CC BY
140Творчество и лидерство. Идеи распределенного лидерства в управлении учреждениями здравоохранения
Creativity and Leadership: Distributed Leadership in the Management of Health Care Institutions
> <с
УДК 316.46:614.2
Куделина Ольга Владимировна
доцент Сибирского государственного медицинского университета Минздрава России (г Томск), кандидат медицинских наук, доцент
634050, г Томск, Московский тракт, д. 2
Kudelina Ol'ga Vladimirovna
Siberian State Medical University Moskovskiy Highway 2, Tomsk, Russian Federation, 634050
Творчество необходимо лидеру для принятия креативных решений, которые могут оказать позитивное влияние на развитие организации. Из множества теорий лидерства выделяется теория распределенного лидерства, позволяющая расширить возможности современного лидера при организации коллективной работы. В статье представлен обзор успешного международного опыта внедрения распределенного лидерства в области здравоохранения.
Цель. Проанализировать опыт использования теории распределенного лидерства в управлении учреждениями здравоохранения.
Задачи. Обосновать влияние творческого потенциала лидера на эффективность управления; рассмотреть теоретические подходы распределенного лидерства; выявить особенности применения модели распределенного лидерства в управлении медицинскими организациями.
Методология. В настоящей работе проведен анализ положительного международного опыта внедрения распределенного лидерства в области здравоохранения.
Результаты. Обзор международного опыта применения различных моделей лидерства в здравоохранении свидетельствует о положительном влиянии лидерства на повышение эффективности деятельности медицинской организации. Выделены особенности клинического лидерства при оказании медицинской помощи населению. Подтверждено повышение эффективности медицинской организации за счет применения модели распределенного лидерства, децентрализации управления, привлечения работников с творческим потенциалом, разделяющих ценности организации. Показана актуальность развития лидерства в здравоохранении Российской Федерации на примере отечественных исследований, которая сопряжена с необходимостью сформировать новый образ руководителя учреждения здравоохранения.
Выводы. Распределенное лидерство позволяет вовлекать в процесс управления врачей, повышая эффективность деятельности и мотивацию сотрудников. Использование идей распределенного лидерства в здравоохранении создает основу для успешной работы команды и поддержки творчества в работе команды.
Ключевые слова: творчество, теории лидерства, ^ распределенное лидерство, учреждения здравоох- о ранения, эффективность н
A leader needs creativity to be able to make innovative decisions that will positively affect the development of an organization. Of all the leadership theories, the theory of "distributed leadership" stands out as it allows a modern leader to explore new opportunities for "teamwork management." This study reviews successful international operations that showcase the implementation of "distributed leadership" in health care organizations.
Aim. This study aims to analyze the experiences of implementing the "distributed leadership" theory in health care institutions.
Tasks. This study substantiates the impact of a leader's creative potential on the effectiveness of management. This study also examines the theoretical approaches of "distributed leadership." Lastly, the study looks to determine the peculiarities of the implementation of the "distributed leadership" model in the management of health care institutions.
Methods. This study analyzes the successful international experiences implementing the "distributed leadership" model in health care organizations.
Results. Our review of the successful international operations implementing the "distributed leadership" model in health care organizations indicates a positive effect on leadership and an increased effectiveness in a health care institution's operations. The study also proved that the effectiveness of a health care institution increases with the implementation of the "distributed leadership" model, decentralization of management, and by attracting workers with creative potential who share common corporate values. Lastly, it was determined that the Russian health care system will require a new type of leader going forward to improve the country's health care institutions.
Conclusions. The "distributed leadership" model allows doctors to actively engage in the management process, increasing the overall effectiveness of the institution while improving staff morale. Implementation of the "distributed leadership" model in health care institutions also provides a foundation for successful teamwork and promotes greater levels of creativity.
Keywords: creativity, leadership theory, distributed leadership, health care institutions, effectiveness
Вопросы творчества в профессии рассматриваются как учеными и исследователями, так и практиками. «Быть творческой личностью значит не поддаваться гипнозу общепринятых методов и привычного круга знаний. Быть творческой личностью значит быть готовым выйти в своем мышлении за рамки устоявшихся стереотипов (подчас как можно быстрее), чтобы найти решение непредвиденных проблем. Да, подобного рода ситуации требуют логики и анализа, но также видения картины в целом» [1]. Именно
< видение придает энергию и наполняет смыслом ш нашу жизнь [2].
Видение будущего является одной из основопо-^ лагающих функций лидера, а творчество необходимо для выработки новых, нестандартных решений, 2 которые могут привести организацию к успеху. По х мнению Р Акоффа и Дж. Пурдехнада, в контексте
1 видения лидерство требует выполнения двух функций: ш 1) выражения видения, которое организация стре-m мится реализовать, даже ценой временных жертв, и £ 2) определения удовлетворительного и результатив-> ного способа осуществления видения [3]. При этом
2 авторы отмечают, что наряду с умениями, необходи-н мыми всем администраторам и менеджерам, лидеры
< должны обладать такими качествами, как воображе-i= ние, убедительность, порядочность, адаптивность и х сотрудничество. Если менеджер следит за прибылью х и убытками, то лидер устремляет свой взгляд к го-о ризонту [4]. Поэтому видение будущего и творческая н- основа лидерства тесно взаимосвязаны.
Индивиды, обладающие творческим потенциалом, образуют креативный класс, к которому Р. Флорида, длительное время изучающий данный аспект [5], относит всех, кто участвует в процессе создания любых новых форм в любой сфере деятельности [6]. При этом он выделяет две составляющие креативного класса — «суперкреативное ядро» и «креативных специалистов».
Представители первой группы, вне зависимости от профессии, полностью поглощены творческим процессом, именно они разрабатывают новые идеи, технологии, стратегии и создают произведения искусства. Креативные специалисты работают в целом ряде отраслей, основанных на знании, таких как сектор высоких технологий, финансы, право и здравоохранение, а также управление бизнесом. Эти люди участвуют в творческом решении проблем, используя свои комплексные знания [7].
Согласно исследованиям, проведенным в США, в начале ХХ в. креативный класс составляли не более 10% рабочей силы, в 1970-1980-е гг. его доля повысилась до 20%, в 1991 г. численность креативного класса приблизилась к 25% трудоспособного населения, а в 1999 г. она возросла до 30%. «Суперкреативное ядро» в общей рабочей силе увеличилось за тот же период с 2,5 до 12%. Динамика возрастания численности креативного класса и «суперкреативного ядра» указывает на то, что в современных условиях велика потребность не только в профессиональном менеджменте, но и в творческом подходе работников к своей деятельности.
К системе ценностей представителей креативного класса относятся индивидуальность, самовыражение, меритократия, разнообразие и открытость. Данный набор определяет восприятие лидерства сквозь призму личных достижений лидера (меритократия) и на основе демократических принципов (лидер допускает индивидуальность, разнообразие и открытость) [6]. Представители креативного класса собственно и есть лидеры, генерирующие новые идеи и воплощающие их в жизнь, способствуя процветанию не только компаний, но и общества в целом.
Талантливые креативные люди, проживающие в городах, являются мощной экономической силой. Например, доля креативного класса в крупных городах Канады и Европы варьирует от 35,1% в Париже до 46,0% в Амстердаме и Стокгольме [8]. Существует сильная корреляционная связь (0,81) между глобальным индексом предпринимательства (Global
Entrepreneurship Index, GEI) и глобальным индексом креативности (Global Creativity Index, GCI)1.
Такие страны, как Новая Зеландия, Австралия, Швеция, Дания, Великобритания и Гонконг, показывают более высокие показатели по глобальному индексу предпринимательства, чем те его значения, которые могли быть определены на основе глобального индекса креативности [Там же]. По данным рейтинга GCI-2015, в тройку креативных лидеров входят Австралия, США и Новая Зеландия. Россия занимает только 38-е место. Указанное выше непосредственно относится к медицинским учреждениям. Действительно, медицинское учреждение, как и система здравоохранения в целом, является творческой организацией. Каждый работник здравоохранения, в свою очередь, является неординарной личностью, а среда, в которой работают врачи, должна быть творческой.
Не случайно представитель традиционно творческой профессии художник И. О. Комов определяет медицину, как творчество, а один из крупнейших бизнесменов России В. О. Потанин вспоминает хирурга, который умеет правильно делать больно во благо. В литературном творчестве одного из величайших классиков А. П. Чехова, врача по профессии, было много размышлений на тему земской медицины, роли доктора в обществе и его влияния на процессы изменений общества.
Медицинская организация функционирует в рамках системного подхода, и лечение пациента осуществляется с позиции «человек-система». Поэтому работникам системы здравоохранения понятны принципы как системного, так и процессного подходов к управлению. Решение о лечении пациента принимается только после совместной работы специалистов различных отделений учреждения. Врачи-клиницисты не только принимают решения, которые определяют качество и эффективность ухода за пациентами, но и обладают техническими знаниями, для того чтобы сделать стратегический выбор в отношении долгосрочных подходов предоставления медицинских услуг [9].
В национальной системе здравоохранения менеджер играет многоаспектную роль. Во-первых, он управляют процессом предоставления медицинской помощи (процессом оказания медицинских услуг). Во-вторых, региональные руководители выступают в роли агентов центрального правительства, организуя основу для реформирования системы здравоохранения. В-третьих, менеджеры здравоохранения управляют трудовыми ресурсами [10].
Система здравоохранения является стратегически значимым сектором экономики, требующим адекватного, умелого регулирования и управления. Однако опыт реализации концептуальных подходов и планов реформирования здравоохранения свидетельствует о недостаточном внимании к одному из важнейших факторов внутриотраслевой эффективности — кадровому потенциалу руководителей различных уровней управления.
1 Глобальный индекс креативности рассчитывается Martin Prosperity Institute (подразделение Ротманской школы менеджмента Университета Торонто) на основании таланта, технологии и толерантности (http://martinprosperity.org/ content/the-global-creativity-index-2015/). Глобальный индекс предпринимательства предложен Институтом глобального предпринимательства и развития и включает в себя три подиндекса, учитывающих характеристики предпринимательства, повышающие продуктивность: инновации, расширение рынка, направленность на рост и международное видение (http://thegedi.org/2015-global-entrepreneurship-index/).
Расплывчатое представление о профессионально-личностном образе медицинского работника, осуществляющего управленческие функции, отсутствие мотивации к активному изменению традиционных, зачастую откровенно устаревших методов кадровой работы становятся тормозом на пути выхода отрасли из сложившейся ситуации [11].
Процесс оказания медицинской помощи в современном здравоохранении становится все более технологичным: проводится стандартизация, внедряются информационно-коммуникационные технологии, применяются высокотехнологичные методы диагностики и лечения, изменяя менеджмент как в отдельной медицинской организации, так и в системе здравоохранения, в том числе за счет использования эффективного лидерства. Поэтому необходимо использовать весь известный арсенал теоретических подходов к лидерству, в том числе теорию «обмена» (Leader Member Exchange Theory, LMX), теорию трансформационного лидерства (Transformational Leadership Theory), теорию аутентичного лидерства (Authentic Leadership Theory), теорию лидерства-служения (обслуживающего) (Servant Leadership Theory) и теорию резонансного лидерства (Resonant Leadership Theory). Все они успешно применяются в управлении здравоохранением [12-16].
В эпоху головокружительных перемен поощрять лидерство на всех уровнях необходимо и некоммерческим организациям, и индустриальным гигантам, а также правительственным и неправительственным организациям, городским и районным органам местного самоуправления [17]. Руководитель успешной медицинской организации должен уметь поддерживать творчество и лидерство в медицинской среде, создавать такие условия для коллективной работы специалистов, чтобы каждый из них себя чувствовал равным и сопричастным к общему делу.
Идея «распределенного» или «разделяемого лидерства» (Distributed/SharedLeadership) состоит в том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, вовсе не обязательно иметь одного раз и навсегда определенного лидера. С. Р. Филонович отмечает, что при реализации конкретного проекта часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, компетенции которых наиболее соответствуют определенной фазе проекта [18]. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей.
Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка. Вполне очевидно, что такой подход требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Процесс «эстафетной» передачи лидерства продолжается до полной реализации проекта.
Успешная реализация модели «распределенного» лидерства возможна при выполнении двух условий: группа должна состоять из людей, находящихся на одном интеллектуальном, культурном и социальном уровне, и они должны владеть навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого. В результате такого взаимодействия возникает более глубокое чувство удовлетворенности от достигнутого результата.
Попытка обобщения концептуальной и эмпирической литературы, в которой рассматривается концепция распределенного лидерства, была предпринята
Р. Болденом, выделившим сходства и различия между fi
распределенным лидерством и связанными с ним ш
концепциями, такими как «разделенное» (Shared), |
«коллективное» (Collective), «совместное» (Collabora- ^
tive), «стихийное» (Emergent) лидерство, «солидер- □=
ство» (Co-leadership) и «демократическое лидерство» 5
(Democratic Leadership). х
,-, „к
По мнению одной группы исследователей, распре- х
деленное лидерство представляет собой средство по- ш
вышения эффективности и вовлеченности персонала m
с использованием процесса лидерства как такового. 2
При таком подходе ключевой вопрос формулируется >
следующим образом: «Как лидерство должно быть 2
распределено, чтобы достичь наибольшего благопри- н
ятного эффекта?». Другая группа авторов полагает, <
что в отдельных ситуациях лидерство может быть раз- i=
деленным и/или демократическим, но это не может х
быть обязательным требованием, чтобы считаться s
распределенным [19]. Несмотря на различия во мне- о
ниях, Р. Болден выделил три тезиса распределенно- н-го лидерства, разделяемых большинством авторов:
1) лидерство — это стихийное свойство группы или сети взаимодействующих между собой индивидов;
2) имеет место открытость границ лидерства; 3) экспертные знания распространены среди многих, а не некоторых [Там же].
Ключевые характеристики распределенного лидерства определяются четырьмя положениями:
1) лидерство принадлежит не только тем, кому назначены формальные лидерские роли, но осуществляется множеством индивидов в организации;
2) практика лидерства формируется за счет взаимодействия между лидерами и последователями, а также за счет организационного контекста;
3) познание «растянуто» поверх участников и контекстных аспектов, в которых они находятся;
4) эффективность заключается в развитии потенциала действовать с помощью средств «совместного действия» (Concertive Action), «совместной деятельности» (Co-performance) или «совместной организации» (Conjoint Agency) [20]. Определить четкие рамки понятия «распределенное
лидерство» не представляется возможным в связи со сложностью области исследования, а также связанных с ним других форм и моделей лидерства (совместное, распространенное, демократическое и др.). При практическом применении все рассмотренные подходы не являются взаимоисключающими, а становятся в большей степени взаимодополняющими для организации взаимодействия участников и повышения эффективности совместной деятельности. Поэтому распределенное лидерство представляет собой передаваемое лидерство, которое определяется приоритетностью компетенций участников на конкретном этапе деятельности, в условиях формирования единой команды, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении в рамках организации. Многие примеры подтверждают тезис о том, что вовлечение врачей в процесс управления медицинскими организациями способствует повышению их эффективности.
Различные модели распределенного лидерства были опробованы в Великобритании. На основании интервью со 170 руководителями и заведующими подразделений больниц Великобритании, проведенного компанией McKinsey и Лондонской школой экономики, была выявлена четкая связь между уровнем вовлечения врачей в управление бизнес-процессами больниц и ресурсоэффективностью, а также производительностью труда в них [21].
Таблица 1
Условия эффективной реализации модели клинического лидерства
^ № Условия
ш п/п Препятствующие Способствующие
S 1 Иерархичность структуры здравоохранения Местное финансирование
X к 2 Более значительная величина внедряемого Контроль со стороны национального руководства для кор-
X I проекта рекции результатов внедрения модели на местном уровне
ш 3 Сотрудники, не разделяющие нововведе- Создание фондов дополнительного финансирования специ-
< ния, в том числе младшии медицинским альных программ на национальном уровне
d > или вспомогательный персонал
< 4 Ограниченные возможности врачей общей Конструктивное взаимодействие менеджмента и врачей
— < практики участвовать в инициативах
5 Отсутствие постоянной обратной связи
a с потребителями медицинских услуг
к 6 Выделение возможностей для подготовки
О ш клинических лидеров (без снижения про-
изводительности)
7 Трудности при предоставлении специфических медицинских услуг
Национальная служба здравоохранения Великобритании еще в 2006 г. опубликовала данные об исследовании 11 проектов по совершенствованию медицинского обслуживания и выяснила, что более высоких результатов достигали те организации, в которых врачи активно участвовали в решении управленческих задач [22].
Модели распределенного лидерства позволяют принимать эффективные решения на местах с учетом целей и норм организации без необходимости излишней бюрократии и вмешательства сверху (предлагаемая схема распределенного лидерства включает в себя следующие типы лидеров: формальные лидеры, лидеры направлений и лидеры на местах). Наиболее успешные медицинские организации рассматривают всех своих сотрудников — и не в последнюю очередь врачей — как потенциальных лидеров в своей сфере деятельности [9].
Исследовательский институт King's Fund в 2012 г. представил доклад «Лидерство и вовлечение для улучшения национальной системы здравоохранения», посвященный разработке рекомендаций по организации командной работы в системе здравоохранения Великобритании. Акцент сделан на сильное лидерство, способствующее решению проблем в процессе реформирования системы здравоохранения страны. Авторы указывают, что в медицинских организациях, привлекающих персонал к управлению, предоставляются более качественные услуги, имеет место меньшее количество врачебных ошибок, снижен уровень смертности и внутрибольничной инфекции. В числе положительных эффектов лидерства отмечены сильное финансовое управление, высокие этические ценности и мотивация персонала, а также более низкий уровень невыходов на работу и стресса [23].
В 2012 г. Открытый университет (Великобритания) опубликовал результаты исследования клинического лидерства, выполненного по гранту Национального института исследований в области здравоохранения [24]. Авторами исследования были выявлены условия препятствующие и способствующие эффективной реализации модели клинического лидерства (табл. 1). Модель была разработана в 2008 г. (Darzi Model), но ее активное внедрение было обусловлено принятием в 2012 г. закона «О здравоохранении и социальной защите» [25].
В указанном исследовании была разработана матрица клинического лидерства, обосновывающая зависимость между уровнем амбиций и уровнем способностей лидера. Например, если внедрение изменений осуществляют лидер с низкими амбициями и низким уровнем способностей, то клиническое лидерство является пассивным (рис. 1) [24].
При этом определяются так называемые моды клинического лидерства: бесконтрольный профессионализм, безрассудные инновации, инновационное лидерство, оборонительное лидерство, которые характеризуют поведенческие модели клинических лидеров (рис. 2).
Представленные теоретические разработки могут послужить хорошей основой для совершенствования системы управления медицинской организацией, выявления поведенческих проблем, препятствующих эффективному внедрению нововведений, а также для коррекции, в случае необходимости, лидерских компетенций.
Вопросам развития лидерских навыков среди медицинского персонала уделяется значительное внимание в различных странах. Гарвардская школа бизнеса с 2009 г. проводит образовательную программу «Управление оказанием медицинских услуг». Эта образовательная инициатива была разработана для высшего звена сотрудников здравоохранения и направлена на формирование навыков принятия управленческих решений в здравоохранении.
Программа вызвала интерес во многих странах — только в течение первого года в ней приняло участие 67 человек из 16 стран. Основная цель программы заключается в том, чтобы помочь ученым, врачам, медицинским сестрам, администраторам сформировать стратегические, лидерские, финансовые и операционные навыки, которые могут потребоваться для усовершенствования оказания медицинских услуг в организациях [26].
В опубликованном в 2015 г. докладе «Лидерство и развитие лидерства в здравоохранении: доказательная база» отмечалось, что существует множество программ, направленных на развитие лидерских качеств, но уровень их эффективности значительно варьируется: некоторые программы работают для некоторых людей некоторое время. Тем не менее для демонстрации положительных эффектов этих данных
Высокий
А
Способность к микрополитической деятельности
»н
S
и
га X
3 и о и
Щ К
а
а м н О
Локализованное лидерство Высоко влиятельное трансграничное клиническое лидерство
Пассивное лидерство Недостаток последователей
Низкий Низкий
► Высокий
Уровень амбиций/влияния Рис. 1. Типы клинического лидерства
Безрассудные инновации Сотрудничество и новые комбинации знаний без внимания к необходимости определить границы и различия во взглядах Инновационное лидерство Открытость к новым знаниям, перспективам и сотрудничество с определением границ компетенции и деятельности
Бесконтрольный профессионализм Избегание новых возможностей, в сочетании с отсутствием сопротивления инициативам остальных Оборонительное лидерство Защита сформировавшихся ролей и сфер деятельности в ущерб поиску новых комбинаций знаний или разделения труда
> <
Достижение контроля в том, как выполняется работа
Рис. 2. Моды клинического лидерства
недостаточно [27]. Авторы доклада считают, что необходимо методологически верно проектировать образовательные программы для обеспечения возврата «огромных инвестиций».
Помимо развития лидерских навыков у сотрудников внедряются новые элементы организации деятельности по оказанию медицинских услуг. Например, ключевые процессы оказания медицинских услуг корректируются таким образом, чтобы обеспечить эффективную работу междисциплинарных групп специалистов. При этом лидер, как главный руководитель, должен уметь правильно подобрать людей для работы в междисциплинарных группах и сформировать согласованную позицию, обеспечив тем самым совместное принятие решений [28], реализуя одно из необходимых условий внедрения модели распределенного лидерства.
Рассматривая опыт применения распределенного лидерства в США, необходимо учитывать особенности управления организациями здравоохранения в этой стране. В высшем менеджменте больниц преобладают руководители, не имеющие медицинского образования, что не создает пространства для широкого участия врачей в управлении здравоохранением [26], тогда как в 1990-е гг. врачи возглавляли деятельность около % больниц [29].
Противоположный опыт системы управления медицинской организацией представляет деятельность американской Клиники Мейо, обладающей солидным опытом реализации модели распределенного управления в здравоохранении. Если до 1920-х гг. клиника управлялась на основании семейных решений братьев-основателей, что лишало управление устойчивости, то позже вместе с первым административным партнером Гарри Гарвиком был создан совет директоров. В настоящее время клиника управляется советом директоров во главе с генеральным директором-врачом. Модель Клиники Мейо, основанная на
разделенном лидерстве врачей (Physician-led Shared Leadership), объединяет врачей и менеджеров в одну команду.
Начиная с верхнего и до самого нижнего уровня управления, в специальных клинических департаментах и подразделениях, все руководители-врачи имеют назначенного административного партнера, выполняющего каждодневные обязанности по управлению технологическим процессом оказания медицинских услуг. При этом в Клинике Мейо поощряется обязательная ротация позиций врачебного и административного лидерства, что позволяет получить опыт лидерства и разработать свежие идеи [30].
В 2013 г. было проведено исследование мнения 3896 врачей о влиянии организационного лидерства на профессиональную удовлетворенность сотрудников и синдром профессионального выгорания [31]. Так, 40% врачей из числа опрошенных имеют синдром профессионального выгорания. Из них только 36% удовлетворены планированием карьерного роста вместе с лидером, тогда как 51% специалистов считают, что лидер не занимается с ними обсуждением вопросов карьеры. Примерно такие же соотношения положительных и отрицательных утверждений получены по аспектам лидерства: улучшения на рабочем месте, уважительного отношения к персоналу, информирования об изменениях в организации, мотивации к развитию талантов и компетенции. Исследователи обнаружили корреляционную связь (-0,330, p < 0,0001) между рейтингом удовлетворенности лидером и уровнем выгорания. Более сильная зависимость (0,684, p < 0,0001) была определена между средней оценкой лидерства и уровнем удовлетворенности работой. При оценке уровня удовлетворенности лидера и уровня удовлетворенности врачей в его подразделении установлена лишь незначительная связь (0,278, p = 0,003) [Там же]. Выявленные в результате исследования закономерности позволили руководству разработать ряд оснований
Рис. 3. Модель совместного лидерства
для подготовки лидеров, а также по-новому взглянуть на организационные факторы, имеющие влияние на благополучие врачей.
В штате Северная Каролина была создана модель из шести частей для адаптации лидерства (Adaptive Leadership) и успешного развития в период реформ в системе здравоохранения, включающей лидерские способности для обеспечения командной работы и благополучия сотрудников (рис. 3) [32].
В интервью журналу McKinsey Брендан Драмм, первый генеральный директор Health Service Executive (HSE) — организации, созданной правительством Ирландии для преобразования системы оказания медицинской помощи, поделился своим опытом проведения реформ. Он отметил, что до создания HSE имело место видимое разделение между клиническим сообществом и руководителями системы здравоохранения; две группы не имели конструктивных отношений. Врачи ознакомились с возможностями концепции клинического лидерства и ее значением в улучшении медицинского обслуживания, а также с перспективой занять лидерскую позицию в рамках HSE. В результате стало проще выстраивать эффективные рабочие отношения между врачами и менеджерами. При этом важно обращать внимание на то, что фактическое количество клинических лидеров должно быть относительно небольшим, позволяя тем самым укрепить доверие к ним и авторитет [33].
Обзор международного опыта применения различных моделей лидерства в здравоохранении свидетельствует о положительном влиянии лидерства на повышение эффективности деятельности медицинской организации. Рассмотренные модели включают в себя элементы распределенного лидерства, которые позволяют руководителям учреждений здравоохранения шире использовать принцип децентрализации управления и подбирать работников, разделяющих ценности медицинской организации, которые выде-
ляются творческим подходом к профессиональным обязанностям и способны обеспечить нововведения.
Важнейшее условие лидерства в российском здравоохранении — постоянное внимание к качеству услуг. В данном случае ключевым стимулятором является сильное руководство, осуществляемое с помощью опытных сотрудников [34]. Следует отметить, что руководители медицинских учреждений осознают необходимость получения профильных знаний по экономике и менеджменту [35; 36], потому что недостаточно ввести в штатное расписание должности соответствующих заместителей, которые сами, по результатам социологических исследований, также нуждаются в дополнительных знаниях по менеджменту [37].
Важно, чтобы руководитель организации был подготовлен к выполнению стратегических задач, стоящих перед современным здравоохранением, на высоком профессиональном уровне. В результате проведенного исследования среди руководителей лечебно-профилактических учреждений (главные врачи и их заместители) Алтайского края, Республики Алтай, Новосибирской и Омской областей, повышавших квалификацию по программе «Подготовка управленческих кадров в сфере здравоохранения и образования в 2011-2014 гг.», в Сибирском институте управления было выявлено, что наиболее ярко у респондентов проявлялись ограничения, связанные с развитием личностного потенциала: неумение управлять собой и нечеткость, размытость личных ценностей. При этом только часть руководителей из исследуемой группы обладали ярко выраженными лидерскими качествами [38].
В настоящее время лидерство необходимо в руководстве как сильными, так и слабыми сотрудниками, когда каждый лидер выбирает свой стиль управления и принятия решений. Подходы к управлению сотрудниками могут формироваться на основе социологических и психологических исследований, но в большей степени имеют ценность решения, принятые лиде-
рами в данных обстоятельствах. Успешность работы
команды и поддержка творчества в работе команды
подкрепляется идеями распределенного лидерства.
Литература
1. Рейнольдс Г. Искусство презентаций. Идеи для создания и проведения выдающихся презентаций. М.; СПб.; Киев: ИД «Вильямс», 2014. 320 с.
2. Ли Б. Принцип власти: Влияние с уважением и честью / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 361 с.
3. Акофф Р. Л., Пурдехнад Дж. Полезно различать менеджера и лидера // Проблемы управления в социальных системах. 2009. Т. 1. Вып. 1. С. 92-94.
4. Баркер Дж. Парадигмы мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 187 с.
5. Florida R. The Creative Class and Economic Development // Economic Development Quarterly. 2014. Vol. 28, Issue 3. P. 196-205.
6. Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента.
2007. Т. 5, 4. С. 91-100.
7. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее / Пер. с англ. М.: ИД «Классика-ХХ1», 2007. 432 с.
8. Florida R., Mellander C. The Rise of the Global Creative Class // The Handbook of Global Science, Technology and Innovation / Eds D. Archibugi and A. Filippetti. Chichester, UK: John Wiley & Sons, Ltd, 2015. Ch. 15. Р. 313-342.
9. Mountford J., Webb C. When clinicians lead // McKinsey Quarterly, February. 2009: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mckinsey.com/insights/health_sys-tems_and_services/when_clinicians_lead.
10. Schofield C. Contextual, policy and management reforms in the public sector: The case of the national health service // Manchester Metropolitan University Working Paper Series.
2002. Р. 24.
11. Галкин Р. А., Гехт И. А., Артемьева Г. Б. Семнадцать мгновений обновления здравоохранения России // Менеджер здравоохранения. 2012. № 3. С. 13-19.
12. Wong C. A., Cummings G. G., Ducharme L. The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update // Journal of Nursing Management. 2013. Vol. 21, Issue 5. P. 709-724.
13. Katrinli A., Atabay G., Gunay G., Guneri B. Leader-member exchange, organizational identification and the mediating role of job involvement for nurses // Journal of Advanced Nursing. 2008. N 64 (4). P. 354-362.
14. Raup G. H. The impact of ED nurse manager leadership style on staff nurse turnover and patient satisfaction in academic health center hospitals // Journal of Emergency Nursing.
2008. N 34 (5). P. 403-409.
15. Wong C. A., Cummings G. G. Authentic leadership: a new theory for nursing or back to basics? // Journal of Health Organization and Management. 2009. N 23 (5). P. 522-538.
16. NagelC., Andenoro A. Healing leadership: the serving leader's impact on patient outcomes in a clinical environment // Journal of Healthcare Leadership. 2012. Vol. 4. P. 25-31.
17. Шарма Р.С. Лидер без титула. Современная притча об истинном успехе в жизни и в бизнесе / Пер. с англ. М.: АСТ, 2014. 288 с.
18. Филонович С. Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы // Российский журнал менеджмента.
2003. Т. 1, № 2. С. 3-24.
19. Bolden R. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research // International Journal of Management Reviews. 2011. Vol. 13, N 3. P. 251-269.
20. Fitzsimons D., James K. T., Denyer D. Alternative Approaches for Studying Shared and Distributed Leadership // International Journal of Management Reviews. 2011. Vol. 13, N 3. P. 313-328.
21. Castro P. J., Dorgan S. J., Richardson B. A healthier health care system for the United Kingdom // McKinsey&Company. 2008. February: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.washburn.edu/faculty/rweigand/McKinsey/ McKinsey-Healthier-Care-In-UK.pdf.
22. Fitzgerald L., Lilley C., Ferlie E. Managing Change and Role Enactment in the Professionalised Organisation // Na-
tional Co-ordinating Centre for NHS Service Delivery and < Organisation, NCCSDO. 2006. Р. 216. ^
^ ' Ш
23. Leadership and engagement for improvement in the NHS. 5 Together we can: Report from The King's Fund Leadership * Review. 2012. 41 р. ш
24. Storey J., Holti R. Possibilities and pitfalls for clinical leader- S ship in improving service quality, innovation and productiv- 2 ity. Final report // NIHR Service Delivery and Organisation x programme. London: National Institute for Health Research, x 2013. Р. 172. J
25. Lord Darzi. High Quality Care for All: NHS Next Stage Review ^ Final Report. London: DH. 2008: [Электронный ресурс]. < Режим доступа: http://webarchive.nationalarchives.gov. щ uk/20130107105354/http://dh.gov.uk/prod_consum_dh/ ^ groups/dh_digitalassets/@dh/@en/documents/digitalasset/ ^ dh_085828.pdf. н
26. Busari J. O. Management and leadership development in < healthcare and the challenges facing physician managers ^ in clinical practice // The International Journal of Clinical x Leadership. 2013. Vol. 17 (4). P. 211-216. 0;
27. West M., Armit K., Loewenthal L., Eckert R., West T., Lee A. cl Leadership and Leadership Development in Healthcare: The ° Evidence Base. London: Faculty of Medical Leadership and h Management, Center for Creative Leadership, King's Fund, 2015. 32 p.
28. Carter K., Chalouhi E., McKenna S., Richardson B. What it takes to make integrated care work // Health International. 2011. N 11. P. 48-55.
29. Falcone R. E., SatianiB. Phisician as Hospital Chief Executive Officer // Vascular and Endovascular Surgery. 2008. Vol. 42, N 1. P. 88-94.
30. Berry L. L., Seltman K. D. The enduring culture of Mayo Clinic // Mayo Clinic Proceedings. 2014. Vol. 89, N 2. P. 144-147.
31. Shanafelt T. D., Gorringe G., Menaker R., Storz K. A., Reeves D., Buskirk S. J., Sloan J. A., Swensen S. J. Impact of Organizational Leadership on Physician Burnout and Satisfaction // Mayo Clinic Proceedings. 2015. Vol. 90, N 4. P. 432-440.
32. Browning H. W., Torain D. J., Patterson T. E. Collaborative Healthcare Leadership. A Six Part Model for Adapting and Thriving During a Time of Transformative Change, a White Paper / Center for Creative Leadership. Greensboro, NC. US. Sep. 2011. 20 p.
33. Frontline lessons in health care transformation: An interview with Brendan Drumm, MD The first CEO of Ireland's Health Service Executive, the organization created by the Irish government to transform health care delivery, describes his experience implementing reforms // Health International. 2010. N 10. Р. 42-53.
34. Пухальский А. Н. Путь к национальному лидерству в здравоохранении // Российское предпринимательство. 2012. № 23 (221). С. 150-156.
35. Куделина О. В., Мытыпова И. Б., Хлынин С. М. Оценка происходящих реформ в здравоохранении работниками федеральных учреждений // Бюллетень сибирской медицины. 2013. Т. 12, № 1. С. 122-127.
36. Долгинцев В. И. Государственная политика в области здравоохранения и подготовки руководящих кадров // Социальные аспекты здоровья населения. 2010. № 3 (15): [Электронный ресурс] Режим доступа: http://vestnik. mednet.ru/content/view/216/30/.
37. Куделина О. В. Реформирование здравоохранения: взгляд из региона // Известия Томского политехнического университета. 2014. Т. 325, № 6. С. 47-53.
38. Ульянова В. А., Овчаренко Т. М., Богдан Н. Н. Формирование управленческих компетенций руководителей медицинских организаций в ходе повышения квалификации // Материалы Международного форума «Инновации в общественном здоровье и здравоохранении: экономика, менеджмент, право» / Под общ. ред. И. О. Маринкина, М. А. Садового. Новосибирск: Сибмедиздат НГМУ, 2012. 404 c.
References
1. Reynolds G. Presentation zen: Simple ideas on presentation design and delivery. San Francisco, New Riders Publ., 2008. 229 p. (Russ. ed.: Reynol'ds G. Iskusstvo prezentatsiy. Idei
< dlya sozdaniya i provedeniya vydayushchikhsya prezentatsiy. ^ Moscow; St. Petersburg; Kiev; «Vil'yams» Publ., 2014. 320 p.). 5 2. Lee B. The power principle: Influence with honor. New York, * Free Press Publ., 1998. 384 p. (Russ. ed.: Li B. Printsip lu vlasti: Vliyanie s uvazheniem i chest'yu. Moscow, Alpina 5 Business Books Publ., 2006. 361 p.).
2 3. Akoff R. L., Purdekhnad Dzh. Polezno razlichat' menedzhera x i lidera [It is useful to distinguish between manager and x leader]. Problemy upravleniya v sotsial'nykh sistemakh, J 2009, vol. 1, no. 1, pp. 92-94.
^ 4. Barker J. A. Paradigms: The business of discovering the
< future. New York, HarperBusiness Publ., 1993. 240 p. (Russ. ed.: Barker Dzh. Paradigmy myshleniya: Kak uvidet' novoe
^ i preuspet' v menyayushchemsya mire. Moscow, Alpina
Business Books Publ., 2007. 187 p.). h- 5. Florida R. The creative class and economic development.
< Economic Development Quarterly, 2014, vol. 28, no. 3, pp. ^ 196-205.
x 6. Filonovich S. R. Liderstvo kak integral'naya problema nauk ^ o povedenii [Leadership as an integral problem of the be-cl havioral sciences]. Rossiyskiy zhurnalmenedzhmenta, 2007, ° vol. 5, no. 4, pp. 91-100.
h 7. Florida R. The rise of the creative class. New York, Basic Books, 2005. 512 p. (Russ. ed.: Florida R. Kreativnyy klass: lyudi, kotorye menyayut budushchee. Moscow, Klassika-XXI Publ., 2007. 432 p.).
8. Florida R., Mellander C. The rise of the global creative class. The Handbook of Global Science, Technology and Innovation. Chichester, UK, John Wiley & Sons, Ltd, 2015, ch. 15, pp. 313-342.
9. Mountford J., Webb C. When clinicians lead. McKinsey Quarterly, February. 2009. Available at: http://www.mckin-sey.com/insights/health_systems_and_services/when_clini-cians_lead.
10. Schofield C. Contextual, policy and management reforms in the public sector: The case of the national health service. Manchester Metropolitan University Working Paper Series. 2002. 24 p.
11. Galkin R. A., Gekht I. A., Artem'eva G. B. Semnadtsat' mgnoveniy obnovleniya zdravookhraneniya Rossii [Seventeen moments of renovating Russian Health]. Menedzher zdra-vookhraneniya, 2012, no. 3, pp. 13-19.
12. Wong C. A., Cummings G. G., Ducharme L. The relationship between nursing leadership and patient outcomes: A systematic review update. Journal of Nursing Management, 2013, vol. 21, no. 5, pp. 709-724.
13. Katrinli A., Atabay G., Gunay G., Guneri B. Leader-member exchange, organizational identification and the mediating role of job involvement for nurses. Journal of Advanced Nursing, 2008, vol. 64, no. 4, pp. 354-362.
14. Raup G. H. The impact of ED nurse manager leadership style on staff nurse turnover and patient satisfaction in academic health center hospitals. Journal of Emergency Nursing, 2008, vol. 34, no. 5, pp. 403-409.
15. Wong C. A., Cummings G. G. Authentic leadership: A new theory for nursing or back to basics? Journal of Health Organization and Management, 2009, vol. 23, no. 5, pp. 522-538.
16. Nagel C., Andenoro A. Healing leadership: The serving leader's impact on patient outcomes in a clinical environment. Journal of Healthcare Leadership, 2012, vol. 4, pp. 25-31.
17. Sharma R. S. The leader who had no title. Mumbai, Jaico Publishing House, 2010. 216 p. (Russ. ed.: Sharma R.S. Lider bez titula. Sovremennaya pritcha ob istinnom uspekhe v zhizni i v biznese. Moscow, AST Publ., 2014. 288 p.).
18. Filonovich S. R. Teorii liderstva v menedzhmente: istoriya i perspektivy [Theories of leadership in management: History and prospects]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2003, vol. 1, no. 2, pp. 3-24.
19. Bolden R. Distributed leadership in organizations: A review of theory and research. International Journal of Management Reviews, 2011, vol. 13, no. 3, pp. 251-269.
20. Fitzsimons D., James K. T., Denyer D. Alternative approaches for studying shared and distributed leadership. International Journal of Management Reviews, 2011, vol. 13, no. 3, pp. 313-328.
21. Castro P. J., Dorgan S. J., Richardson B. A healthier health care system for the United Kingdom. McKinsey&Company. 2008. February. Available at: http://www.washburn.edu/
faculty/rweigand/McKinsey/McKinsey-Healthier-Care-In-UK. pdf.
22. Fitzgerald L., Lilley C., Ferlie E. Managing change and role enactment in the professionalised organization. National Coordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation, NCCSDO. 2006, p. 216.
23. Leadership and engagement for improvement in the NHS. Together we can. Report from The King's Fund Leadership Review. 2012. 41 p.
24. Storey J., Holti R. Possibilities and pitfalls for clinical leadership in improving service quality, innovation and productivity. Final report. NIHR Service Delivery and Organisation programme. London. National Institute for Health Research, 2013, p. 172.
25. Lord Darzi. High quality care for all: NHS next stage review final report. London. DH. 2008. Available at: http:// webarchive.nationalarchives.gov.uk/20130107105354/http:// dh.gov.uk/prod_consum_dh/groups/dh_digitalassets/@dh/@ en/documents/digitalasset/dh_085828.pdf.
26. Busari J. O. Management and leadership development in healthcare and the challenges facing physician managers in clinical practice. The International Journal of Clinical Leadership, 2013, vol. 17, no. 4, pp. 211-216.
27. West M., Armit K., Loewenthal L., Eckert R., West T., Lee A. Leadership and leadership development in healthcare: The evidence base. London. Faculty of Medical Leadership and Management, Center for Creative Leadership, King's Fund, 2015. 32 p.
28. Carter K., Chalouhi E., McKenna S., Richardson B. What it takes to make integrated care work. Health International, 2011, no. 11, pp. 48-55.
29. Falcone R. E., Satiani B. Physician as hospital chief executive officer. Vascular and Endovascular Surgery, 2008, vol. 42, no. 1, pp. 88-94.
30. Berry L. L., Seltman K. D. The enduring culture of Mayo Clinic. Mayo Clinic Proceedings, 2014, vol. 89, no. 2, pp. 144-147.
31. Shanafelt T. D., Gorringe G., Menaker R., Storz K. A., Reeves D., Buskirk S. J., Sloan J. A., Swensen S. J. Impact of organizational leadership on physician burnout and satisfaction. Mayo Clinic Proceedings, 2015, vol. 90, no. 4, pp. 432-440.
32. Browning H. W., Torain D. J., Patterson T. E. Collaborative healthcare leadership. A six part model for adapting and thriving during a time of transformative change. A White Paper. Center for Creative Leadership. Greensboro, NC, Sept. 2011. 20 p.
33. Frontline lessons in health care transformation: An interview with Brendan Drumm, MD, The first CEO of Ireland's Health Service Executive, the organization created by the Irish government to transform health care delivery, describes his experience implementing reforms. Health International, 2010, no. 10, pp. 42-53.
34. Pukhal'skiy A. N. Put' k natsional'nomu liderstvu v zdra-vookhranenii [The path to national leadership in health care]. Rossiyskoe predprinimatel'stvo, 2012, no. 23 (221), pp. 150-156.
35. Kudelina O. V., Mytypova I. B., Khlynin S. M. Otsenka pro-iskhodyashchikh reform v zdravookhranenii rabotnikami fede-ral'nykh uchrezhdeniy [Evaluation of ongoing reforms in healthcare by employees of federal institutions]. Byulleten' sibirskoy meditsiny, 2013, vol. 12, no. 1, pp. 122-127.
36. Dolgintsev V. I. Gosudarstvennaya politika v oblasti zdra-vookhraneniya i podgotovki rukovodyashchikh kadrov [The state policy in the field of healthcare and leadership training]. Sotsial'nye aspekty zdorov'ya naseleniya, 2010, no. 3 (15). Available at: http://vestnik.mednet.ru/content/view/216/30/.
37. Kudelina O. V. Reformirovanie zdravookhraneniya: vzglyad iz regiona [Health reform: A view from the region]. Izvestiya Tomskogo politekhnicheskogo universiteta [Bulletin of Tomsk Polytechnical Univ.], 2014, vol. 325, no. 6, pp. 47-53.
38. Ul'yanova V. A., Ovcharenko T. M., Bogdan N. N. Formirovanie upravlencheskikh kompetentsiy rukovoditeley meditsinskikh organizatsiy v khode povysheniya kvalifikatsii [Formation of administrative competence of heads of medical institutions in the course of training]. Mat. Mezhdunar. foruma «Innovatsii v obshchestvennom zdorov'e i zdravookhranenii: ekonomika, menedzhment, pravo» [Proc. Int. forum "Innovation in public health and health care: Economics, management, law"]. Novosibirsk, Sibmedizdat NSMU Publ., 2012. 404 p.
