее число работников, включая тех, кто непосредственно обслуживает клиентов. В высокотехнологических сервисных организациях на операционных менеджеров возлагается непосредственная ответственность за технологическую инфраструктуру и взаимодействие со специалистами по научно-исследовательским работам при проектировании и внедрении инновационных систем обслуживания. Они также ответственны за реинжениринг существующих операций, чтобы сделать их более производительными и эффективными. [10]
В традиционно ориентированных сервисных организациях большинство операционных менеджеров взаимодействуют с организацией дольше, чем их коллеги по маркетингу и полагают, что понимают ее лучше. Но даже здесь возрастает признание результатов, которые маркетологи могут сделать, в первую очередь, в понимании побуждений и привычек клиента, идентификации возможностей для развития нового сервисного продукта и входов на новые рынки, информируя нынешних и будущих клиентов о продукте и создавая стратегии формирования лояльности клиента на высококонкурентных рынках. [2] Несмотря на то, что в некоторых традиционных сервисных организациях операционные менеджеры могут продолжать считать, что маркетинг не должен непосредственно вовлекаться в линейный менеджмент, но и они готовы признать, что специалисты по маркетингу могут внести полезный вклад в проектирование сервиса.
Сервисные организации, которые признаны лидирующими в операциях массового производства стандартизированных услуг, продвинулись намного дальше к подходу, который можно назвать «массовой кастомизацией», позволяющему организации быть более отзывчивой к изменениям в потребностях клиента, не теряя из виду необходимость улучшать производительность. [8] Можно найти доводы в признании слабости подхода к сервисным операциям, согласно которому вначале следует сосредоточиться на том, что хотят клиенты, а затем минимизировать затраты на предложение желательного сервиса. Сущность такой стратегии они обосновывают операционной практикой (иногда основанной на изучении операций в производственных отраслях), привлекаемой для использования метода проектирования бизнес-процессов (blueprinting), чтобы устранить не добавляющие ценности операции. [6] Результатом является увеличение вовлеченности клиента в сервисное проектирование, обучение работников и усилия по расширению полномочий персонала.
Функция человеческих ресурсов
Немногие из сервисных организаций настолько продвинуты технологически, что могут действовать без работников. В действительности, многие виды услуг остаются высоко трудоемкими. Люди необходимы для
достижения операционных задач (как «передней», так и «задней» линий), чтобы выполнить большое множество операций по маркетингу и обслуживанию клиентов и для административной работы. [5]
Человеческие ресурсы как последовательная функция управления сформировались сравнительно недавно. Исторически ответственность за вопросы, касающиеся персонала организации, типа отношений между предпринимателями и работниками, оплаты труда и организационного развития персонала (или обучения) как правило распределялась среди множества различных служб. [4] В своей повседневной работе многие работники подчинены подразделениям операций. При этом управление человеческими ресурсами включает все управленческие решения и операции, которые непосредственно затрагивают характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами. Следовательно, управление человеческими ресурсами начинает выступать ключевым элементом бизнес-стратегии. [1]
Управленческие действия, относящиеся к персоналу, в современной сервисной организации могут быть сгруппированы в четыре направления (области) политики:
1. Поток человеческих ресурсов нужен для обеспечения необходимым количеством работников и правильным соединением компетентностей, которое соответствовало бы долгосрочным стратегическим потребностям организации, включая найм, обучение, продвижение и развитие карьеры.
2. В состав работы включают все задачи, связанные с упорядочением людей, информации, средств обслуживания и технологий, чтобы создать (или поддержать) услуги, произведенные сервисной организацией.
3. Системы поощрения обеспечивают понимание всех работников относительно того, какую организационную культуру стремятся создавать и поддерживать особенно с точки зрения желательных отношений и поведения. При этом не все поощрения являются материальными по своей природе, но и нематериальное признание также может быть мощным фактором мотивации.
4. Влияние персонала по поводу вклада каждого работника относительно бизнес-целей, оплаты, условий работы, развития карьеры, охраны труда, проектирования и выполнения рабочих задач. Работа по предоставлению больших полномочий персоналу ведет к смене характера труда и степени влияния на него работника.
Во многих сервисных организациях качество и подготовленность рабочей силы стали главным источником конкурентного преимущества, особенно в высококонтактных услугах, где клиенты могут устанавливать различия среди работников конкурирующих организаций. Строгие требования руководства к человеческим ресурсам - особенность многих успешных сервисных организаций. [4] В той степени, в какой от работников требуется понимание и поддержка целей их организации, наличие навыков и
подготовки, чтобы преуспеть на рабочих местах, признание важности создания и поддержания удовлетворения клиента, в такой же степени маркетинговые и операционные действия должны быть более управляемы.
Для того, чтобы управление человеческими ресурсами было успешным, оно должно быть функцией, направляемой менеджментом с полным пониманием перспективы организации. Служба управления человеческими ресурсами должна рассматриваться как стратегический консультационный партнер, обеспечивающий инновационные подходы и влияющий на ключевые решения и политику сервисной организации. [1] Среди задач функции человеческих ресурсов, как мы полагаем, должно быть установление систем, которые измеряют убеждения и ценности претендента для сравнения с убеждениями и ценностями, принятыми в организации, для того, чтобы заменить умозрительные решения по найму, которые часто заканчиваются быстрым увольнением и текучестью кадров.
Необходим также пересмотр прежнего отношения к программам обучения и переподготовки - ключевого элемента для развития передовых сервисных бизнесов. При этом важно не исходить из предположения, что всем работникам требуется одно и то же обучение. После первой оценки того, что работники уже знают и в чем преуспевают, функция человеческих ресурсов должна предоставить инструменты, которые позволяют работникам измерять и контролировать результаты их собственного обучения. Эта задача включает обеспечение возможностей для менеджеров изучать навыки лидерства, основанные на знании того, как действуют отдельные менеджеры в настоящее время, направляя своих работников. [3]
Разработка проблем сервисного менеджмента сегодня актуальна для российской экономики, где в настоящее время стремительно развивается бизнес сферы услуг (там создается более 60% ВНП), а также многие производственные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами, повышается спрос на соответствующих специалистов.
Таким образом, в настоящее время условием успешной деятельности большинства сервисных организаций становится преодоление их руководителями, менеджерами и персоналом сложившихся стереотипов мышления, переход от индустриальной парадигмы ведения бизнеса к сервисной, с использованием концепции маркетинга услуг, обеспечивающей реальные конкурентные преимущества в борьбе за потребителя, и применение принципов и инструментов сервисного менеджмента как концепции, адекватной современному этапу развития общества.
Использованные источники:
1. Бережной В.И., Цвиринько И.А., Фурсов В.А. Стратегический менеджмент на транспорте: учебное пособие. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. - 273 с.
2. Звягинцева Т.Е., Фурсов В.А. Управление формированием рекламного
бюджета предприятия // Kant. - 2012. - №3(6). - С.53-56.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Туризм. Гостеприимство. Маркетинг: Учебник. - М.: Юнити-Дана, 2012.
4. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. - М.; СПб.; Киев: ИД «Вильямс», 2005.
5. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. -2006. - №2. С. 158-172; - №3. С. 240-259. - №4. С. 354-369.
6. Роуз П.С. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. -М.: АНХ при правительстве РФ. Изд-во «Дело Лтд», 1995. - 768 с.
7. Фурсов В.А. Особенности маркетинга транспортных услуг // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2006. - №4. - С. 148-153.
8. Фурсов В.А. Формирование и функционирование регионального рынка транспортных услуг: концепции, методы, модели: монография. -Ставрополь: ГОУ ВПО «СевКавГТУ», 2011. - 306 с.
9. Фурсов В.А. Бенчмаркинг как инструмент рыночной деятельности предприятия // Вестник ИДНК «Теория экономики и управление народным хозяйством». - 2008. №3(7). - С. 96-102.
10. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р.С., Мердик. Р.Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002.
Цыбулько В.В. студент 4 курса Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ
РФ, г. Шахты
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ Аннотация. В современном мире информационные системы (ИС) являются неотъемлемой частью инфраструктуры любого предприятия. С их помощью происходит автоматизация работы организации, а также используя ИС руководители организации могут принимать верные решения по управлению и планированию деятельности предприятия.
Ключевые слова: информационные системы, программное обеспечение, базы данных, тенденции развития информационных систем.
На сегодняшний день современные информационные системы служат неотъемлемой частью инфраструктуры управления предприятием, а также открывают различные инструменты управления и обеспечения всех бизнес -процессов.
Информационные системы предприятия - это совокупность технологических, аппаратных и программных средств, предназначенных для автоматизации процессов в повседневной работе предприятия.
