CC BY
31
Логистическое управление внутригородскими поставками
в мегаполисе
Н.В. ЛОБАНОВ, ведущий эксперт по логистике ООО «Логика Роста»
Организация внутригородских перевозок для большинства компаний превратилась в кошмар. Пробки на дорогах Москвы и других мегаполисов стали привычным явлением, они не исчезают даже ночью и добрались уже до небольших по московским масштабам областных центров, таких, например, как Саратов.
Надежды на ГИББД растаяли как прошлогодний снег. Более того, появилась новая народная примета: вышел сотрудник ГАИ на дорогу — жди гигантскую пробку. Как в такой ситуации управлять внутригородскими перевозками? Как гарантированно, в соответствии с договором о поставках, развезти товар по торговым точкам?
Посмотрим на эту проблему взглядом логиста компании, имеющей 50—150 машин в арсенале.
Можно, конечно, организовывать транспортные поставки по старинке: загрузить машину, выдать документы, а дальше надеяться на водителя и на удачу. А потом, когда поставка товара будет сорвана, с глубокомысленным видом развести руками: «Что поделаешь, форс-мажор, пробки». И потерять клиентов и прибыль.
На помощь приходит логистика. Кратко ее можно представить «правилом шести»:
Getting the right product, to the right place, at the right time, in the right quantity, with the right quality, for the right cost. На русском языке это звучит так: Получить правильный продукт в правильном месте, в правильное время, в правильном количестве, правильного качества и с правильными затратами Рассмотрим это правило более подробно. Начнем с последнего пункта № 6, сделав на нем акцент — «с правильными затратами».
Эта статья бюджета особенно актуальна при работе с крупными розничными сетями, так как поставки товара в их точки идут очень маленькими партиями, а очереди, чтобы сдать привезенный товар измеряются часами, а то и сутками. Отношение сетей к поставщикам диктаторское на основании кабальных договоров. А крайним в цепочке поставок оказывается водитель.
Затраты компаний в бюджетных статьях на транспорт по поставке товара клиенту составляют 3—6% от цены товара. При поставках в сети эти затраты значительно превышают средние показатели. Однако ущерб от них можно минимизировать.
Несколько практических советов:
1. Не стоит спорить и пререкаться с сотрудниками сети — они работают за маленькую зарплату в формализованной клетке и не мотивированы на результат. Войдите в их положение и вместе обойдите незыблемые правила их регламентов.
2. Особо тщательно планируйте поставку в сеть, установите доверительные отношения с менеджером, который вас ведет и не поленитесь лишний раз согласовать время поставки и ассортимент товара. Те же самые согласования сделайте со своим складом и транспортным отделом. Сеть — это вип-клиент, поэтому отношение должно быть соответствующее.
3. Закрепите водителя-экспедитора за конкретным магазином сети — пусть он на своем уровне наладит отношения с сотрудниками магазина, проинструктируйте его соответствующим образом. Сотрудникам склада сети мало платят и жестко регламентируют и формализуют их работу, поэтому чтобы не нарваться на «итальянскую забастовку» при сдаче товара, снабдите водителя «дополнительными» финансовыми средствами. Поверьте, это дешевле, чем суточный простой около их склада, а потом отказ от приемки товара из-за какой-нибудь мелочи.
4. При составлении маршрута выделите для сети отдельную машину соответствующего размера, может быть, даже «каблук», если товара три коробки. Загружая в «сетевую» машину товар других точек, вы повышаете риск срыва
сроков поставки в них, а это может повлечь серьезные штрафные санкции.
5. Ни в коем случае не посылайте в сеть наемную машину, даже со своим экспедитором — можно остаться в убытке при оплате такого рейса.
Главное: организация управления внутригородскими перевозками всегда должна рассматриваться с точки зрения их рентабельности, так как выйти за рамки бюджета здесь очень легко. Основной показатель — относительная стоимость поставки к стоимости доставляемого товара.
На фоне вышесказанного хочу отметить еще одну проблему — деталь, присущую почти всем компаниям, работающим в малом и среднем бизнесе. Это отсутствие в их КИС достоверной справочной информации о габаритах и весах товара и его упаковок. Без этого планирование оптимальной загрузки машин походит на гадание на кофейной гуще. Этот факт говорит о значительных издержках, которые несет компания, посылая на маршрут полупустую машину или разбирая на складе то, что в машину не влезло.
О какой рентабельности после этого можно говорить?
Пункт №1 — «получить правильный продукт» — слабое место многих компаний. Когда водителю, сидящему в машине, загружают невесть что и невесть как, то вероятность того, что возникнут проблемы с клиентом при сдаче-приемке товара резко возрастает.
Несколько практических советов:
1. Водитель по возможности должен быть экспедитором (за дополнительную плату, конечно).
2. Водитель должен присутствовать при погрузке и выгрузке товара, а если он еще и экспедитор, то принять и сдать товар по количеству мест и наименованиям артикулов, тщательно проверив упаковку и укладку товара.
3. Лучше, если сдача-приемка будет производиться не в авральные утренние часы, а ночью — в спокойной обстановке дежурному водителю-экспедитору. Правда, здесь возникает двойная материальная ответственность, но на
практике это не является проблемой — водители не будут подставлять друг друга из-за «эффекта бумеранга».
Пункт №2 — «в правильном месте» — тоже не редкость, когда план поставок и маршруты составляются «на ходу», если вообще составляются. А водители с утра собираются у диспетчера и ждут, пока тот соизволит придти на работу, попить кофе, покурить, а если это дама — сделать макияж.
И это все вместо того, чтобы уже быть на складе и рано утром, пока нет пробок, выехать на маршрут.
С местом доставки тоже не всегда бывает гладко, так как в сопроводительных документах часто встречаются названия компаний, не соответствующие раскрученному бренду клиента, и водителю сложно понять, туда ли он приехал. В моей практике бывало, что водители разгружались на соседнем складе с аналогичной продукцией, после чего начиналось выяснение отношений.
Несколько практических советов:
1. Планирование и контроль внутригородских перевозок — это больная тема почти для всех. Как правило, это связано с плачевным состоянием КИС — корпоративной информационной системы компании, с не прописанным документооборотом, не согласованными и не утвержденными регламентами и нормативами бизнес-процессов и операций.
Немного о практике составления маршрутов по внутригородским перевозкам (на примере Москвы)
1. Первым шагом в составлении маршрута является определение на карте координат вашего склада и точек ваших клиентов. Если у вас больше 10 машин, то вручную эта процедура становится весьма трудоемкой. При использовании ПО возникает проблема качества электронной карты.
2. Второй шаг — разделение города на зоны.
Такое деление может строиться по разным принципам — все зависит от расположения, группировки и типа клиентов. Возможно деление по округам, возможно по радиальным направлениям вдоль основных трасс, возможно выделение зоны близ МКАДа, третьего кольца, Садового кольца — это процесс творческий и зависит от специфики бизнеса компании. Необходимо учесть, что въезд в разные районы Москвы ограничен для определенного вида транспорта.
3. Третьим шагом группируете клиентов согласно выбранным зонам.
4. Четвертый шаг — составление и расчет маршрута исходя из оптимизации расстояния и времени. Определить расстояние между адресами по электронным картам в Интернете сейчас не представляется сложной задачей. Время прохождения этого расстояния по Москве можно просчитать исходя из средней скорости движения 15 км/час. Время на приемо-сдачу и разгрузку товара определяется индивидуально путем хронометража. Если у вас таких данных пока нет, то условно можно принять время на приемо-сдачу на одну точку 20 мин, а время разгрузки товара 15 мин на 100 средних гофрокоробов. Далее все просто — сумма временных отрезков между точками равняется времени рабочей смены водителя. Когда у вас один склад, с которого идет развоз товара, маршрут, как правило, делается кольцевым, если складов несколько, то задача серьезно усложняется.
5. Проверка и тестирование маршрутов. Хорошо, если у вас постоянные точки развоза, в этом случае полезно самому проехаться по нескольким маршрутам и посмотреть уровень ошибки. Если адреса клиентов каждый раз разные, то можно использовать статистику по ближним к ним точкам.
6. Обязательно в качестве проверки учитывайте мнение опытных водителей. Ехать-то им придется.
7. Как бы грамотно вы ни составили маршруты, без толкового диспетчера качественная реализация внутригородских поставок весьма затруднительна.
Возможности современного ПО для транспортных отделов:
Основные возможности:
1. Трассировка и мониторинг:
— подробные электронные карты местности
— выбор оптимальных маршрутов
— прокладывание маршрутов на карте
— установка контрольных «точек маршрута»
— зонирование
— «запретные зоны» для въезда
— контроль прохождения маршрутов
— контроль времени стоянок, доставки груза
— просмотр автомобилей «по группам» и «по ответственным»
2. Контроль состояния транспорта и груза:
— местоположение и скорость автомобиля
— установка датчиков на ТС
— отслеживание пройденного расстояния
— контроль включения двигателя
— контроль температуры в салоне, в рефрижераторе
— контроль давления и изменения объема (для цистерн)
— контроль массы
— контроль расхода топлива
— включение счетчиков в такси
3. Безопасность:
— контроль включения двигателя
— контроль открытия дверей
— идентификация водителя
— оперативная связь водителя с диспетчером в любое время суток
— автоматическая передача координат при срабатывании сигнала тревоги в диспетчерский центр
— плавная блокировка двигателя
— выезд на место происшествия подразделений ГУВД
4. Информация и отчетность:
— базы данных водителей, клиентов, транспортных средств
— архивирование данных
— отчет универсальный
— отчет по заданным параметрам.
— экономия топлива, сокращение пробега и времени рейсов
— повышение безопасности и надежности перевозок
— качественно новый уровень владения информацией
— снижение страховых взносов
— повышение исполнительской дисциплины
— улучшение качества предоставляемых клиентам услуг.
Чтобы как-то решить проблему, нужно хотя бы на сутки вперед иметь план поставок, согласованный с клиентом. КИС вообще должна содержать полную информацию о товаре и клиенте.
2. Сейчас появилось много ПО — программных обеспечений, их еще называют «маршрутизаторы». Они способны разрабатывать предварительные маршруты в статике, т.е. до выхода машин в рейс, и с помощью GPS контролировать их прохождение.
Но для внутригородских перевозок точность и актуальность применяемых карт оставляет желать лучшего. Поэтому доверять данным системам без проверки пока опасно.
Кроме того, в них еще не реализован очень важный и необходимый функционал, такой как:
• автоматизация «обратных связей» от машины через электронный регистратор или мобильный телефон.
• изменение маршрутов в динамике (когда машины уже на маршруте) на основании информации, поступающей от «обратных связей».
Возможно, этот потенциал где-то и реализован, но я пока не видел. Электронные технологии развиваются быстрыми темпами, поэтому есть надежда на более полную реализацию ПО для перевозок и на снижение их стоимости (не будем забывать о пункте № 6).
3. На появление систем автоматического контроля автомашины с помощью GPS, где в режиме реального времени снимаются в КИС данные не только о местонахождении машины, но и основные ее параметры, расход топлива, скорость и т.д., многие водители реагируют негативно и уходят из компании. Поэтому нужно быть к этому готовым и разработать хорошую объективную систему мотивации водителей.
Пункт №3 — «в правильное время». Реально управлять перевозками можно только зная и отслеживая каждую минуту движения транспорта.
Чтобы доставить товар точно в срок, нужно обладать текущей информацией и корректировать свои действия, действия водителей, на ходу корректируя и согласуя с клиентом планы доставки.
Несколько практических советов:
1. Пробки на дорогах — бич транспортного логиста. Они появляются, когда не ждешь и где не ждешь. Прогнозу поддаются, но слабо. Как можно с ними бороться? Только противопоставить им систему мониторинга и контроля.
Если у вас пока нет серьезной компьютерной системы — допустим, она вам
не по карману — то хотя бы выдайте водителям мобильники, пусть они отзваниваются диспетчеру при прохождении контрольных точек или возникновении проблем на дороге. А диспетчер в свою очередь будет предпринимать адекватные корректирующие действия.
2. Пробки можно упреждать, изменив график развоза товара. Как я говорил выше, товар лучше загружать в машины ночью, чтобы в семь утра водитель уже ехал по свободным дорогам.
3. Предоставьте водителю право отклоняться от маршрута, ведь ему виднее состояние заторов, да и «сарафанное радио» работает быстрее любого компьютера. Не стоит полностью доверять мониторингу из компьютера. При этом водитель должен быть четко «за-мотивирован» на доставку товара клиенту точно в срок. Это очень важно!
4. По мониторингу диспетчер может видеть отклонение от заданного времени доставки клиенту. Что делать? Как минимум нужно созвониться с клиентом и предупредить об изменении времени доставки товара. Такие мелочи благоприятно сказываются на отношениях и серьезно снижают взаимные издержки от случившегося отклонения.
5. Периодически проводите статистический анализ времени маршрутов и корректируйте исходную информацию в КИС. Со временем точность планирования достигнет удивительной величины, несмотря на пробки и прочие «сюрпризы» на дороге. Главное, у вас должна быть упреждающая система. Какая? Это зависит от вашего кошелька.
6. В некоторых компаниях вместо того, чтобы составить с клиентом грамотный договор о долговременном сотрудничестве, доверии и описать работу с претензиями, практикуются разовые бизнес-контакты. Результат — стойкое недоверие, которое выливается в обязанность полного поштучного пересчета товара при сдаче-приемке.
Эта необоснованная процедура отнимает массу времени и нервов — у кладовщиков, водителей, клиентов. А между тем, по ПБУ вполне достаточно выборочной проверки до 10% товара. В этом потерянном времени сокрыты огромные ресурсы к развитию.
Общая задача логистов и коммерсантов — повышение уровня взаимного доверия в отношениях грузоперевоз-чика и грузополучателя.
Пункт №4 — «в правильном количестве». Цепочка индивидуальной материальной ответственности в сочетании с адекватной системой мотивации не должна прерываться ни на миг — это
необходимое условие того, что товар доедет до клиента в нужном количестве.
В некоторых компаниях экономят на упаковке, маркировке товара и собранных клиенту заказов и получают неразбериху, пересортицу, значительное увеличение времени по грузопереработке и приемо-сдаче заказов. А это не что иное, как потерянные деньги компании и клиента, снижение уровня качества сервиса, который, наконец, и у нас становится важнейшим критерием при выборе бизнес-партнера.
Господа, не экономьте на фирменном скотче, новых гофрокоробах и поддонах — это очень дорого вам обойдется!
Пункт №5 «правила» — «правильного качества». Качество поставляемого клиенту товара, безусловно, зависит от проверки качества во всей цепочке поставок, начиная от производителя. Но на последнем этапе водитель может привезти клиенту «винегрет», а не товар. И весь труд предшественников насмарку!
А ведь нужно опять-таки соблюсти несколько элементарных правил:
• материальная ответственность водителя,
• правильная упаковка товара и укладка его в машину,
• страхование перевозки.
Тогда водитель десять раз подумает, с какой скоростью ехать по ямам, рельсам и выбоинам, а вероятность порчи товара резко снизится.
Тем более, что согласно ст. 57 Устава автомобильного транспорта РФ
«..Шофер обязан проверить соответствие укладки и крепления груза на
подвижном составе требованиям безопасности движения и обеспечения сохранности подвижного состава, а также сообщить грузоотправителю о замеченных неправильностях в укладке и креплении груза, угрожающих его сохранности. Грузоотправитель по требованию шофера обязан устранить обнаруженные неправильности в укладке и креплении груза».
Вот все шесть элементарных пунктов правила логистики, при соблюдении которых вы можете существенно улучшить организацию управления внутригородскими поставками и перевозками.
Несколько практических советов по мотивации водителей:
1. Система мотивации должна быть простой и понятной водителю с его точки зрения. Сложная схема с большим количеством формул и составляющих способна создать впечатление, что она создана с целью запутать человека и уменьшить реальную зарплату.
2. Дополнительные функции водителя, такие как экспедирование, погрузо-разгрузочные работы, инкассирование, использование своего сотового телефона и др. должны быть оговорены заранее, регламентированы, нормированы и, естественно, дополнительно оплачены в виде фиксированных доплат.
3. Базовая часть зарплаты — оклад должен быть гарантирован и составлять не менее 70% от всей заработной платы водителя.
3. Соотношение суммы «на руки» и оклада должно пропорционально зависеть от реально отработанного време-
ни, с учетом коэффициентов «ночных» и «выходных» по ТК РФ.
4. Нарушение работодателем ТК РФ, не согласованное с водителем, ведет к ответным мерам со стороны водителя, воровству, снижению производительности и качества труда, работе на «показуху».
5. Показатели для начисления или уменьшения премиальной (до 30%) части зарплаты могут быть следующие:
• объем и вес перевезенного товара с поправкой на тип машины,
• количество заказов или точек клиентов,
• количество возвратов на склад под загрузку,
• длина маршрута в километрах,
• расход топлива с поправкой на тип и пробег машины,
• удержание за порчу товара при перевозке,
• штраф за необоснованный срыв поставки товара клиенту,
• штраф за обоснованную претензию клиента и др.
6. Передача автомашины компании в лизинг водителю позволяет в несколько раз снизить эксплуатационные затраты и иметь преданного и лояльного сотрудника.
Схема проста. Например, компания приобретает Газель за 300 тыс. руб. и заключает договор с водителем, что по истечении трех лет или пробега в 100 тыс. км он выкупает машину за четверть ее стоимости, т.е. за 75 тыс. руб. Выгодно и компании и водителю.
