КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник магистратуры. 2016. № 7(58). Т. II

ISSN 2223-4047

УДК 331.1

Д.А. Ефимова

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПЕРСОНАЛА

В статье анализируется взаимосвязь корпоративной социальной ответственности и системы всеобщего управления качеством. Рассматривается теория заинтересованных групп как основной принцип взаимодействия с окружающей средой организации. Отмечается неразрывность человеческого аспекта, социальной ответственности и системы управления качеством в деятельности предприятия и повышении её эффективности.

Ключевые слова: социальная ответственность, КСО, качество персонала, управление качеством, TQM, социальное управление, эффективность.

В настоящее время, качество, являясь важнейшим фактором конкурентоспособности, занимает одну из самых приоритетных позиций среди целей организации. Внедрение идей современного менеджмента качества в организации предполагает значительное количество постоянных нововведений, человеческий аспект в которых имеет фундаментальное значение, поскольку именно поведение людей в организации определяет в конечном итоге возможность изменений и степень их эффективности.

В самой общей форме понятие «управление качеством персонала» можно охарактеризовать как обеспечение организации квалифицированными работниками и их эффективное использование для реализации ее целей в рамках системы менеджмента качества. Наиболее полно принципы системы менеджмента качества отражает философия TQM. Система всеобщего управления качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Выделяется пять групп основных «субъектов», с которыми организация находится в постоянных отношениях: Вышестоящие организации, Социальная инфраструктура, Поставщики, Потребители, Персонал. Одно из ключевых предназначений TQM-ориентированных компаний заключается в выявлении и изучении реальных потребностей каждой из групп с целью достижения и поддержания равновесия, нахождение компромисса между интересами всех заинтересованных потребителей.

Корпоративная социальная ответственность - это многоаспектное явление, включающее в себя как предусмотренные действующим законодательством обязанности, так и систему добровольно принятых обязательств компании в социальной сфере, сферах экономики, экологии, деловой этики перед обществом, государством, местным сообществом, деловыми партнерами, клиентами, акционерами и персоналом компании, реализуемых в целях обеспечения долгосрочного устойчивого развития.

Следование принципам социальной ответственности позволяет избегать противоречий и конфликтов между организацией и ее стейкхолдерами, содействует поиску совместных целей для всех участников. Кроме того, не только организация должна быть ответственна по отношению к своим работникам. Сотрудники в социально ответственной компании также склонны доверительно относиться друг к другу, действовать согласованно. На предотвращение социально-психологических кризисов в полном объеме направлены внутренние программы социальной ответственности, призванные нейтрализовать негативные последствия в виде стресса сотрудников, неудовлетворенности работой и социальным положением. [1]

В системе управления персоналом в условиях TQM можно выделить три основных группы функций, тесно взаимосвязанных между собой:

1. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии.

2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия.

3. Формирование системы оперативно кадрового управления персоналом.

Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия, подразумевает:

- адаптацию сотрудников к нормам и правилам производства;

© Ефимова Д.А., 2016.

ISSN 2223-4047

Вестник магистратуры. 2016. № 7(58). Т. II

- обеспечение персонала надлежащими производственными и бытовыми условиями, формирование социальной инфраструктуры предприятия;

- реализацию программ социального развития предприятия, направленных прежде всего на оказание помощи отдельным категориям социально незащищенных работников и пр.;

- обеспечение коррекционного воздействия на социально-психологический климат в коллективе, устранение внутренних конфликтов, стресса, неизбежных в условиях внедрения новых ценностей TQM;

- формирование и развитие системы мотивации персонала, в том числе и мотивации на производство качественного продукта, сокращение времени производственного цикла и производственных издержек;

- обеспечение взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества [2].

Данный набор функций реализуется благодаря социально ответственному отношению организации к своему персоналу. Главными субъектами социального управления в организации являются топ-менеджеры и профсоюзы, если они имеются. На развитие персонала российские компании, по данным исследования Ассоциациии менеджеров, расходуют 43,5% социального бюджета, ещё 11,5% уходит на охрану здоровья и обеспечение безопасных условий труда. Вкладывая средства в организацию политики внутренней социальной ответственности, компании получают до 300% годовых [3].

Преимущества от реализации стратегий корпоративной ответственности, включают в себя возросшее удовлетворение персонала и увеличение ценности бренда. [5] Показатель текучести кадров снижается, средняя заработная плата растет, повышается показатель выработки на одного человека [4]. Существует прямой эффект в виде повышения лояльности персонала от различных нестандартных добавлений к официальному, законодательно установленному социальному пакету, использования различных волонтерских программ, а также повышения репутации компании в глазах сотрудников. Программы внутренней социальной ответственности становятся частью «войны за талант», конкуренции за привлечение наиболее интересных, ярких личностей.

Предоставляя своим работникам более качественные образовательные, медицинские, культурные услуги, реализуя программы поддержки ветеранов и молодежи, бизнес, в свою очередь, получает более качественный персонал.

Библиографический список

1. Бакша Н. В. Корпоративная социальная ответственность: учеб. Пособие. Тюмень : Изд-во Тюменского государственного ун-та, 2012. 292 с.

2. Вавилина А.В., Щербаков А.А. Теоретические аспекты управления качеством персонала организации // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2009. Т. 9. № 1. С. 44-53.

3. Доклад о социальных инвестициях в России - 2014: к созданию ценности для бизнеса и общества / под общ. ред. Ю.Е. Благова, И. С. Соболева. СПб.: Авторская творческая мастерская (АТМ Книга) . 2014. 144 с.

4. Замураева Л. Е. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации // Проблемы экономики отраслей и предприятий. 2007. С. 53-58.

5. Социальная хартия российского бизнеса. Редакция 2007 г. М.: Российский союз промышленников и предпринимателей. 2008. 21 с.

6. Шиндряева И.В. Эволюция подходов к определению категории «качество»// Электронный научно-образовательный журнал ВГСПУ «Грани познания». №1 (15). Февраль 2012. URL: http://www.grani.vspu.ru

ЕФИМОВА ДАРЬЯ АЛЕКСАНДРОВНА - магистрант, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Волгоградский филиал), Россия.