CC BY
42
В.А. Б1ЛОШАПКА, д.е.н., професор, кафедра м1жнародного менеджменту, Кивський нацональний економЫний унверситет ím. Вадима Гетьмана
Культура результативного менеджменту як джерело м1жнародно! конкурентоспроможност укра'шських компанш
Корпоративна культура знаходить свое вщображення в узгодженост цнностей та принципв прийняття управлнських ршень. Перевага вíд наявност сильноí корпоративноí культури матерíалíзуeться насамперед у скороченнí часу реа-гування на загрози та можливостí. Ó статт обгрунтовуеться невщкладнють переходу укранських компанй до культури результативного менеджменту, а також представлено ключовí лщерсью компетенцИ'öieiкультури та ¿хн дескриптори.
Ключов! слова: корпоративна культура, результативнсть, лщерство, менеджмент, компетенц/í, вибíр, дескриптори, мíжнародна конкурентоспроможн'!сть, моделí поведнки.
В.А. БЕЛОШАПКА,
д.э.н., профессор, кафедра международного менеджмента, Киевский национальный экономический университет им. Вадима Гетьмана
Культура результативного менеджмента как источник международной конкурентоспособности украинских компаний
Корпоративная культура находит свое отражение в согласованности ценностей и принципов принятия управленческих решений. Преимущества сильной корпоративной культуры материализуются прежде всего в сокращении времени реагирования на угрозы и возможности. В статье обосновывается безотлагательность перехода украинских компаний к культуре результативного менеджмента, а также представлены ключевые лидерские компетенции этой культуры и их дескрипторы.
Ключевые слова: корпоративная культура, результативность, лидерство, менеджмент, компетенции, выбор, дескрипторы, международная конкурентоспособность, модели поведения.
V. BELOSHAPKA,
ScD in economics, professor, Department of International Management of Kyiv National Economic University named after Vadym Hetman
Performance-management culture as a source of international competitiveness of Ukrainian companies
Corporate culture is reflected in acceptance of values and decision-making principles. Advantages of strong corporate culture are materialized mainly in reducing time to respond to threats and opportunities. The article proves the urgency for Ukrainian companies to switch to performance-management cultureand presents key leadership competencies of this culture and their descriptors.
Keywords: corporate culture, performance, leadership, management, competencies, choice, descriptors, international competitiveness, behavioral models.
Постановка проблеми. Корпоративна культура визнача-еться як сукупнють неформальних процедур, що превалюють в органваци, або як домЫуюча фтософт вщносно того, що найкращим чином дозволить досягти оргаызацмних цтей.
Лнал13 дослщжень та публкащй з проблеми. У пра-цях К. Камерона ¡ Р. Ку'нна [1], Г. МЫтцберга [2], Д. Сулла [3], Л. Боср та Р. Чарана [4], М. Б1ра [5], а також ¡нших до-слщниюв анал^уеться роль корпоративно' культури та основы и типи. Але в сучасних економнних реалтх менеджерам укра'нських компаый потр^но краще усвщомити умови за-безпечення ефективност застосування цього управлЫсько-го ¡нструменту та перетворення його у джерело мжнародно''' конкурентоспроможностг
Мета статт¡. Обгрунтувати невщкладнють переходу укра-1'нських компанм до культури результативного менеджменту як важливого джерела мжнародно' конкурентоспромож-носи а також визначити ключов¡ лщерсью компетенцп ц° культури та 'хн дескриптори.
Виклад основного матер!алу. Серед низки розробок на тему корпоративно' культури особливе мюце в юнц 1990-х роюв зайняла книга К. Камерона ¡ Р. Ку'нна «Д^гностика та змЫа корпоративно' культури» [1]. Авторами запропонова-
но д1йсно новаторський ¡нструментарй що дозволяе наре-шт впритул наблизитися до виршення задач¡ вим^ювання корпоративно! культури.
Камерон ¡ КуЫн вибудували свою методику навколо ви-бору m¡x двома трупами конкуруючих ц¡нностей (внутрш-н¡й фокус та ор^нтацт на ринок, гнучюсть та дисципл¡на). На «перехрест¡» цих двох труп протирн вони запропонували «меню» з чотирьох базових варвнтю корпоративних культур: кланово'1', адхократично' (дал¡ будемо називати i"i ¡нновацм-ною), ¡ерархнноУ та ринково' (див. рис.).
Очевидно, що кланова культура органнно вписуеться в прю-ритети розвитку смейного б¡знесу (принаймн¡, до певного ета-пу життевого циклу ¡ масштаб¡в д¡яльност¡ тако! компани) 1нно-вац¡йна культура - в¡рний ¡нструмент результативного розвитку стартап¡в, особливо у високотехнолопчних секторах. Тут в центр уваги ставляться швидюсть ¡ комерцнл^аци власних проривних ¡дей продукт¡в, технолопй, процес¡в. Сл¡д також звернути увагу ¡ на те, що присутнкть ¡нновац¡йноi культури може бути корисною (а в ряд¡ випадк¡в просто необидною) ¡ для окремих пщроздтв великих компан¡й з дом¡нуванням ¡нших типв культур.
Ринкова культура в головному фокус тримае конкурент-н позицп компани на ринку. Тут вже не насттьки важливо,
© В.А. Б1ЛОШАПКА, 2014
Формування ринкових вщносин в УкраУы № 9 (160)/2014 81
Гнучюсть
Кланова культура (А)
Адхократична (тновацшна) культура (В)
Внутршгаш фокус
1ерарх1чна культура (Б)
Зовшшнш фокус
Ринкова культура (С)
Контроль (дисциплша)
Типолопя оргатзацшних культур за К. Камероном та Р. Ку'шном [1]
звщки саме прийшли ¡нноваци, - на перше мюце виходить вщдача в¡д них.
Ну а стосовно культури ¡eрарх¡í, все ж таки не буде великим перебтьшенням поставити знак р¡вност¡ з бюрократию. До-речна ¡eрарх¡чна культура чи ы? В¡дпов¡дь у кожному випадку буде р^ною, оск¡льки залежить вщ завдань та особливо зо-вн¡шн¡х умов функцюнування орган¡зац¡í.
Звичайно, розглянута методика не позбавлена деяких недол¡к¡в. Так, досить часто спостергалися ситуаци, коли оц¡нки менеджер¡в одые'' й т¡eí ж компани показували по цм методиц¡ дом¡нування ринково'' чи ¡нновацмно'' культури (зо-вшшшй фокус), а запропонований нами контрольний тест пщтверджував схильн¡сть кер¡вництва компани до ручного управл¡ння [6].
Але в цтому, безумовно, розробки Камерона та Ку'нна найб¡льш близьк¡ до виршення головного практичного за-вдання вищих кер¡вник¡в компан¡й: перетворити корпора-тивну культуру в реальний ¡нструмент менеджменту ¡ суттеву конкурентну перевагу.
0тже, корпоративна культура передбачае виб^ м¡ж конкуру-ючими ц¡нностями. НерозумЫня сут¡ ¡ важливост¡ цього вибору - напевно, перша причина того, чому корпоративна культура бтьшост компанм е не ефективним ¡нструментом, а скорше бар'ером зростання результативност¡. Наступною, не менш важливою причиною е нерозум¡ння менеджерами, у чому ж саме головний функцюнал ¡нструменту корпоративно' культури.
Д¡йсно, що складае головний зм¡ст то' само' конкурентно' переваги, яку компант може отримати вщ цього ¡нструменту? На наш погляд, ця перевага матер^лвуеться насампе-ред у швидкост¡ прийняття та реал^аци важливих управлЫ-ських ршень, тобто в скороченн¡ часу реагування на загрози та можливост
Компант, яка вибудувала ефективну корпоративну культуру, не розглядае кожну проблему (задачу), в тому чи^ й породжену економ¡чною кризою, як щось нове ¡ абсолютно окреме. Навпаки, в таюй компани чтео обран¡ ц¡нност¡ та принципи пщготовки правильно' в¡дпов¡д¡ на р^номанггы зо-вн¡шн¡ виклики. Ц¡нност¡ та принципи тут не просто деклару-ються. Про них дмсно домовилися, а отже однаково розумЬ ють ¡ св¡домо використовують у роботН
А ось ручне управл¡ння, яке е достатньо типовим для втиз-няних компан¡й, безумовно, позбавляе можливостей отримати таку перевагу. Адже цей тип управлЫня за своею суттю носить захисний, а не проактивний характер. Тут практично не створюеться часового ресурсу, щоб колективно системно розглянути зовншне середовище не лише з погляду небез-пек, а й сприятливих можливостей, як завжди надае криза.
Що ж розглядають як альтернативу кервники, котр¡ вже усвЬ домили втрати вщ ручного управл¡ння та бюрократично' культури? Наол зам¡ри показують, що найбтьш бажаним напря-мом трансформаци е кланова культура (квадрант А). Другим за популярною вар¡антом е перех¡д з квадранту □ в квадрант В, тобто до ¡нновацмно'' культури за Камероном - Ку'нном.
Звичайно, ¡нтерес до кланово' культур ¡ пояснити легко. Це найкомфортыша гавань. Комфортна, але в сьогоднш-н¡х найжорсток¡ших умовах, на жаль, навряд чи реалютич-на опцт. Як сказав один з¡ слухачв програми БхеоиЫуе МВА М1Б-Укра''на, «в поточних реалтх перех¡д мого пщприемства в кланову культуру виглядае не меншою утоп¡eю, н¡ж праг-нення побудувати комунвм в Радянському СоюзЬ>.
Але й можливост¡ просування до ¡нновацмно'' культури та-кож часто стримуються. Причому не лише технолопчним вщставанням наших компан¡й в¡д заруб^них конкурент¡в, а й украй малою юльюстю кер¡вник¡в, котр¡ комфортно себе почувають у рол¡ новатора. Причини тако'' ситуаци - тема окремого дослдаення, але факт говорить сам за себе: тть-ки в дев'яти з 74 (!) проаналвованих нами компан¡й для вищих кервниюв роль новатора опинилася в трмц найб¡льш привабливих за широко вщомою методикою орган¡зац¡í командно' роботи Мередгга Белб¡на [7].
Таким чином, як основна реальна альтернатива ручному управлЫню залишаеться квадрант С, або так звана ринкова культура. Як випливае з рисунку, першою фундаментальною вщмЫнютю ц^' культури вщ ¡eрарх¡чноí е зовн¡шн¡й фокус, тобто ор^нтацт на клюнтв та 'х обслуговування в бтьш ефективний спос¡б, н¡ж це роблять конкуренти.
Не менш важливою е ще одна принципова вщмЫнкть, пов'язана з розумЫням дисципл¡ни в цих двох культурах. Практика найуспшнших мжнародних компан¡й показуе, що ринкова культура передбачае формування кервниками особливого
82 Формування ринкових вщносин в Укра'н № 9 (160)/2014
клiмaтy, який мaкcимaльнo мoбiлiзye iнiцiaтивy i вiдпoвiдaль-нють. Зaмicть iнcтpyкцiй i дeтaльниx вкaзiвoк згopи дoнизy ке-piвництвo зaдae лише нaпpямoк, чiткo визнaчaючи нeoбxiдний цiльoвий peзyльтaт (зpaзкoм цьoгo е фopмyлa, щo вже cтaлa клacичнoю: «Koжeн пiдpoздiл мae вийти нa пepшe aбo дpyгe мicцe y ^m!» вiд General Electric нa пoчaткy 19BQ-x poкiв).
У тaкиx yмoвax мeнeджepaм уже нeпpипycтимo пpocтo че-кaти iнcтpyкцiй згopи. Haвпaки, тeпep вoни зoбoв'язaнi ca-мi пpoпoнyвaти нaйкpaщi плaни дiй, oбrpyнтoвyючи нeoбxiднi для дocягнeння мети pecyp^ i cпocoби ïx poзпoдiлy, бepyчи тим caмим вaжливi, aлe peaлicтичнi зoбoв'язaння, якi пoтiм пpocтo не мaють пpaвa не викoнaти. Лoгiкa pинкoвoí' куль-тypи aбo кyльтypи квaдpaнтy C пepeдбaчae, щo як ттьки ме-нeджep oтpимye вщ opгaнiзaцiï y cвoe poзпopяджeння вм нeoбxiднe для виpiшeння пeвнoï yпpaвлiнcькoí' зaдaчi, це зa-вдaння мae пepeтвopитиcя нa зoбoв'язaння.
Kлacичним пpиклaдoм тpaнcфopмaцií' кopпopaтивнoí' культу-pи вщ iepapxiчнoí' дo pинкoвoí' е дiяльнicть Джeкa Уeлчa в 19B1-2QQ1 porax. Зa цi poки кaпiтaлiзaцiя oчoлювaнoí' ним кopпopaцií General Electric зpocлa бiльш нiж y 3Q paзiв. Пpинципи тa Ы-cтpyмeнти лiдepcтвa, викopиcтoвyвaнi Джeкoм, не втpaтили нi нaймeншoí' чacтки цiннocтi нaвiть чepeз мaйжe пiвтopa дecяти-лггтя [B]. Ha нaшy думку, жoдним чинoм цiннicть дocвiдy Уел-чa не змoжe дeвaльвyвaтиcя нaвiть нa тлi cкaндaльнoí' icтopií' з гампенгац^ним пaкeтoм, щo oтpимaлa poзгoлoc y зв'язку iз poзлyчeнням Джeкa вiдpaзy пicля виxoдy нa пeнciю [9].
Дaвaйтe poзглянeмo дeтaльнiшe лiдepcькy мoдeль пoвe-дiнки Уeлчa. Чи був вiн «пocтaнoвникoм пpoблeм»? Фopмy-лa «пepшe чи дpyгe мicцe» кpacнoмoвнo пiдкpecлюe пpиcyт-нicть цьoгo пoвeдiнкoвoгo aкцeнтy. Cюди ж вapтo вiднecти знaмeнитe пpaвилo «пepeфopмyлювaння» pинкy: як ттьки pинкoвa чacткa пiдpoздiлy General Electric пepeвищить пев-не знaчeння, менеджмент пiдpoздiлy пoвинeн дaти нoвe ви-знaчeння pинкy. Пpичoмy тaким чинoм, щoб нaшa чacтинa цьoгo нoвoгo pинкy бyлa не бтьше 1Q вiдcoткiв.
Teпep пepeйдeмo дo знaмeнитoï дифepeнцiaцií' oцiнки пep-coнaлy General Electric нa кaтeгopiï A, B i C в пpoпopцiяx 2Q-7Q-1Q для кoжнoï гате^и вiдпoвiднo. Чи мoжнa, не мaючи xapaктepy cпpaвжньoгo бiйця (ще oднieï мoдeлi пoвeдiнки лЬ дepa pинкoвoï кyльтypи зa Kaмepoнoм i Kyí'ннoм), peaлiзyвa-ти y вeликiй зa poзмipaми (i aктивнo пpaцюючiй нa дepжaвнi зaмoвлeння) кoмпaнií' це пpaвилo? Пpaвилo, яке пepeдбa-чae, |щэ мeнeджepи гpyпи C oбoв'язкoвo пoвиннi пiддaтиcя «тpaнcфepy» без виняткiв тa пoпpaвoк нa пpiзвищa, poдиннi зв'язки тa пoпepeднi дocягнeнняi Як мeнeджep Джек poзy-мiв, щo будь-яке виключення зpyйнye cтвopювaнy ним ^c-тему як кapткoвий бyдинoк. Як лiдep вiн пiдтpимyвaв це po-зyмiння дiями, не дaючи ыгаму cyмнiвaтиcя в йoгo бoйoвoмy нacтpoï' i нeпpийняттi кoмпpoмiciв.
Чoмy, нa вiдмiнy вiд Джeкa Уeлчa, дaлeкo не вci кepiвники y^a^^^x кoмпaнiй, якi poзyмiють нa paцioнaльнoмy piв-нi вaжливicть вiдxoдy вiд pyчнoгo yпpaвлiння, вiд iepapxiчнoí кyльтypи, здaтнi пepexoдити в плoщинy пpaктичниx дй? ^и-чини тут кpиютьcя не ттьки в нeдocтaтнocтi мoтивaцií' i нaдiяx нa те, щo, мoжe, якocь «вдacтьcя пpocкoчити». Дeвiз бaгaтьox кepiвникiв eпoxи paдянcькoí' пepeбyдoви «Baœra змiнювaти, нiчoгo не змiнюючи, aлe ми бyдeмoi», влyчнo cфopмyльoвa-ний Mиxaйлoм Жвaнeцьким, чacтo мae дуже глибoкe кopiння.
Haпeвнo, нaйбiльш близьга дo poзyмiння циx кopeнiв (a вoни iнтepнaцioнaльнi) нaблизивcя Maнфpeд Ke де Bpi, дo-вгi po^ плiднo дocлiджyючи пoвeдiнкy мeнeджepiв з пoзи-цiй клiнiчнoï пcиxoлoгiï. B^ пoкaзaв, щo cтiйкa пcиxoлoгiч-нa opieнтaцiя ключoвиx фiгyp кoмпaнiï е визнaчaльнoю для opгaнiзaцiйнoгo клiмaтy вае''' opгaнiзaцií'. Чим cильнiшoю е ocoбиcтicть пepшoí' ocoби, тим бiльшe 'ff пoвeдiнкa буде вдо-бpaжaтиcя нa кyльтypi, cтpaтeгií' i cтpyктypi кoмпaнiï. Як y пo-зитивнoмy, тaк i нeгaтивнoмy ceнci.
Ke де Bpi видтяе п'ять типiв тaк звaнoí' нeвpoтичнoï пo-вeдiнки кepiвникiв: дpaмaтичний, нeдoвipливий, вiдчyжeний, дeпpecивний i пpимyшyючий [1Q]. Яcкpaвo виpaжeнi пpoя-ви тaкoï пoвeдiнки будуть cyттeвo знижyвaти шaнcи нa пщга-товку i тим бiльшe peaлiзaцiю нeoбxiдниx для зpocтaння pe-зyльтaтивнocтi бiзнecy пepeтвopeнь.
He бyдeмo cтвepджyвaти, !o кepiвники з тaкими нeвpo-тичними стилями не змoжyть вивecти ^o'' кoмпaнií' з кpизи i нaвiть нa якийcь чac зpoбити ïx ^льншими. Ocoбливo з пpи-cómicTO пeвнoï чacтки вeзiння (в тому чиcлi зa paxyнoк ган-^ен^в з пoдiбнoю aбo ще npixiorci cитyaцieю) тa ocoбливo нaявнicтю в yпpaвлiнcькiй кoмaндi лoяльниx пpoфecioнaлiв.
Але й пepeд кoмпaнiями, oчoлювaними пoдiбними кepiв-никaми, неминуче пocтaнe питaння «a щo ж дaлi?». Oбмe-жeнicть пoтeнцiaлy pyчнoгo yпpaвлiння, pизик зaгpyзнyти в бюpoкpaтичнiй тpяcoвинi, eкoнoмiчнa нeдocтyпнicть oпцií клaнoвoí' кyльтypи paнo чи пiзнo змycять шyкaти aльтepнa-тиви. Але, як ми вже встигли пepeкoнaтиcя, peaльниx aль-тepнaтив дуже нeбaгaтo.
Ta, яку пpoпoнyeмo ми, буде нaзивaтиcя кyльтypoю pe-зyльтaтивнoгo менеджменту, aбo KPM. Це пepeвipeний нa пpaктицi cинтeз iннoвaцiйнoí' тa pинкoвoï кyльтypи з дoмiнy-вaнням ocтaнньoï. Дo ocнoвниx xapaктepиcтик чи пpинципiв KPM вiднeceмo тaкi тpи:
1) зoвнiшнiй, a не внyтpiшнiй фoкyc yпpaвлiнcькoï yвaги (в цeнтpi - клieнти, ïxнi пoтpeби тa pинкoвi мoжливocтi, якi пo-тpiбнo викopиcтoвyвaти);
2) ocoбливe poзyмiння диcциплiни (зaмicть кoнтpoлю ви-кoнaння cпyщeниx «згopи дoнизy» диpeктив пpиxoдить ди^ циплiнa пiдгoтoвки, пpийняття тa викoнaння зoбoв'язaнь, жopcткo пpив'язaниx дo виpiшeння cтpaтeгiчниx зaвдaнь кoмпaнií' i oбoв'язкoвo пiдтвepджeниx як зoвнiшнiми, тaк i внyтpiшнiми клieнтaми);
3) фopмyлa «cвoбoдa в oбмiн нa вiдпoвiдaльнicть» ^a-дaння нeoбxiднoï для гeнepyвaння iннoвaцiйниx iдeй гнуч-кocтi тa cвoбoди в oбмiн нa пэтовнють мeнeджepiв бpaти зoбoв'язaння зa peзyльтyючi, a не лише пpoцecнi пoкaзники).
Як i бyдь-якa кopпopaтивнa кyльтypa, KPM являе coбoю фiлocoфiю aбo нaбip пpинципiв ycпiшнoгo дocягнeння гам-пaнieю ^oix цiлeй. Цi пpинципи cтocyютьcя нacaмпepeд тoгo типу лiдepcькoí' пoвeдiнки, який дoзвoляe мaкcимiзyвaти iмo-вipнicть cтaбiльнoгo дocягнeння виcoкиx peзyльтaтiв.
Texнoлoгiчним ядpoм KPM е кoмпeтeнцiï, якi е cинтeзoм ocoбиcтicниx ягастей i пoвeдiнкoвиx мoдeлeй мeнeджepa. У тaблицi пpeдcтaвлeнo 11 C-кoмпeтeнцiй тoп-мeнeджepiв, якi е, зa peзyльтaтaми нaшиx бaгaтopiчниx дocлiджeнь, нaй-бтьш вaжливими для ycпiшнoгo впpoвaджeння KPM. Лaтин-cькa лiтepa «C» y нaзвi кoмпeтeнцiй пiдкpecлюe дoмiнyвaння y ф^^фи KPM pинкoвoí' кyльтypи aбo кyльтypи квaдpaнтy C.
Фopмyвaння pинкoвиx вiднocин в УкpaÏнi № 9 (160)/2014 83
Компетенци КРМ та ixhí _ дескриптори
Компетенци КРМ Дескриптори
C1: Прийняття цЫних зобов'язань • Пщтвердження зв'язку м^ зобов'язанням та стратепчними задачами компани. • Пщняття максимально високо' планки. • РозумЫня ц¡льового результату саме як зобов'язання
С2: 1дентифка^я нових ринкових можливостей Мислення вщ «майбутнього до тепер¡шнього». Визначення незадоволених та неусвщомлених потреб кл¡eнт¡в. Сп¡лкування з клюнтами конкурент¡в. Постановка правильних питань та залучення колег до 'х обговорення
C3: Перехресна взаeмодiя Розкриття змюту ¡ важливост сптьно''' задач¡. Надання та отримання допомоги. Готовнють розд¡лити авторство свое''' найкращо' ¡де'. Врахування динам¡ки взаемоди в командах
С4: Визначення прюрителв та очкувань Врахування «правила розумЫня задач¡». Структурування ключових ¡дей «порядку денного». Вщстеження комункацп задач¡ вниз
C5: Взаeмодiя з керiвником РозумЫня «порядку денного» та стилю кервника. Викор¡нення непевних сл¡в. Фксацт МПВ («в¡д кер¡вника до менеджера»)
C6: Активiзацiя енергп колег Емофйна ¡нтел¡гентн¡сть. Управл¡ння за особистим прикладом. Фокусування уваги ствроб^ниюв на максимальне використання свого потенцвлу. Виб^ моб¡л¡зуючих стимул¡в
C7: УправлЫня складними ситуа^ями Уникання спокус «маюавеллвму». Переведення конфл¡кт¡в у русло конструктивного д^логу. Перех¡д в¡д констатаци та анал^у проблеми до генерування практичного ршення
С8: Отримання зобов'язань вщ ствробггниюв Формування ч¡тких оч¡кувань до результата. Виявлення оптимальних ресурсних потреб для фксаци МПВ («в¡д менеджера до ствробггника»). Встановлення правильних контрольних точок
С9: Надання коригуючого зворотного зв'язку Проактивнють у наданн¡ зворотного зв'язку. Контроль згоди ствроб^ника з необхщнютю коригувань. Отримання об¡цянок ствробггника стосовно коригувальних д¡й та 'х результат¡в
C10: Розвиток спiвробiтникiв Ф¡ксац¡я кращо' практики та помилок. РозумЫня джерел профес¡йного розвитку. 1ндивщуальний п¡дх¡д до планування задач розвитку. Балансування потреб у стабтьност та оновленн
С11:Формування зовншых мереж та пщтримуючих партнерств Управл¡ння оч¡куваннями зовышых стейкхолдер¡в. Ч¡тка комун¡кац¡я ц¡нностей та общянок партнерам. Створення мереж¡ пщтримуючих вщносин
Кожна С-компетенцт представлена за допомогою трьох-чотирьох дескриптора. Це ключов¡ характеристики очкувано' повед¡нки менеджера в п¡дтримку дано' компетенции 3 технолог¡чного погляду дескриптори важлив¡ для забезпечення чтеих ор¡eнтир¡в для об'ективного (обгрунто-ваного за допомогою фактв) оц¡нювання рвня волод¡ння менеджером в¡дпов¡дною компетенц¡eю. Причому як коле-гами, так ¡ безпосередньо менеджером у режим¡ самооцЫки.
Одночасно дескриптори структурують ¡де' та рекоменда-ц¡í стосовно розвитку С-компетенфй топ-менеджер¡в. Цей розвиток вимагатиме не лише освоення нових звичок, а й вщмову в¡д старих моделей поведЫки, що блокують досяг-нення необхщних управл¡нських результат¡в.
Висновки
У поточних умовах зростае необх¡дн¡сть вщмови топ-менеджменту укра'нських п¡дприeмств вщ практики ручного управлЫ-ня та схильност до ¡eрарх¡чноí або бюрократично' корпоративно! культури. Найб^ьш перспективна альтернатива - формування культури результативного менеджменту, яка передбачае концен-трац¡ю управлЫськоУ уваги на ринков¡ можливост¡ та потреби як зовншнк, так ¡ внутр¡шн¡х кл¡eнт¡в. Tехнолог¡чне ядро КРМ скла-
дають 11 лщерських компетенцй як е синтезом особисткних якостей i поведЫкових моделей менеджер1в.
Список використаних джерел
1. Cameron K., Quinn R. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on Competing Values Framework. - Addison-Wesley Publishing, 1999.
2. Mintzberg H. Managing. - Berrett-Koehler Publishers, 1999.
3. Sull D. Revival of the Fittest: Why Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them. - Boston: Harvard Business School Press, 2003.
4. Bossidy L., Charan R. Execution: The Art of Getting Things Done. -New York: Crown Business, 2002.
5. Beer M. High Commitment High Performance: How to Build A Resilient Organization for Sustained Advantage. - Jossey Bass, 2009.
6. Белошапка В.А. Оценка дипломных проектов в украинских и международных МВА-программах // Економлка. ФЫанси. Право. №8/1. - 2013. - С. 36-41.
7. Belbin R. Meredith. Management Teams: Why They Succeed or Fail. - Taylor & Francis, 2010.
8. Welch J., Byrne J.Jack: Straight From the Gut. - New York: Warner Business Books, 2001.
84 Формування ринкових вщносин в УкраУы № 9 (160)/2014
