CC BY
38УДК 330
Е.В. Сыченкова, Л.Л. Надреева
KPI КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В данной статье рассматриваются методика ключевых показателей эффективности (KPI) как инструмента мотивации персонала. Рассматриваются основные этапы внедрения данной методики на предприятии. Проанализированы основные преимущества и недостатки методики.
Ключевые слова: KPI, ключевые показатели эффективности, мотивация, система оплаты труда, достижение целей организации.
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) - оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности. [1]
Система KPI (Key Performance Indicators) пришла в Россию не так давно и еще не успела прочно утвердиться в сознании российских управленцев.
Основная цель этой системы - оказание помощи руководителям в оценке эффективности действий своих подчиненных для достижения общих целей всей компании. Система позволяет каждому сотруднику определить свои обязанности и задачи и четко, неукоснительно, своевременно их выполнять. Руководству же иметь данные, исходя из которых, можно точно оценить работу каждого работника за определенный период времени. То есть, с помощью KPI, работодатель обладает данными о персональных характеристиках работника, что позволяет ему вести правильную, эффективную кадровую политику, а работник имеет представление о поощрениях и бонусах в работе.
Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации.
Еще одним преимуществом системы KPI является ее прозрачность. Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны.
Также преимуществом системы можно считать, что KPI реализуется, как на примере всей организации, так и в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через показатели.
Существует следующие виды таких показателей.
Целевые показатели - отражают степень приближенности к поставленной цели.
Процессные показатели - свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить, можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
Проектные показатели - данные показатели связаны с конкретными целями проекта. Свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
Показатели внешней среды - на данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке. [2]
Требования к показателям:
© Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л., 2015.
ISSN 2223-4047
Вестник магистратуры. 2015. № 1(40). Том II
•показатели должны быть четко определены;
•показатели и цели должны быть достижимы;
•колебание показателя должно зависеть от человека, который подвергается оценке;
•показатели должны быть напрямую связаны с целью организации.
В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных КР1, поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Показатели должны быть ясными и понятными для работника.
Классическая мотивационная формула рассчитывается, как сумма фиксированного размера заработной платы (оклад) и переменной (изменяемой) части. Если же в организации выплачиваются бонусы, то размер заработной платы будет равен сумме ее фиксированной и переменной части с бонусными выплатами.
Процесс разработки КР1 необходимо проводить в несколько этапов:
1. Предпроектные работы:
• одобрение и поддержка со стороны высших руководителей организации;
• инициирование и планирование рабочего проекта;
• формирование рабочей группы;
• проведение предпроектных методических исследований.
2. Методическая поддержка системы КР1:
• усовершенствование имеющейся организационной структуры;
• моделирование современных организационных процессов через внедрение показателей эффективности;
• разработка процессов управления организацией на основе КР1;
• разработка нормативно-методической документации.
3. Формирование информационной системы КР1 и обучение пользователей.
4. Завершение проекта. [3]
Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. [2]
Важно понимать, что основную роль играет не только разработка и формирование системы КР1, но и грамотное ее применение.
Именно на этапе применения разработчики сталкиваются с проблемой сопротивления персонала внедрению КР1.
Для преодоления данной проблемы необходимо следовать следующим простым советам:
¡.Сотрудникам нужно объяснить - внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.
2.КР1 является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям - для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.
3.Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на КР1 Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта - такие начинания вовсе не имеют особого смысла.
4.Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки КР1 также менеджеров среднего звена - то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта.
5.Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений - нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.
6.Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой - момен-
тально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.
7.Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность. Создание оптимальной ситуация - когда все изменения вытекают из главной цели организации.
Если говорить о том, насколько данная система приемлема для тех или иных специальностей, то можно с уверенностью констатировать, что практически нет отрасли деятельности, к которой нельзя было бы ее применить. В самом деле, если существует какая-либо профессиональная деятельность (финансовая или административная, связанная с управленческими навыками или не предполагающая таковых, рассчитанная на творческую или на рутинную работу), то обязательно существуют и критерии оценки эффективности ее выполнения, а соответственно, и измерители.
Благодаря KPI организация вознаграждает работника за достижение им нужных результатов, которые в свою очередь являются элементом стратегического управления.
Библиографический список
1.Ветлужских Е.Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителя / Е.Н. Ветлужских - М.: Изд-во: Альпина Паблишер, 2008. - 208 с.
2.Клочков A.K.KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков - М.:Изд-во: ЭКСМО, 2011. - 103 с.
3. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Ин-фра-М, 2013. - 255 с.
СЫЧЕНКОВА Елизавета Витальевна - магистрант факультета экономики, управления и социальных технологий, КНИТУ-КАИ имени А.Н. Туполева.
НАДРЕЕВА Людмила Львовна - профессор кафедры экономики и управления на предприятии, КНИТУ-КАИ имени А.Н. Туполева.
