CC BY
1516
Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 37, 2018
ДЕФИЦИТ ЛИДЕРСТВА В ЗДРАВООХРАНЕНИИ - БАРЬЕР ДЛЯ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ_
Валчин Гаров
Кандидат медицинских наук, директор Больница «Доверие», г. София, Болгария Светослав Гаров Кандидат медицинских наук, главный ассистент Кафедра медицинской педагогики, Факультет общественного здоровья Медицинский университет, г. София, Болгария
Димитар Гугутков Кандидат медицинских наук, исполнительный директор _Больница «Доверие», г. София, Болгария
DEFICIT OF LEADERSHIP IN PUBLIC HEALTH - BARRIER FOR GOOD MANAGEMENT _OF THE MEDICAL INSTITUTION_
Valchin Garov
PhD, manager Hospital "Doverie", Sofia, Bulgaria Svetoslav Garov PhD, Chief Assistant Chair of Medical Pedagogy, Faculty of Public Health Medical University, Sofia, Bulgaria Dimitar Gugutkov PhD, executive director Hospital "Doverie", Sofia, Bulgaria
АННОТАЦИЯ
Нехватка лидеров коррелирует с дефицитом медико-политического стиля мышления, соответственно с отсутствием четкой долгосрочной медико-политической доктрины. Таким образом, доминирующее присутствие только медицинских специалистов в управлении и медицинское мышление врача становятся объективными препятствиями для новой организационной культуры и управленческого профессионализма в здравоохранении.
ANNOTATION
The lack of leaders correlates with the lack of a medico-political style of thinking, respectively, with the absence of a clear long-term medical and political doctrine. Thus, the dominant presence of only medical specialists in management and the medical thinking of the physician become objective obstacles to a new organizational culture and managerial professionalism in health care.
Ключевые слова: управление здравоохранением, политика в области здравоохранения, управленческие компетенции.
Keywords: health management, health policy, management competencies
В контексте лидерства, особенно тяжелым является отсутствие врача-лидера, желающего перемен. На протяжении многих лет в Болгарии существует феномен т.наз. медикрации - доминирования и почти абсолютной монополии врачей-клиницистов в системе управления здравоохранением. Депутатами-законодателями являются врачи, министрами здравоохранения - врачи, директорами больниц и руководителями медицинских учреждений - врачи и т. д. Однако трудно найти врача на соответствующей должности и компетентности, к тому же с миссией лидера перемен.
Сам стиль мышления врача-клинициста принципиально отличается от стиля мышления менеджера и лидера. В этом аспекте впечатляет мысль Ц. Воденичарова: «Медик так устроен, что думает только индивидуально. Ведущий менеджер мыслит глобально и системно». [4, 5]
Когда врач занимает руководящую должность на национальном, региональном или местном уровнях, основным препятствием для широкого концептуального стратегического мышления и видения в его деятельности оказывается преобладание клинического мышления врача. Именно отсутствие личностей с лидерским стилем мышления и действий создает почву для сильной бюрократии в стратегическом и оперативном управлении здравоохранением.
Яркими примерами в этом отношении являются неудачные многолетние опыты ввести профессиональное управление в здравоохранение, изменить дефектные законы, найти более адекватные формы управления и финансирования, преодолеть «черный рынок», задействовать новый тип конкуренции при назначении на руководящие посты, внедрить коллективный тип управления, гражданский контроль за здравоохранением, открыть качественно новую миссию и функции участкового
Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 37, 2018 врача, разработать национальную карту здоровья и ряд других идей, не только нереализованных, но даже без элементарных попыток, не имеющих реальных инициатив. [6]
Недостаток лидеров коррелирует с дефицитом медико-политического стиля мышления, соответственно с отсутствием четкой долгосрочной медико-политической доктрины. Таким образом, доминирующее присутствие только медицинских специалистов в управлении и медицинское мышление врача становятся объективными препятствиями для новой организационной культуры и управленческого профессионализма в здравоохранении. [1,
3]
Лидер является центральной фигурой в любой управленческой команде. Без личностей с качествами лидера любая медицинская организация, любая управленческая команда, очевидно, была бы нецеленаправленной и неэффективной. [2] Именно это является серьезной проблемой в управлении здравоохранением. Нехватка лидерских качеств у руководящих работников нельзя компенсировать. Администратор не может заменить лидера. У лидера есть позиция и мотивация к движению и переменам. У администратора - подход и мотивация к стереотипной инерции и застою.
В литературе все чаще появляются обоснования необходимости того, чтобы каждый менеджер по существу был бы и лидером. В современных условиях именно лидерство и его роль главным образом отличают менеджера от администратора. Некоторые ученые совсем четко разделяют лидерство от регулирования. Например, Уоррен Бенис считает, что существует разница между «теми, кто владеет контекстом и концепцией, и теми, кто им подчиняется». [7]
Вот некоторые типичные различия между менеджером и лидером:
> Менеджер бережёт статус, а лидер провоцирует развитие.
> Менеджер фокусируется на системах и структуре, а лидер фокусируется на людях.
> Менеджер администрирует, а лидер - новатор.
> Менеджер полагается на контроль; лидеру доверяют.
> Менеджер имитирует и подражает; лидер создает.
> Менеджер имеет краткосрочный взгляд; лидер имеет долгосрочное видение.
> Менеджер - хороший солдат и подчиняется; лидер самостоятелен и использует свои собственные ценности для руководства.
> Менеджер спрашивает, как; лидер спрашивает, почему.
В ресурсы менеджеров входят: люди, время и информация. При их умелом использовании менеджер обеспечивает высокую производительность и тем самым постоянно повышает конкурентоспособность организации.
На эффективность управления влияют следующие способности менеджера:
■ способность управлять собой;
■ разумная система его личных ценностей;
■ четкие личные цели;
■ его стремление к карьерному росту;
■ изобретательность и способность к инновациям;
■ высокая способность влиять на других;
■ знание современных управленческих подходов;
■ умение обучать и обеспечивать рост и своим подчиненным.
Наряду со способностью менеджера эффективно управлять, существуют и ограничения в развитии его личности, которые являются препятствием. Такими могут быть: неумение управлять собой, неясные личные цели и личные ценности, неспособность к саморазвитию, недостаточный опыт в решении проблем и отсутствие творческого подхода, слабые навыки в управлении людьми и ресурсами, др.
Несомненно, лидерство основывается на врожденных качествах, но сформированные лидерские навыки, в основном, достигаются посредством образования, личного опыта и самосовершенствования.
Классическое управление типа так называемого бизнес-администрирования (основанное на стандартных рутинных правилах) уходит в историю и заменяется современным менеджментом, который обязательно подразумевает лидерские функции в качестве основного элемента.
Теория лидерства описывает так называемый «синдром узкого специалиста» или «синдром эксперта». Считается, что у эксперта в одной области, в принципе, узкий кругозор в отношении общей проблемы, нет широкого видения всей организации в целом. Это связано с заранее накопленными у него профессиональными схемами и с узкой областью его экспертных знаний, стереотипов и опыта. В управленческом аспекте эксперт-специалист страдает отсутствием полного и объективного предвидения, присущего привыкшему к обобщениям менеджеру-лидеру. Вот почему эксперт-специалист, оказавшийся на руководящей должности, часто не может сбалансировать различные интересы и в результате возникает серия диспропорций и конфликтов.
Главная слабость эксперта-специалиста заключается в том, что он почти не оценивает внешнюю среду, окружающую его организацию. Неспособность оценить внешнее окружение может быть и часто оказывается катастрофической для многих организаций. В этом контексте часто наблюдается казус «хорошего специалиста - слабого лидера-менеджера».
Способность вести в правильном направлении - это особое умение, которое принципиально отличается от исполнительских оперативных навыков. Сочетание «отличного персонала и слабого лидера» хуже и менее перспективно, чем сочетание «слабого персонала и сильного лидера». Потому что сильный лидер сможет организовать этих сотрудников, найти их сильные стороны и развить их.
_18_
Перед лицом глобального кризиса и турбулентности менеджер вынужден взять на себя миссию лидера. Антикризисное управление требует нового, специфического и необычного управленческого стиля, умения работать в команде, преодоления бюрократического застоя в мышлении и действиях, создания новой организационной культуры персонала, позитивного отношения к переменам, овладения рисками и максимального использования шансов в процессе кризиса. Управление процессами и технологиями - это рутинный подход в управлении. Сегодня главной задачей любого менеджера является управление, руководство людьми, т.е. лидерство. [8, 9]
Тот факт, что проблема лидерства сложна, не означает, что не следует предпринимать шаги для ее решения. Именно сегодня проблема лидерства должна стать основной общей задачей и разделенной ответственностью политического руководства, законодателей в сфере здравоохранения, экспертов, высших стратегических руководителей и сословных организаций здравоохранения (Профсоюзов врачей, Ассоциации медицинских специалистов).
Ниже приведена модель компетентности в здравоохранении. Компетентности условно делятся на ключевые, функциональные, управленческие и лидерские. [10]
Ключевые (основные) компетенции относятся ко всем сотрудникам, которые занимают определенный иерархический уровень в организации. Они должны обладать личными и социальными навыками, критическим мышлением, креативностью, способностью к решению проблем, смелостью и инициативой, готовностью взять на себя ответственность и самостоятельно решать задачи (включая обучение).
Существуют 6 основных факторов основных управленческих компетенций:
1. Управление временем;
2. Управление целями;
3. Коммуникация и организационное поведение;
4. Основные управленческие навыки;
5. Разработка эффективной команды;
6. Управление проектами и реализация приоритетов.
Функциональные компетенции относятся к определенной функции в организации здравоохранения, а именно: медицинская деятельность, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг, PR, человеческие ресурсы и т. д. Отсутствие высокого уровня базовой и функциональной компетенции делает невозможным обладание высокой управленческой и лидерской компетенций.
Управленческие компетенции необходимы для уровней управления в организации. Здесь необходимы знания в сфере управления наличными ресурсами.
Национальная ассоциация ученых (НАУ) # 37, 2018
Лидерские компетенции необходимы для манипуляций другими людьми (в положительном смысле, для управления людьми).
Заключение.
Компетенция является следствием трех компонентов: приобретенного знания, накопленного опыта и развитых навыков. Повышение компетентности - это непрерывный процесс, обусловленный внутренним мотивом человека к усовершенствованию умений справляться в той области, в которой он работает. Опыт и знания должны соответствовать профессиональным целям, при этом помогая достижению конкретных результатов.
Основные управленческие компетенции находятся в областях, которые определены как приоритетные для развития менеджеров. Уровень осведомленности и концептуализации, в свою очередь, свидетельствует не только о наличии или отсутствии знаний в соответствующей области, но и о том, в какой степени они являются прочными и устойчивыми категориями сознания. Без информации и обучения по научно установленным законам, эффективным поведенческим моделям и их ценностным измерениям, нельзя получить навыки и усовершенствовать те качества, которые нужны для эффективного и успешного управления.
Литература:
1. Балканска П., З. Савова, Мениджърът като лидер или как тези две позиции да се съвместят. Здравен мениджмънт, том 3, 5, 2003,11-14.
2. Балканска П., Психологични подходи в здравния мениджмънт, Булвест 2000, София, 2009.
3. Балканска, П. Има ли дефицит на лидери в здравеопазването - преодолим ли е? Медицински мениджмънт, 2010, 2, 39-44.
4. Борисов, В., З., Глутникова, Ц. Воденичаров, Ново обществено здравеопазване, изд. Аква гра-фикс ООД, С. 1998, с. 266
5. Воденичаров, Ц. Професионалният здравен мениджмънт няма алтернатива, журнал «Медицински меридиани»,2014г., бр.2, 3-7 стр.
6. Спиридонов Ст., П. Трендафилова: Предиз-викателства пред професионалната кариера на чо-вешките ресурси в частна болница. III Национальная научная конференция 2009, 7 лет Федерации "Образование и наука", г. Пловдив, Сборник (доклады), изд. "Имеон", Пловдив, 2009, с. 204-208
7. Bennis, W. On Becoming a Leader. Perseus Books, 1994
8. Drucker, P. The coming of the new organization. Reprinted in Harvard Business Review on knowledge management. Boston: Harvard Business School Press, 1998, pp. 1-19.
9. Grifith, J., White, K.: The revolution in hospital management. - Journal of Healthcare Management, 2005,5, 49-55.
10. Porter, M., Teisberg, E. Redefining competition in healthcare. - Harvard Business Review, (2004). 82(6), 65—77.
