CC BY
0Казахский национальный университет им. аль-Фараби, г. Алматы, Казахстан
E-mail: doctor.m19@mail.ru
Аннотация. Эффективное руководство со стороны медицинских работников является жизненно важным в современном здравоохранении. Основным фактором, лежащим в основе этого, является стремление к повышению качества медицинского обслуживания на фоне постоянно растущих требований к медицинскому обслуживанию и необходимости повышения эффективности и производительности. Существует множество причин, по которым программы повышения качества терпят неудачу, однако отсутствие вовлеченности медицинского персонала и его сопротивление изменениям являются одними из наиболее важных факторов. Клиницисты, которые берут на себя руководящие роли, должны преодолеть эти барьеры и принять стиль руководства, который является инклюзивным и отвечает потребностям медицинских работников. В конечном счете коллективный подход к руководству с наибольшей вероятностью приведет к созданию и поддержанию улучшения качества [1].
Ключевые слова: лидерство, руководство, здравоохранение, повышение качества.
Краткая история лидерства в здравоохранении
Со времен зарождения клинической медицины всегда существовали лидеры, вдохновляющие будущие поколения клиницистов и академиков. Эти лидеры неизменно считались высокохаризматичными, но потенциально также высокомерными и склонными к оспариванию в процессах принятия решений. Такую форму диктаторского руководства трудно оправдать в современном здравоохранении, где организации состоят из сложных взаимодействий между большим числом профессионалов с множеством разнообразных функций.
Однако концепция изменения роли клиницистов в управлении пациентами у постели больного и превращения их в важные управленческие роли в организациях здравоохранения не является современной. В докладе Cogwheel от
ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА
1967 года содержался призыв к большему вовлечению клиницистов в управление. В 1970-1980-е годы больницы управлялись на основе консенсуса. Это давало огромные полномочия тем, кто имел власть и мог работать, но поскольку решения могли быть легко отклонены, часто решения не принимались. Отчет Гриффитса, опубликованный в 1983 году, коренным образом изменил методы управления организациями здравоохранения, а организационные структуры стали более близки к корпоративному сектору. За последние 30 лет в организациях здравоохранения были введены многоуровневые системы управления. Все больничные трасты в рамках NHS управляются исполнительными советами, которым поручено вырабатывать рекомендации по организационному развитию и политике, которые реализуются уровнями среднего менеджмента. Совет, и в частности его глава, подотчетен Департаменту здравоохранения (и Секретарю штата по здравоохранению), и поэтому требуются люди, обладающие значительными навыками управления и лидерства [2].
Одним из главных стимулов для этого стала публикация обзора «Следующий этап» лорда Дарзи в 2008 г. В нем подчеркивается необходимость инвестирования и продвижения программ развития клинического лидерства, чтобы в конечном итоге позволить врачам получить больший контроль над политикой и бюджетом в своих организациях. Другим важным фактором стало беспрецедентное стремление к повышению эффективности и продуктивности в системе здравоохранения, которая становится все более перегруженной. Это требует эффективного руководства на всех уровнях в организациях здравоохранения и не может быть решено просто подходом «сверху вниз». Наконец, в последнее время наблюдается стремление к улучшению качества оказания медицинской помощи, а для этого необходимо, чтобы произошли изменения, а клинические руководители выступали в роли проводников перемен [3].
Определения лидерства
В литературе существует не так уж мало определений и теорий лидерства, и действительно, у каждого человека есть свои представления о том, что такое лидерство. Некоторые определения стали хорошо известны благодаря тому, кто их дал. Уоррен Беннис, которого многие считают пионером исследований лидерства, назвал лидерство «функцией знания себя, наличия видения, которое хорошо передается, построения доверия среди коллег и принятия эффективных мер по реализации своего лидерского потенциала». Питер Друкер, которого называют основателем современного менеджмента, называет лидера просто «человеком, у которого есть последователи» и заявляет, что «управление - это делать вещи правильно; лидерство - это делать правильные вещи». В последнее время Кузес и Познер, которые фокусируются на поведении успешных лидеров,
ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА
утверждают, что «Лидерство может происходить в любое время, в любом месте и в любой функции» [4].
Лидерство в современном здравоохранении
Лидерство в современном здравоохранении становится все более очевидным, что клиницисты должны демонстрировать эффективные лидерские качества, выходящие за рамки тех, которые необходимы для лечения отдельных пациентов. Роль клинициста в глобальном улучшении качества оказания медицинской помощи становится все более важной в системе здравоохранения, к которой предъявляются все более высокие требования. Качество в здравоохранении может определяться по-разному. КН Shigh выделяет безопасность пациентов, клиническую эффективность и опыт пациентов как основные показатели качества медицинского обслуживания. Комиссия по качеству обслуживания (CQC) рассматривает дополнительные факторы, такие как эффективность услуг и соотношение цены и качества. Эффективное руководство играет решающую роль в осуществлении изменений, необходимых для повышения качества, но уникальная структура организаций здравоохранения может стать препятствием для перемен. Успешные лидеры в организациях здравоохранения должны признать это и преодолеть значительные препятствия для изменений (например, укоренившиеся практики и культуры работы), которые поддерживает эта инвертированная структура власти.
В этом отношении лидеры-трансформаторы по праву могут считаться агентами перемен, ставящими интересы своих работников здравоохранения выше себя. Привлечение специалистов к участию в управлении и предоставление им возможности руководить процессом перемен, скорее всего, будет более успешным, чем другие подходы.4 Вместо того чтобы преодолевать сопротивление переменам, лидеры-трансформаторы узнают и справляются с ним. Более того, инициативы по улучшению качества имеют больше шансов на успех, если медицинские работники считают, что они владеют этой задачей.
Инструменты и программы лидерства в здравоохранении
В настоящее время существует множество программ лидерства, доступных для специалистов здравоохранения. Они варьируются от коротких самостоятельных курсов до специальных стипендиальных программ, которые полностью финансируются и часто включают в себя крупные проекты по управлению изменениями. Система компетенций медицинского лидерстваб - это хорошо зарекомендовавший себя инструмент, который выявляет и поощряет развитие у врачей компетенций, позволяющих им эффективно руководить.
Более современная модель лидерства в здравоохранении была разработана для того, чтобы работники здравоохранения любого уровня могли стать лучшими лидерами, и состоит из пяти направлений.
1. Признание потребностей и поведения команды с взаимной поддержкой друг друга, что позволяет распространить заботу за пределы зоны команды.
ВЕСТНИК НАУКИ И ТВОРЧЕСТВА
2. Разделять видение. Общение с доверием и надежностью, четкое направление долгосрочных целей и уверенность в завтрашнем дне.
3. Вовлечение команды. Доверие к команде и поддержка творческого участия.
4. Влиять на результат. Взаимодействие с другими людьми и адаптация к ним, чтобы выработать совместный подход к работе и сформировать устойчивые обязательства.
5. Оценка информации. Поиск информации из разных областей и творческое мышление для разработки новых концепций. Вдохновляться общей целью [5].
Заключение
При коллективном лидерстве каждый берет на себя ответственность за обеспечение успеха организации, не делая упор на основную группу лидеров. Кроме того, каждый получает вознаграждение за такие успехи. Такой подход в здравоохранении с большей вероятностью приведет к созданию среды, в которой проблемы могут быть решены, а высокое качество медицинской помощи поощрено.
Литература:
1. Kouzes J.M., Posner B.Z. Five best practices // Leaders hExcell. - 2009. - 26. - 3. - e4.
2. Ham C. Improving the performance of health services: the role of clinical leadership // Lancet. - 2003. - 361. - 1978. - e80.
3. Alimo-Metcalfe B., Alban-Metcalfe J. Leadership. Heaven can wait // Health Serv. J. - 2000. - 11. - 26. - e9.
4. NHS Institute for Innovation and Improvement and Academy of Medical Royal Colleges // Medical leadership competency framework, enhancing engagement inmedical leadership. - 3rd ed-n. - July 2010.
5. West M., Eckert R., Steward K., Pasmore B. Developing collective leadership for healthcare. The King's fund and.2014.Greensboro. - NC: Center for Creative Leadership.
»
30
