CC BY
52
tf£| казахский кщ медицинский sb университет
непрерывного ^ образования
MODERN HOSPITAL REPLACING TECHNOLOGIES IN THE TREATMENT OF CHRONIC HEMORRHOIDS
G.Zh. Kapanova, * D.T. Nuspekova, N.T. Kemelkhanov, A.R. Praliev, S.B. Kalmakhanov
*Al-Farabi Kazakh National University, Almaty
SUMMARY
The article provides an evaluation review of modern methods of treating chronic hemorrhoids. The urgency of the problem of increasing the prevalence of hemorrhoidal disease in modern society and the introduction of hospital replacement technologies is noted. Surgical hospital replacement technologies are described, such methods as mucopexy desarterization and laser hemorrhoidoplasty
Key words: hemorrhoids, hospital replacement technologies, hemorrhoidectomy, desarterization, laser hemorrhoidoplasty.
УДК: 61.614.253 DOI: 10.24411/1995-5871-2020-10070
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В ОТДЕЛЕНИЯХ АНЕСТЕЗИОЛОГИИ И РЕАНИМАЦИИ -КАК МЕТОД УЛУЧШЕНИЯ КЛИНИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ОБЗОР ПРОБЛЕМЫ)
* Г.З. Танбаева, * К.С. Турабаев
*АО «Казахский медицинский университет непрерывного образования», г. Алматы
АННОТАЦИЯ
В настоящее время появляется много данных о взаимосвязи между командной работой и результатами лечения пациентов в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии. Это дает новое понимание о навыках, необходимых для эффективной работы в данной сфере медицинской деятельности. Целью данного обзора является объединение наиболее надежных результатов таких исследований, изучающих эффективность командного подхода в организации работы в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии (ОАРИТ). Эффективная командная работа рассматривается как решающий фактор для обеспечения оптимального лечения и ухода за пациентами в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии (ОАРИТ). Эффективное лидерство видится чрезвычайно важным как для управления деятельностью ОАРИТ, так и для организации взаимодействия и координации действий между членами члены команды ОАРИТ.
^^апЬауеуа@таИги, *kuanysh.turabaev@mail.ru
Ключевые слова. Командная работа, структура работы команды, учебные мероприятия, безопасность пациентов, лидерство.
Введение. Говоря о сложности профессии анестезиолога, ее мультидисци-плинарности, в последнее время особое внимание уделяется необходимости организации «командной работы» в отделениях анестезиологии, реанимации и интенсивной терапии (ОАРИТ), стандартизации рабочего процесса, многоуровневом контроле качества лечения, учете «человеческого фактора» в работе анестезиолога, умении найти выход порой из очень сложных клинических ситуаций.
Цель. Определить понятие командной работы, ее преимущества и особенно-
сти. Сделать обзор особенностей организаций командного подхода в работе ОАРИТ.
Материалы и методы. Был проведен поиск по ключевым словам на английском и русском языках в электронных научных базах, таких как PubMed, Scopus и Cyberleninka. Всего было найдено 406 ссылок. После использования фильтра с исключением дублирования и выбора публикаций с открытым доступом для чтения было выявлено 278 статей. Всего в обзор включено 51 статей. Пошаговый алгоритм поиска научной литературы для создания обзорной статьи указан на рисунке 1.
Рисунок 1. Алгоритм поиска научной литературы
3
>е в
S
S «
§
* ¡5
казахскии
медицинский
университет
непрерывного
образований
3
>е
О &
а
а «
а
¡5
Результаты и обсуждение. Медицина критических состояний охватила стандарт, в соответствии с которым медицинская помощь оказывается межпрофессиональной командой в отделении интенсивной терапии, предоставляя дорожную карту для будущих исследований в этой области [1].
«...3. Улучшение качества помощи подразумевает определение критериев оценки качества процедур. Однако медицинские работники ограничены в возможности получать обратную связь, касающуюся их ежедневной работы, частично из-за нехватки информационных систем и договоренностей относительно того, как измерить качество медицинских услуг. 4. Цель оценки качества услуги состоит в изучении и улучшении. Система оценки должна вписаться в систему повышения качества: у медицинских специалистов должно быть желание работать совместно, чтобы совершенствоваться, у них должны быть идеи или предположения, как изменить существующую систему помощи, и у команды должна быть модель для возможной проверки изменений в системе и применения тех, которые приводят к улучшениям. 5. Предыдущие попытки определения уровня качества помощи сосредоточились преимущественно на исходах лечения, включая госпитальную летальность. 8. Вероятно, одна из самых больших возможностей улучшения качества помощи и исходов лечения будет заключаться не в открытии новых методов лечения, а в более рациональном применении существующих эффективных методов. 10. Медицинские работники на практике могут объединить усилия по обеспечению безопасности своих пациентов и улучшению качества примерно в трех ключевых областях: внедрение доказательной медицины в практику, выявление и снижение рисков и улучшение культуры и обмена информацией. И хотя каждая из этих областей требует различных подходов, все они помогают организациям здравоохранения оценить прогресс безопасности пациентов и качество помощи
Несмотря на то что летальность в ста-
ционаре является важным показателем, она не дает полную картину и не отражает всех сторон качества оказания помощи. Сбалансированная совокупность структур (как помощь организована), процессы (что мы делаем) и оценка исходов (достигнутые результаты) необходимы, чтобы получить более точную картину качества лечения» [2].
Говоря вообще о таком феномене, как командная работа, то на сегодняшний день командообразование признано одним из более эффективных инструментов, который помогает отдельным личностям и целым организациям добиваться желаемых результатов. Социально-научное определение команды - это «различимый набор из двух или более людей, которые динамически, взаимозависимо и адаптивно взаимодействуют для достижения общей и ценной цели / объекта / миссии, каждому из которых назначены определенные роли или функции для выполнения [3]. При таком определении эффективная работа команды зависит от конфликта, сотрудничества, координации, коучинга, общения и познания между членами команды [4]. Когда стоит задача создания и сплочения команды, в первую очередь следует обратить внимание на такие моменты, как скорость психологической адаптации сотрудников, их потенциальные возможности, взаимопонимание между ними, умение работать коллективно на единую цель, а также наличие общей мотивации.
Медицина критических состояний также подразумевает командную работу по уходу и лечению пациентов, которая требует опыта и скоординированных усилий двух или более клиницистов. Успешные команды отделения интенсивной терапии должны постоянно обмениваться информацией и совместно работать над выполнением какой-либо общей цели или задачи, такой как управление искусственным респиратором, обеспечение внутривенного седативного эффекта для обеспечения комфорта пациентов или решение эмоциональных проблем членов семьи, чьи близкие находятся в критическом состоянии.
Такие уникальные характеристики
коллектива ОАРИТ требуют развития следующих параметров становления командной работы. Во-первых, эффективное общение внутри коллектива является необходимостью. В этом контексте эффективное общение относится к способности передавать информацию, идеи и мнения между членами команды с различным уровнем знаний, опытом и уровнем квалификации [5]. Во-вторых, члены команды ОА-РИТ должны доверять знаниям, навыкам своих коллег по отделению, иметь желание способность учить и учиться друг у друга, чтобы команда могла справляться со сложными клиническими ситуациями, даже несмотря на небольшую общую историю или ее отсутствие [6]. В-третьих, командное руководство должно сбалансировать власть с инклюзивностью, одновременно устанавливая общие цели и воспитывая чувство общей ответственности за уход за пациентами[7]. Чтобы облегчить групповое обучение и сформировать чувство психологической безопасности, руководители групп ОАРИТ должны открыто говорить об ошибках и трудностях, чтобы создать культуру, в которой нет страха расплаты за четкое и откровенное информирование о потенциальных проблемах [8].
Основой сотрудничества команды ОАРИТ и принятия решений являются ежедневные обходы пациентов отделения, клинико-диагностические разборы, консилиумы. Это формальные ежедневные личные встречи, которые посещают большинство, если не все врачи отделения интенсивной терапии, которые непосредственно связаны с лечением пациентов [9]. В качестве канала для командных процессов обходы предоставляют для врачей анестезиологов-реаниматологов контекст для обмена информацией и участия в общих процессах принятия решений. Они служат для клиницистов платформой для более широкого обмена своим опытом и советами, касающимися оказания неотложной помощи, включая вопросы, касающиеся общения с пациентом и семьей, стратегии решения трудных ситуаций и оказания других форм психосоциальной поддержки [10].
Эффективные клинические обходы позволяют клиницистам открыто обмениваться информацией об уходе за пациентами, что должно приводить к меньшему количеству ошибок, связанных со знаниями и / или обучением [11].
Неформальное общение и обмен опытом в ходе ежедневных раундов предоставляют участникам возможность узнать об относительном опыте других членов, координировать работу, наблюдать за навыками участников в действии и строить позитивные отношения [12].
Хирургические ошибки чаще связаны с командами, а не с одним человеком: два или более клинициста были вовлечены в более чем 70% хирургических ошибок, приводящих к нежелательным явлениям. Нарушения коммуникации, общения среди сотрудников, были вторым наиболее цитируемым фактором, способствующим ошибкам после неопытности и отсутствия хирургической компетенции [13].
В конечном итоге, отклонения от предоперационного хирургического
или анестезиологического плана часто обусловлены организационными и командными погрешностями и независимо связаныс неблагоприятными клиническими явлениями [14].
Несмотря на очевидность преимуществ командной работы в ОАРИТ, необходимо отметить что отдельные члены команды могут иметь разные взгляды на хорошую командную работу и могут иметь различные потребности в условиях быстро меняющегося состояния у конкретного пациента [15].
Современная тенденция увеличения интенсивности рабочего процесса в операционных, может ухудшить условия труда медицинского персонала. [ 16] Опытным врачам анестезиологам-реаниматологам, способным взять на себя ответственность по управлению сложной периоперацион-ной ситуацией, приходится проявлять активное лидерство, чтобы снизить уровень неблагоприятного влияния этого давления на безопасность пациентов и эффективность работы команды [17].
3
>е в
а
а «
а
* ¡5
казахскии
медицинский
университет
непрерывного
образований
>е
О &
а
а «
¡5
Рекомендовано множество стратегий для повышения периоперационной безопасности пациентов [18], но они могут работать только в том случае, если врачам удастся применить их в реальных условиях. Лидерство в командах и учреждениях является одной из важных сил для обеспечения безопасности пациентов [19]. Следовательно, практикующие анестезиологи нуждаются в обоснованных рекомендациях о том, как наилучшим образом реализовать лидерство и активную поддержку командной работы.
Так, например, модель «большой пятерки» [20] предполагает, что командная работа требует наличия пяти факторов:
1. лидерство в команде, способность координировать действия членов команды, обеспечивать соответствующее распределение задач, оценивать эффективность и вдохновлять на высокий уровень производительности;
2. взаимный мониторинг производительности, способность развивать общее понимание среди членов команды относительно намерений, ролей и обязанностей, чтобы точно контролировать производительность друг друга для коллективного успеха;
3. резервное копирование поведения, способность предвидеть потребности других членов команды и перераспределять обязанности во времена переменной рабочей нагрузки;
4. адаптивность, способность членов команды корректировать свою стратегию для выполнения задач на основе обратной связи с рабочей средой, и
5. командная ориентация, тенденция расставлять приоритеты командных целей над отдельными целями, поощрять альтернативные перспективы и проявлять уважение к каждому члену команды.
Эти факторы требуют поддержки координационных механизмов, таких как общие ментальные модели, замкнутая коммуникация и взаимное доверие [20]. Основные командные процессы - это общение, сотрудничество, экспериментирование и рефлексия [21]. Как указывалось,
выше, все больше признается важность высказывания в качестве центральной составляющей в командной работе [22]. Выступая с речью, члены команды могут предоставлять важную информацию команде в целом и, таким образом, позволяют команде учиться и предотвращать дальнейшие ошибки [23,24,25,26].
Поведение руководителя группы является хорошо задокументированным вкладом в эффективность команды [27]. Как руководители команд формируют команду, определяют ее цель, устраняют организационные барьеры, помогают отдельным членам повышать свой вклад в команду и тренируют, чтобы помочь членам использовать их коллективные ресурсы для достижения целей команды - все это влияет на успех команды [28]. Кроме того, руководители команд оказывают влияние на межличностном уровне, потому что их поведение заметно для членов команды [29]. Таким образом, поведение лидера формирует командный микроклимат и командные возможности. Например, в отношениикли-мата команды, исследования показывают, что инклюзивность лидеров - степень, в которой лидеры, такие как врачи или руководители подразделения ОАРИТ, искали и ценили вклад коллег, делали себя доступными в общении и не скрывали своих ошибок в работе - определяет психологический комфорт в коллективе. Разница в психологическом комфорте между врачами и медсестрами сводится к минимуму в медицинских командах с усилением лидерства [30]. В этих подразделениях высок психологический комфорт, а также командное обучение и производительность [31]. Лидеры, которые применяют стиль руководства, распределяющий свои полномочия, разделяют власть и дают больше автономии подчиненным [32]. Некоторые из поведений, связанных с вдохновляющим стилем лидерства, включают: лидерство на примере, информирование, коучинг, принятие решений с участием и проявление заботы о команде [33]. В исследованиях команд в различных организациях стиль лидерства, основанный на расширении возможностей,
был положительно связан с обменом знаниями и более высоким уровнем эффективности команды [34].
Юн с коллегами [35] показали, что эффективность различных стилей руководства зависит от тяжести состояния пациента и уровня опыта команды. Директивное руководство было более эффективным, у более тяжелых пациентов, например, при возникновении интраоперационного кровотечения.
Командная работа в анестезиологических бригадах сильно зависит от свойств рабочей атмосферы в операционной. Высокие производственные риски, присущи таким профессиональным группам как хирурги и анестезиологи, которые тесно сотрудничают друг с другом, но часто имеют противоречивые приоритеты и разные межличностные отношения [36,37].
Работа анестезиолога-реаниматолога заключается в том, что он должен постоянно замечать, анализировать и реагировать и на рутинные, и на нестандартные изменения в состоянии пациента, включая серьезные события, многие из которых непредсказуемы. Принятие решений анестезиологом обычно связано с анализом ситуации и действиями, предпринимаемыми на фоне быстрых физиологических реакций пациентов и непредвиденных хирургических событий. Постоянно присутствуют внешние факторы, такие как нехватка времени для эффективного использования ресурсов и институциональные нормы, которые необходимо соблюдать.
Другими словами, при всех критических ситуациях, возникающих в операционной - трудная интубация, массивное кровотечение с падением показателей гемодинамики, затруднение при выполнении манипуляций - технические сложности при выполнении процедур, бронхоспазм, необъяснимое снижение АД и т.д. - первым приходит находящийся ближе всего анестезиолог, или руководитель подразделения. Включается режим директивного управления, негласно появляется старший в команде, который руководит всеми действиями анестезиологической бригады, включая
медсестер. Руководство действиями бригады проходит до стабилизации ситуации, состояния пациента. Все команды и распоряжения отдаются четко и громко вслух, если кто-либо в команде замечает какие-либо изменения в динамично меняющейся ситуации (показатели на мониторе, выпавший катетер, неисправность или поломка какой-либо аппаратуры и т.д.), он обязан громко и четко сообщить об этом вслух. Это необходимо для быстрого и адекватного реагирования на ситуацию, чтобы не было потеряно время для ее исправления. Т.е. командный стиль работы остается прежним, но вместе с тем на первый план выходит директивное управление с координацией всей работы бригады с целью правильной организации рабочего процесса в критической ситуации. Кто-то, чаще всего лидер, руководитель подразделения, берет на себя функции такого координатора. Необходимо отметить, что по мере стабилизации ситуации, состояния пациента - стабилизации показателей гемодинамики, параметров газообмена, остановки кровотечения и т.д. роль лидера в команде постепенно отходит на второй план. Руководство становится неявным и незримым, т.к. считается что в рутинной, повседневной работе, когда лечащий врач выполняет свои непосредственные обязанности, руководство его деятельностью воспринимается не совсем благожелательно. Поэтому лидеру команды, чаще всего руководителю ОАРИТ, нужно стараться найти некий баланс в работе, мягко и тактично(негласно) контролируя текущий ежедневный рабочий процесс, не вмешиваясь в ежедневную и рутинную деятельность врача, и в тоже время жестко усиливая контроль при возникающих критических ситуациях, беря на себя роль координатора. Таким образом, динамичная рабочая среда и быстро меняющиеся задачи взаимодействуют с типичными шаблонами командной работы и координации деятельности в анестезиологических бригадах. В отличие от некоторых других профессиональных команд, команды анестезиологов предпочитают неявную координацию с небольшим лидерством во вре-
3
>е в
а «
5
* ¡5
казахскии
медицинский
университет
непрерывного
образований
3
>е
О &
а
а «
а
¡5
мя рутинной работы [38,39], и в тоже время более четкую координацию их деятельности с директивным управлением в сложных ситуациях [40,41].
Явная координация, например, с помощью директивного руководства, помогает объединить командные действия независимо от ранее существующих общих ментальных моделей команды, ее членов, и сконцентрировать их на выполнении задач, и, в конечном итоге, например, посредством разбора командных действий, перестроить ментальные модели членов команды. В соответствии с этими принципами, в группах анестезиологов были обнаружены более четкая координация и лидерское поведение на менее стандартизированных этапах анестезии. При опросах анестезиологи заявили, что предпочитают активное лидерство в критических ситуациях и чрезвычайных ситуациях [42,43]. В тоже время, в течение операции среда редко бывает чисто или «рутинной» или «неотложной». Это исключает чрезмерно упрощенные правила лидерства и командной координации. Неожиданные события являются обычным явлением даже в случаях обычной анестезии и заставляют команды быстро переключаться между формами координации. Например, интраоперационная остановка сердца - это редкое событие, при котором начинаются мероприятия сердечно-легочной реанимации (СЛР). Другие ситуации, как правило, происходят в широком диапазоне уровней тяжести. Следовательно, руководство и правила координации во время реанимационных мероприятий не могут быть действительными для управления всеми типами неожиданных событий в анестезии [44].
Анестезиологи часто должны адаптировать свою координационную деятельность индивидуально, в соответствии с серьезностью события. Например, внезапное массивное хирургическое кровотечение может вызвать реанимационную тревогу, в то время как умеренное кровотечение может увеличить рабочую нагрузку, но обычно может управляться без помощи специальной команды реаниматологов.
Способность команд быстро адаптировать свою схему координации к новой ситуации (например, к непредвиденному событию) была названа адаптивной координацией, и была связана с улучшением работы команды [45]. Группы анестезиологов, которые быстро адаптировали командную координацию после смоделированного критического события, быстро изучали и использовали в работе информацию, лучше принимали решения о том, как действовать [46].
Во время лечения симулированной злокачественной гипертермиии команды анестезиологов показали лучшие результаты, в которых было больше оценки ситуации и меньше распределения заданий [47].
Небольшие различия в характеристиках задачи могут фактически иметь важные последствия для координации: легко диагностируемые проблемы, требующие быстрых действий, требуют большей координации действий (например, остановка сердца), тогда как более сложные для диагностики проблемы требуют большей координации информации, н-р, при злокачественной гипертермии [48].
Психологический комфорт в коллективе, который развивается благодаря открытости и совместному обсуждению, может увеличить вероятность того, что члены команды заметят и заговорят, если увидят, что врач делает ошибку во время реанимации [49].
Ежедневные обходы в отделение реанимации, предоставление анестезиологических пособий во время операции - это обычные командные действия, которые демонстрируют, как внутригрупповые отношения могут быть специфическими для конкретной деятельности, но в то же время весьма взаимодополняющими. Важность лидерства, психологического комфорта в коллективе становится очевидной, если будут анализироваться эти повседневные действия.
Следовательно, работа в команде, лидерство и координация необходимы для улучшения результатов лечения у пациента согласно множеству наблюдательных
исследований. Многие исследования с использованием командных тренировок и методов моделирования были разработаны для улучшения командной работы, изучения эффективности команды и конечных результатов лечения у пациентов.
Из-за сложности таких исследований, которые оценивают эффективность принципов командной работы и улучшения на ее основе результатов лечения пациентов, в основном имеют умеренное научное качество. Поэтому нехватка высококачественных исследований, изучающих эффективность командных тренировок для улучшения фактических результатов пациентов [50-51], таких как смертность, заболеваемость и качество жизни, является,
основным недостатком для улучшения пе-риоперационной безопасности пациентов.
Вывод. В сущности, активное и четкое руководство является наиболее важным в неожиданных, новых ситуациях или отклонениях, и лидеры должны «делегировать и регулировать» на этапах напряженной работы, но обычно требуется меньше лидерства в течение стандартных, рутинных периодов работы, когда квалифицированный персонал предпочитает работать с высоким уровнем автономии. Руководители структурных подрзделений могут еще больше повысить эффективность работы команды, приглашая и оценивая высказывания участников команды, создавая высокую корпоративную культуру в команде.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Barrett M.L., Smith M.W., Elixhauser A., Honigman L.S., & Pines J.M. (2011). Utilization of intensive care services. Healthcare Cost and Utilization Project. Retrieved from http://hcup-us.ahrq.gov/reports/statbriefs/sb185-Hospital-Intensive-Care-Units-2011.jsp.
2. («Анестезиология» Клиническое руководство, Миллер 2008г, глава 5 С 110-120).
3. Salas E., Dickson T.L., Convese S.A., & Tannenbaum S.I. (1992). Toward an understanding of team performance and training In Swezey R.W. & Salas E (Eds.), Their training and performance (pp. 3-29). Norwood, NJ: Ables.
4. Salas E., Shuffler M.L., Thayer A.L., Bedwell W.L., & Lazzara E.H. (2015). Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practice guide. Human Resource Management, 54, 599-622. doi: 10.1002/hrm.21628.
5. Reader T.W., Flin R., Mearns K., & Cuthbertson B.H. (2009). Developing a team performance framework for the intensive care unit. Critical Care Medicine, 37, 1787-1793. doi:10.1097/CCM.0b013e31819f0451.
6. Wildman J.L., Shuffler M.L., Lazzara E.H., Fiore S.M., Burke C.S., Salas E., & Garven S. (2012). Trust development in swift starting action teams: A multilevel framework. Group & Organization Management, 37, 137-170. doi: 10.1177/1059601111434202
7. Fernandez R. & Grand J.A. (2015). Leveraging social science-healthcare collaborations to improve teamwork and patient safety. Pediatric and Adolescent Health Care, 45, 370-377. doi:10.1016/cppeds.2015.10.005.
8. Edmondson A.C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in
the knowledge economy. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons. ^
9. Hawryluck L.A., Espin S.L., Garwood K.C., Evans C.A., & Lingard L.A. (2002). Ц Pulling together and pushing apart: tides of tension in the ICU team. Academic Medicine, 77, S73-S76. *
10. Lown B.A., & Manning C.F. (2010). The Schwartz Center Rounds: Evaluation of an interdisciplinary approach to enhancing patient-centered communication, teamwork, and provider support. Academic Medicine, 85, 1073-1081. doi:10.1097/ACM.0b013e3181dbf741.
11. Hawryluck L.A., Espin S.L., Garwood K.C., Evans C.A., & Lingard L.A. (2002). e Pulling together and pushing apart: tides of tension in the ICU team. Academic Medicine, 77, * S73-S76. 3
ka3axckl11j mfqmumhckh^i v1 ■ 1-111 r ■" .1 i i henpl-utdh'.' 0
0tpa30ba.hhh
12. Brandon D.P., Hollingshead A.B.: Transactive memory systems in organizations: Matching tasks, expertise, and people. Organization Sci. 2003, 15: 633-644.
13. A.A. Gawande, M.J. Zinner, D.M. Studdert, T.A. Brennan Analysis of errors reported by surgeons at three teaching hospitals Surgery, 133 (2003), pp. 614-621.
14. T. Gauss, P. Merckx, C. Brasher, J. Kavafyan, E. Le. Bihan, B. Aussilhou, et al.Deviation from a preoperative surgical and anaesthetic care plan is associated with increased risk of adverse intraoperative events in major abdominal surgery Langenbecks Arch Surg, 398 (2013), pp. 277-285.
15. (1.J.B. Sexton, M.A. Makary, AR. Tersigni, D. Pryor, A. Hendrich, E.J. Thomas, et al.Teamwork in the operating room: frontline perspectives among hospitals and operating room personnel Anesthesiology, 105 (2006), pp. 877-884.
16. (2.M.A. Makary, J.B. Sexton, J.A. Freischlag, C.G. Holzmueller, E.A. Millman, L. Rowen, et al.Operating room teamwork among physicians and nurses: teamwork in the eye of the beholder J Am Coll Surg, 202 (2006), pp. 746-752).
17. J.H. Eichhorn Review article: practical current issues in perioperative patient safety Can J Anaesth, 60 (2013), pp. 111-118).
18. (1.M.J. Heslin, B E. Doster, S.L. Daily, M R. Waldrum, A.M. Boudreaux, A.B. Smith, et al.Durable improvements in efficiency, safety, and satisfaction in the operating room J Am Coll Surg, 206 (2008), pp. 1083-1089 [discussion 1089-1090]).
19. J. Mellin-Olsen, S. Staender, D.K. Whitaker, A.F. Smith The Helsinki declaration on patient safety in anaesthesiology Eur J Anaesthesiol, 27 (2010), pp. 592-597 ).
20. C. VincentPatient safety (2nd ed.), BMJ Books, Oxford (2010).
21. (E. Salas, D.E. Sims, C.S. Burkels there a "Big Five" in teamwork? Small Group Res, 36 (2005), pp. 555-599).
22. (A.C. EdmondsonTeaming: how organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy John Wiley & Sons (2012).
23. E.W. MorrisonEmployee voice and silence Annu Rev Organ Psychol Organ Behav, 1 (2014), pp. 173-197.
24. A.C. EdmondsonTeaming: how organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy John Wiley & Sons (2012).
25. M. Kolbe, M.J. Burtscher, J. Wacker, B. Grande, R. Nohynkova, T. Manser, et al.Speaking up is related to better team performance in simulated anesthesia inductions: an observational study Anesth Analg, 115 (2012), pp. 1099-1108.
26. M. Weiss, M. Kolbe, G. Grote, M. Dambach, A. Marty, D R. Spahn, et al.Agency and communion predict speaking up in acute care teamsSmall Group Res, 45 (2014), pp. 290-313.
27. Grote G. Promoting safety by increasing uncertainty - implications for risk management. Saf Sci.
28. Hogan R, Curphy GJ, Hogan J. What we know about leadership. Am Psychol. 1994; 49:493-504.
^ 29. Hackman JR, Wageman R. A theory on team coaching. Acad Management Rev. 2005;
^ 30:269-287.
£ 30. [Tyler TR, Lind EA. A relational model of authority in groups. Adv Exp Psychol.
I 1992; 25:115-191. ©
31. [Nembhard IM, Edmondson AC. Making it safe: The effects of leader inclusiveness ® and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. J S Organizational Behavior. 2006; 27:941-966. doi: 10.1002/job.413.
^ 32. [Nembhard IM, Edmondson AC. In: The Oxford Handbook of Positive Organizational
© Scholarship. Cameron K, Spreitzer G, editor. Oxford: Oxford University Press; Psychological § safety: A foundation for speaking up, collaboration and experimentation. in press.
33. [Srivastava A, Bartol KM, Locke EA. Empowering leadership in management teams:
effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Acad Management J. 2006; 49:12391251.
34. [Arnold JA, Arad S, Rhoades JA, Drasgow F. The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. J Organizational Behavior. 2000; 21:249-269. doi: 10.1002/(SICI)1099-1379(200005)21:3<249::AID-JOB10>3.0.CO;2. [CrossRef] [Google Scholar]].
35. [Morrison R.S., Jones L., Fuller B. The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. J Nurs Adm. 1997; 27:27-34.
36. Yun S., Faraj S., Xiao Y., Sims H. In: Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. Beyerlein M Bingley, editor. Vol. 9. UK: Emerald Group Publishing Limited; 2003. Team leadership and coordination in trauma resuscitation; pp. 189-214.
37. (1.M. Rall, D.M. Gaba, S.K. Howard, P. Dieckmann Human performance and patient safety, R.D. Miller (Ed.), Miller's anesthesia (7th ed.), Churchill Livingstone. Elsevier Inc., Philadelphia, PA (2010), pp. 93-149.
38. A.F. Smith, K. Mishra Interaction between anaesthetists, their patients, and the anaesthesia team Br J Anaesth, 105 (2010), pp. 60-68.
39. Zala-Mezö, B. Künzle, J. Wacker, G. GroteCooperation in anesthesia teams as seen by the team members [Zusammenarbeit in Anästhesieteams aus Sicht der Teammitglieder] Z für Arbeitswiss (2004), pp. 199-206.
40. E. Zala-Mezo, J. Wacker, B. Kunzle, M. Bruesch, G. GroteThe influence of standardisation and task load on team coordination patterns during anaesthesia inductions Qual Saf Health Care, 18 (2009), pp. 127-130 [121 p following 130].
41. M. Kolbe, B. Künzle, E. Zala-Mezö, J. Wacker, G. GroteMeasuring coordination behaviour in anaesthesia teams during induction of general anaesthetics
42. R. Flin, L. Mitchell (Eds.), Safer surgery: analysing behavior in the operating theatre, Ashgate, Farnham, Surrey, UK (2009), pp. 203-221.
43. E. Zala-Mezö, B. Künzle, J. Wacker, G. Grote Cooperation in anesthesia teams as seen by the team members [Zusammenarbeit in Anästhesieteams aus Sicht der Teammitglieder] Z für Arbeitswiss (2004), pp. 199-206.
44. J. Larsson, I.K. Holmstrom How excellent anaesthetists perform in the operating theatre: a qualitative study on non-technical skills Br J Anaesth, 110 (2013), pp. 115-121.
45. A. Oken, M.D. Rasmussen, J.M. Slagle, S. Jain, T. Kuykendall, N. Ordonez, et al.A facilitated survey instrument captures significantly more anesthesia events than does traditional voluntary event reporting Anesthesiology, 107 (2007), pp. 909-922 F. Tschan, N.K. Semmer, S. Hunziker, M. Kolbe, N. Jenni, S.U. MarschLeadership in different resuscitation situationsTrends Anaesth Crit Care, 4 (2014), pp. 32-36.
46. M.J. Burtscher, J. Wacker, G. Grote, T. ManserManaging nonroutine events in anesthesia: the role of adaptive coordination Hum Factors J Hum Factors Ergon Soc, 52 (2010), pp. 282-294.
47. M.J. Burtscher, T. Manser, M. Kolbe, G. Grote, B. Grande, D.R. Spahn, et al.Adaptation in anaesthesia team coordination in response to a simulated critical event and its relationship to
clinical performance Br J Anaesth, 106 (2011), pp. 801-806). ig
48. (T. Manser, T.K. Harrison, D.M. Gaba, S.K. HowardCoordination patterns related to &
©
high clinical performance in a simulated anesthetic crisis Anesth Analg, 108 (2009), pp. 1606- 15 1615).
49. F. Tschan, N.K. Semmer, P.R. Hunziker, S.U. MarschDecisive action vs. joint deliberation: different medical tasks imply different coordination requirements.
50. [Gupta N, Hollingshead AB. Differentiated versus integrative transactive memory
effectiveness: It depends on the task. Group Dynamics. 2010; 14:384-398.] §
51. S.J. Weaver, M.A. RosenTeam-training in health care: brief update review.
tftfl казахский ¡¡д медицинский ея университет
непрерывного ^j образования
52. P.G. Shekelle, R.M. Wachter, P.J. Pronovost (Eds.), Making health care safer II: an updated critical analysis of the evidence for patient safety practices. Comparative effectiveness review no. 211, Agency for Healthcare Research and Quality, Rockville, MD (2013), pp. 472-479.
КЛИНИКАЛЫК ТИ1МД1Л1КТ1 АНЕСТЕЗИОЛОГИЯ ЖЭНЕ ЖАНСАКТАУ БЭЛ1М1 Ж¥МЫСЫН ¥ЙЫМДАСТЫРУДАFЫ ТОПТЫК ТЭС1Л ЭД1С1Н КОЛДАНУ АРКЫЛЫ
ЖАКСАРТУ (МЭСЕЛЕЛЕР ШОЛУЫ)
*Г.З. Танбаева, *К.С. Турабаев
* ««Казак; медициналык Yздiксiз бiлiм беру университет» АК, Алматы к-сы
ТYЙIНДI
Каз1рп уакытта анестезиология жэне каркынды терапия бeлiмдерiнде топтык жумыс пен пациенттщ нэтижелерi арасындагы байланыс туралы кептеген мэлiметтер бар. Бул медициналы; кызметтщ осы саласында тиiмдi жумыс ютеу Yшiн кажеттi дагдылар туралы жаца тYсiнiк бередi. Бул шолудыц максаты - жансактау бeлiмшелерiнде ж^мысты уйымдастырудагы командалык тэсшдщ тиiмдiлiгiн зерттейтiн осындай зерттеулердiн ец сенiмдi нэтижелерiн бiрiктiру. Тиiмдi топтык ж^мыс жансактау бeлiмдерiнде паци-енттерге оцтайлы емдеудi жэне шешудi камтамасыз етудщ шешушi факторы ретшде карастырылады. Тиiмдi кешбасшылык жансактау бeлiмi кызметiн баскару Yшiн де, жансактау бeлiмi тобыныц мYшелерi арасындагы езара эрекеттесу мен Yйлестiру Yшiн де eте мацызды болып табылады.
Ктт свздер: топтыц жумыс, топ жумысыныц цурылымы, бтм беру, пациент цаутЫздт, топбасшылыц.
TEAM APPROACH IN ORGANIZATION OF WORK OF INTENSIVE CARE UNIT AS A METHOD OF IMPROVING CLINICAL EFFICIENCY (REVIEW OF THE PROBLEM)
*G. Tanbayeva, *K. Turabaev
*Kazakh medical university of continuing education, Almaty
SUMMARY
Currently, there is a lot of data on the relationship between teamwork and patient outcomes in the departments of anesthesiology and intensive care. This gives a new understanding of the skills necessary for effective work in this area of medical activity. The purpose of this review is to combine the most reliable results of such studies studying the effectiveness of the team approach in organizing work in the intensive care unit (ICU). Effective teamwork is seen as a decisive factor in ensuring optimal treatment and patient care in ICU. Effective leadership is seen as extremely important both for managing ICU activities and for organizing interaction and coordination between members of the ICU team.
Key words: Teamwork, team performance framework, training interventions, patient safety, leadership.
