CC BY
29KORXONANI BOSHQARISHDA KADRLAR SALOHIYATIDAN MAQSADLI FOYDALANISHDA XORIJ TAJRIBASI
Mardonova Dilafruz Kosimovna
Mustaqil izlanuvchi e-mail: [email protected]
Annotatsiya. Mazkur maqolada muallif tomonidan korxonani boshqarishda kadrlar salohiyatidan maqsadli foydalanishda xorij tajribasi o'rganish maqsad va imkoniyatlari yoritilib berilgan. Qolaversa, ishlab chiqarish korxonalarida kadrlar salohiyatidan unumli foydalanish imkoniyatlari ochib berilgan.
Kalit so'zlar: kadrlar, korxona, ishlab chiqarish korxonasi, xorij tajribasi.
Abstract. In this article, the author highlights the goals and possibilities of studying foreign experience in the purposeful use of personnel potential in the management of the enterprise. In addition, opportunities for productive use of personnel potential in production enterprises have been revealed.
Key words: personnel, enterprise, production enterprise, foreign experience.
Xodimlar boshqaruvning fundamental bilimlariga tayanib, eng kam boshqaruv harajatlari bilan eng ko'p ijtimoiy samara olishga intiladi. Oxirgi natija qanchalik yuqori, boshqaruv yo'qotishlari qanchalik kam bo'lsa, ijtimoiy menejmentning samaradorligi shunchalik yuqori bo'ladi.
Bu boradagi nazariyalarning paydo bo'lishi XX - asr 80-90 yillarda G'arbdagi boshqaruvchanlik revolutsiyasi natijasida yuzaga kelgan. U ijtimoiy soxadagi samarali boshqarish ta'siri va uning bozor strukturasi, moliya, iqtisod, boshqaruv tuzulmalarining teskari bog'likliklari bilan aloqador. Ijtimoiy boshqaruv sohasi ham ta'sir etish ob'ekti, ham sub'yekti nuqtai-nazaridan mustaqil, ko'p tuzilmali va ommaviy bo'lib bormoqda, bu sohada o'zgacha boshqaruvchi-mutaxassis paydo bo'lmokda. Shartnoma bo'yicha yollangan, natijalar bo'yicha bosh-qaruv faoliyatiga mas'ul bo'lgan har bir menejer boshqaruv sohasida tadbirkorga aylanmoqda. Boshqaruv va boshqaruvchilar-ning alohida istituti-bozor shakllanmoqda. U davlat boshkaruvi bilan munosib raqobatlashmoqda. Jahon tajribasi shuni ko'rsatdiki, bu nafaqat menejerlar, balki davlat boshqaruv organlarining ham mas'uliyatli va professional jamoasini shakllantirishda asosiy mexanizm ekan.
Avval aytilganidek, nafaqat menejmentning klassik holat-lari rivojlanishi va chuqurlashuvi sodir bo'lmoqda, balki «kovboylik menejmenti» ni ommaviy siqib chiqarish kuzatilmoqda. Uning o'rniga madaniy hamkorlik tamoyillari, avvalambor ijtimoiy tashkilotda bozor raqobatida hamkorlik kelmoqda. Ijtimoiy sohada ko'rsatkichlar va statistika to'rt darajaga bo'linadi: xalqaro, milliy, regional, mahalliy. Ular yagona kontseptual asosda qurilgan, yagona ahborot tizimi doirasida birlashgan va xalqaro me'yorlarga mos.
Umuman jahon tajribasi shundan dalolat beradiki, federal va regional rivojlanish dasturlarini mukammallashtirish - bu inqirozni engib, «o'quvchi»dan «o'qituvchi»ga aylanishga imkon beradigan ustuvor yo'nalishlar emas. Yaponiya tajribasi buning yaqqol isboti. AQShda korxonalarni sotib olib, yaponlar odatda moddiy-texnik jihozlarni, texnologiya, personalni o'zgartirmaydilar, lekin personalni o'qitish va mehnatga rag'batlantirish, ishni tashkil etish yo'li bilan boshqaruv tizimini yangidan tashkil etadilar. Boshqaruv va tashkilotchilik madaniyatining yangi tamoyillaridan foydalanib, aqliy faoliyat salohiyatini oshirib, ular qisqa vaqtda mahsulot sifati va mehnat unumdorligining yuqori natijalariga erishadilar.
Boshqaruvda aql deganda maqsad sari boshlovchi «hulqni to'g'irlash yo'li bilan turli, ayniqsa yangi holatlarga muvoffa-qiyatli ta'sir ko'rsatishga qobiliyatlilik» tushuniladi. Bunday qobiliyat inson tomonidan o'qish va o'z-o'zini tarbiyalash jarayonida egallanadi va rivojlanadi. U aqliy qobiliyatlarni doimo mukammallashtirishga chorlovchi har kunlik amaliyot natijasida rivojlanishi ham mumkin. Aqliy qobiliyat va mutaxassislik madaniy qimmatlikka ega bo'lib, xizmatlar bozorida yuqori baholanadi. Bunday mulk egalari - menejerlar nafaqat katta xaq oladilar, balki yirik kapital, qimmatli qog'ozlar, jamiyatda yuqori martabaga ega bo'ladilar. Boshqaruv ilmi jamiyatning muhim resursi bo'lib, ham jamiyat, ham alohida shaxsning umumiy madaniyatining bir qismi hisoblanadi.
Boshqaruvning aqliy tizimlarida aqlni tashuvchi shaxslar tashkil etiladi va o'zaro faoliyat yuritadi. Undan tashqari, ular o'z aqliy imkoniyatlarini doimo mukammallashtirib boradilar. Shuni esda tutish kerakki, nafaqat mablag'lar, qobiliyat, tajriba, tashkilotchilik tuzilmalari, balki shaxslar tashkilotchiligi ham amalga oshiriladi.
Boshqaruv mutaxassisining aqliy madaniyati degan tushunchaga ham e'tibor berish lozim. U boshqaruv faoliyatida muvaffaqiyatlarga eltuvchi qator kasbiy bilimlar, uslubiy fikrlashga ega bo'lishi kerak. Mutaxassisning aqliy madaniyati masalalari ilmiy adabiyotlari endigina muhokama qilinmokda, bu munosabatda birinchi qadam tashlanmoqda. Lekin hayot hozirdan uning shakllanishining aniq mexanizimini talab qilmoqda. Hozirgi vaqtda aqliy mulk rivojlanishini himoyalashda boshqaruvning ilmiy salohiyatidan foydalanish va shakllantirish muhim ahamiyat miqyosini kengaytirdi, ularning ish natijalari bo'yicha iste'molchilar oldidagi majburiyatlarini oshirdi.
An'anaviy nuqtai nazarga ko'ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko'proq ijobiy ta'sir ko'rsatishlari lozim, chunki hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirishda xizmatchilar ko'proq tashabbus va jonbozlik ko'rsatishiga erishish mumkin. Strategiyani qo'llab-quvvatlovchi moddiy rag'batlantirish tizimini yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo'riqnomasidan kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog'lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e'tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish imkoniyatlarini oshiradi.
Asosiy e'tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya'ni xodimning, guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo'nalishi ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo'naltirilishini belgilab beradi. Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o'zlarining bevosita lavozim majburiyatlariga sho'ng'ib ketadilarki, korxona oldiga qo'yilgan maqsadlarni yoddan chiqarib qo'yishlari mumkin bo'ladi. Muntazam ravishda e'tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menejerlar hech narsani kutib o'tirmasdan sharoitlarni yaratish bo'yicha faol xatti-harakatlarni amalga oshiradilar.
Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil moddiy manfaatdorlik, ya'ni belgilangan maqsadlarni ortig'i bilan bajarganlarni rag'batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag'batlantirmaslik hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosi ko'rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul strategik rejani bajarish baxosini yo'qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo'lgan yo'nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo'nalish shunchalik muhim bo'lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmaganq). Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta'sir ko'rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu yerda —uzrlar qabul qilinmaydill tamoyiliga amal qilinadi.
Biroq bu ta'sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni mukofotlash ham zarur. Bunday to'lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo'riqnomalar va ko'p sonli chaqirilar bilan bajarishga majbur bo'ladi.
Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog'liq xarajat ulushining yuqoriligi menejerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag'batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig'i bilan bajarish uchun bonus (taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi.
Doimiy maosh shkalasi korxona o'z zavodlariga ega bo'lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o'tgan vaqtning rejada ko'rsatkichlar bilan solishtirganda ortig'i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to'lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (lta xodimga to'g'ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning barcha ishlab chiqarish birliklarida o'rtacha ko'rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog'liq xarajatlarning US Steel Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq to'lash xarajatlarining kamligi bo'lgan) po'lat quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun S0 dan lS % gacha qisqarishiga erishdi, ishlab chiqarish korxonasi xodimlari esa qora metallurgiya sohasidga eng ko'p haq to'lanuvchi xodimlarga aylandi.
Yana bir ishlab chiqarish korxonasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi maosh stavkasi bo'lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Korxona
barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko'p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag'batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada mehnat mahsuldorligi 17%ga o'sgan11. Bu va boshqa misollar mukofot va rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishning ba'zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi:
• rejani bajarganlik uchun to'lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy qismini tashkil etishi lozim - umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg'otish uchun yyetarlicha asos hisoblanadi.
• rag'batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo'lishi lozim (agar mehnat faoliyati natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo'lsa barcha xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf).
• rag'batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim, agar ishlab berilgan normalar qo'shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to'g'ri aniqlanmaydigan bo'lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan foydalanishning barcha foydasini yo'qqa chiqarishi mumkin.
• mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish bilangina bog'liq bo'lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko'rsatilmagan omillarga asoslanadigan bo'lsa, bu strategik rejaning to'liq emasligini (muhim maqsadlar unga kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi.
• xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim - rag'batlantirishning roli har bir xodimning manfaatdorligini ta'minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish g'oyasiga bo'ysundirishni ta'minlashdan iborat. Har bir xodimning natijalari baxosi uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo'lsa, bu rol susayib boradi.
• ijtimoiy menejment madaniyatining shakllanishi uchun iqtisodiy va ozgina huquqiy bilimlar yetarli deb hisoblanadi. 1930-yillarda g'arb dunyosini egallab olgan
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati
1. Tilkunov, A.L. Samaradorlik xaritasi: ekspress diagnostika usuli qanday // Xodimlar. - 2007. - 2-son.
2. Pertsova, N. Kadrlar hisoboti // Firma siri. - 2004. - No 14 (53).
3. Lvov, S. Xodimlarning rivojlanishiga investitsiyalarning daromadliligini qanday o'lchash mumkin? (ROI - investitsiyalarni qaytarish) / Sergey Lvov, Aleksey Karpov // Bugun menejment. - 2003. - 6-son.
4. Kotin, M. Chuqur ko'milgan investitsiyalar // Firma siri. - 2004. - No S (47).
5. Ulrich, D. Samarali xodimlarni boshqarish: tashkilotda HR menejerining yangi roli / Per. ingliz tilidan. - M., 2007. -304 b.
6. Becker B.I., Huzlid M.A., Ulrich D. Kadrlar bo'limi ish faoliyatini o'lchash: odamlar, strategiya va mahsuldorlik / Per. ingliz tilidan. - M., 2007. - 304 b.
7. Talitskiy, E.B. Samarali kadrlar bo'limi yaratish. HR menejeri uchun qo'llanma. - M., 2008. - 232 b
