CC BY
783
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ КАК РЕСУРС И ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
Ю. А. ЕРМОЛОВ
В статье рассмотрены возможности интеграции и взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной системы мотивации, раскрыта содержательная сторона корпоративной культуры с позиции важнейшего ресурса предприятия и инструмента управления мотивацией персонала, обосновано отличие понятий «корпоративная культура» и «организационная культура».
Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, мотивация, персонал, культура мотивации, мотивационная политика, корпоративная система мотивации.
Мотивация является одной из наиболее обсуждаемых проблем в инновационном менеджменте. Формирование благоприятной корпоративной культуры, управление ее развитием; создание креативной, заряженной на постоянный поиск инновационных методов решения проблем, позволяющих раскрыть творческий потенциал работников, и способной при этом достигать поставленных целей; создание эффективной системы вознаграждения трудовой деятельности в зависимости от уровня ее профессионализма и постоянное ее совершенствование - все это смело можно отнести к важнейшим задачам мотивационной политики организации.
В системе многообразных отношений управления в современной организации корпоративная система мотивации персонала и корпоративная (организационная) культура играют, с нашей точки зрения, основополагающую роль - каждый из этих элементов в отдельности и в совокупности. Вместе с тем, необходимо уточнить, что «интеграция» этих элементов и «взаимодействие» -не тождественные процессы.
Интеграция концепций корпоративной системы мотивации персонала и корпоративной (организационной) культуры на предприятии означает своеобразный союз, слияние, объединение в единое целое. Взаимодействие же этих концепций предполагает обоюдное влияние, обмен, проведение совместных действий и мероприятий, дающих в конечном итоге синергетический результат в виде комплексного эффекта (экономического, управленческого, финансового, социального). Следовательно, к числу основных инструментов
самоуправляемого развития современных организаций, как нам представляется, можно отнести «синергетическую альтернативу», представляющую собой такую комбинацию корпоративной системы мотивации и корпоративной культуры в целом, эффект которой превышает простую сумму эффектов этих концепций, взятых в отдельности. Осознание необходимости учета данного типа взаимодействия в российской инновационной предпринимательской среде только начинает складываться.
Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее имиджевой и брендовой составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. Следовательно, это один из наиболее важных мотивационных ресурсов предприятия.
Заострим наше внимание на понятиях «корпоративная культура» и «организационная культура», так как их часто отождествляют, что, на наш взгляд, не совсем верно с методической точки зрения.
При определении корпоративной культуры, как правило, используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «предпринимательская культура». Вместе с тем, базовыми понятиями выступают «культура предприятия» и «культура организации», в рамках которых и выделяются два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура». Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой,
между ними существует и различие. Попытаемся обосновать наше суждение.
Корпоративная культура целенаправленно и сознательно формируется управленческим звеном организации и включает в себя систему желаемых, идеальных (декларируемых) ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, какую управляющая команда хотела бы видеть в своей бренд-стратегии. Следовательно, субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, как правило, это топ-менеджмент организации.
Что касается организационной культуры, то это слой стихийно формирующейся культуры организации в виде системы реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения, которые складываются естественным путем в процессе осуществления той или иной деятельности. Поэтому в данном случае речь идет о специфических реальных «субкультурах», присущих тому или иному структурному подразделению организации. Реальным субъектом организационной культуры является персонал организации.
Организация представляется идеальной, если в ней совпадают организационная и корпоративная культура. Однако в действительности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, организационная и корпоративная культура полностью практически не совпадают. Вместе с тем, организационная культура, носителем которой выступает персонал, взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой. Достижение оптимума и эффективности при формировании и продуктивном развитии концепции корпоративной культуры в данном случае зависит от управленческого искусства топ-менеджмента организации, способного минимизировать, сгладить различия между этими слоями культуры, избежать серьезного конфликта.
Корпоративная система мотивации как инструмент реализации мотивационной политики организации является неотъемлемой составляющей совокупности факторов влияния на формирование и развитие корпоративной культуры организации, определяющих, в свою очередь, тот или иной тип «субкультуры».
В этом качестве она может рассматриваться как процесс и как явление. В первом случае - это деятельность по исполнению набора правил и норм. Во втором случае - это сам набор принципов, правил, норм, зафиксированных письменно или устно и отражающих философию предпри-
ятия. Цель мотивационной политики любой организации состоит в оказании помощи и поддержки в стремлении персонала к постоянному повышению эффективности своего труда во взаимосвязи с реализацией своих потребностей (личных интересов) и ожиданий, получением при этом материального и морального удовлетворения от профессиональной трудовой деятельности. Мотивационная политика, формируя специфическую для каждой организации культуру мотивации, опирается на совокупность мотивационных факторов, к числу которых следует отнести: мотивы человека; потребности (биологические, социальные); стимулы (принуждение, материальное поощрение, самоутверждение); а также многообразие предъявляемых работой требований к уровню профессионализма (или мастерству) (самовыражение); ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть); представление о значении задачи для организации (статус, ценность); обратная связь; возможность работать самостоятельно; сбалансированность власти и ответственности; имидж организации и работы; новые формы стимулирования творческого отношения работников к труду.
Таким образом, для реализации сформулированной нами цели мотивационной политики необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки и работника, и организации в целом посредством разработки общих принципов, учета закономерностей, потребностей и интересов. В этом случае корпоративная культура является важным ресурсом, влияющим на мотивацию, а, следовательно, и на поведение работников в организации.
При этом важно понимать, что сотрудников мотивируют элементы глубинного слоя: ценности и убеждения, а не значки или атрибуты. И внешние элементы корпоративной культуры становятся инструментом системы мотивации, только если они опираются именно на фактические, а не декларируемые ценности. В том случае, если декларируемые организацией ценности существенно расходятся с внутренними убеждениями персонала, то мы получаем прямо противоположный эффект. И не столь важно, определяют ли сотрудники организации это несоответствие явно или ощущают интуитивно, подсознательно. В любом случае они перестают воспринимать всерьез любые попытки воздействовать на них посредством зафиксированных в корпоративном кодексе поведения ценностей. Награды в любой форме будут восприниматься как «мишура», призывы как «сотрясание воздуха», как очередная попытка «построить воз-
душный замок на песке», а корпоративные мероприятия как «показуха и нудная обязаловка».
Кроме того, в подобных случаях у сотрудников может возникать ощущение неопределенности, заключающееся в непонимании оценки их труда - согласно заявленным принципам или сложившейся практике. Такое положение неизбежно порождает снижение творческой и инновационной активности, избегание ответственности и, в конечном итоге - бездействие.
Следовательно, важнейшим условием для корпоративной культуры как инструмента управления системой мотивации и мотивационной политикой в целом является ее целостность и непротиворечивость.
Очевидный вывод из сказанного выше: начиная серьезно работать с системой мотивации, мы должны обязательно продиагностировать сложившуюся в организации корпоративную культуру. Необходимо оценить, насколько мы можем опираться на существующую корпоративную культуру, и какие ее элементы нуждаются в коррекции. Что может дать такая оценка? Например, на предприятии могут существовать ценности, которые открыто не заявляются. В этом случае важно понять, почему так происходит, и можем ли мы открыто заявить о них сотрудникам.
Скажем, все на предприятии знают, что руководство запрещает «халтуры» или работу сотрудников «на стороне», за несколько лет произошел ряд увольнений по этой причине. Но об этом не говорится напрямую. Может ли руководство открыто заявить, что для предприятия исключительно важна приверженность и полная лояльность всех сотрудников? Разумеется, может.
Возможны и другие результаты оценки. Допустим, выявлены реально существующие на предприятии ценности, которые противоречат заявляемым принципам. Например, руководство предприятия, формально приветствуя инициативность сотрудников, на практике неоднократно негативно оценивала проявления такой инициативы. В данном случае, важно разобраться, что действительно является приоритетом: инициатива или сохранение стабильности.
Итак, главной и наиболее сложной задачей является работа с ценностным уровнем. Если обеспечивается совпадение на всех уровнях, цельность корпоративной культуры, только в этом случае мы сможем обеспечить и лояльность сотрудников, и их вовлечение, и их заинтересованность.
Все сказанное в той или иной степени имеет отношение к любой организации. С другой сторо-
ны, в каждой организации уже сложилась и продолжает развиваться своя уникальная культура.
Для того, чтобы повысить эффективность системы мотивации, важно подобрать подходящие инструменты, исходя из типа или особенностей корпоративной культуры. Существует множество типологий и моделей, которые позволяют представить характерные особенности организации и ее отличия от других организаций. Все эти модели, разумеется, не дают исчерпывающего описания внутренней среды организации, но они позволяют выделить ее ключевые характеристики и учитывать их влияние на факторы мотивации.
Например, различают «культуру власти» и «культуру отношений». Для «культуры власти» предоставление сотруднику полномочий и ответственности станет признанием его заслуг и, скорее всего, значительно повысит его заинтересованность в работе. В то же время в «культуре отношений» повышение статуса может создать целый ряд проблем, разрушив привычные отношения с бывшими коллегами и тем самым их существенно демотивировав. Наряду с этим существуют культуры, ориентированные на процесс или на результат (на задачу). В «культуре задач» премирование за выполнение плановых показателей, достижение объемов и т. п. может стать эффективным инструментом, поскольку предельно четко ориентирует сотрудников на достижение понятного результата.
Попутно отметим, что в «культуре результата» определенную опасность могут создавать конкурентные отношения между сотрудниками, когда каждый заинтересован только в своей работе. В данном случае можно рекомендовать введение коллективной премии, которая будет поощрять к развитию командных отношений и взаимопомощи.
В то же время для «культуры процесса» система премирования может быть привязана к соблюдению норм, правил и регламентов, особенно если сотрудники напрямую не могут повлиять на поддающиеся учету показатели деятельности. Часто практикующееся поощрение по итогам работы отделов в «процессных» организациях с точки зрения сотрудников от них не зависит, а, следовательно, как фактор мотивации не работает. В данном случае уместнее поощрять соблюдение сроков, выполнение стандарта обслуживания, отсутствие претензий от заказчиков и т. п.
Если же в организации культура «открытая», то совершенно очевидно, что признание заслуг отдела или сотрудника на общем собрании или в корпоративной газете будет служить дополнительным мотиватором. А в организации с «закры-
той» культурой результаты работы лучше комментировать персонально, или, в крайнем случае, на внутренних собраниях отделов или групп, не делая их достоянием широкой общественности.
Современная российская практика показывает, что у специалистов по управлению персоналом сложилось слишком упрощенное понимание корпоративной культуры как набора очевидных элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Однако мы считаем, что довольно сложно провести грань между материальными и нематериальными атрибутами в вопросах корпоративной культуры. Целый ряд материальных атрибутов, таких как служебная машина, размер и оборудование кабинета, справедливая и понятная система денежных поощрений, являются и элементами системы мотивации и неотъемлемой частью (артефактами) корпоративной культуры.
В заключение отметим, что корпоративная культура через культуру управления персоналом предприятия ускоряет решение задач формирования эффективной корпоративной системы мотивации и экономической системы организации и ее экономической безопасности в целом, введение современных инновационных технологий управления, структурирование, упорядочение деятельности организации, тем самым культура управления персоналом вносит свой мощный вклад в прирост стоимости. Следование правилам и тех-
нологиям являются ценностью, а, следовательно, и социально одобряемым. Такое поведение помогает наращивать возможности системы управления, что опять же влияет на активизацию энергетической отдачи работника.
Наиболее близки к экономическому и социальному успеху те предприятия, которые используют новые и новейшие технологические варианты, опираются на ценностные ориентации людей, их скрытые предположения.
* * *
CORPORATE CULTURE OF THE ENTERPRISE AS RESOURCE AND INSTRUMENT OF MANAGEMENT MOTIVATION OF THE STAFF
Yu. A. Yermolov
In article possibilities of integration and interaction of corporate culture and corporate system of motivation are considered, the substantial party of corporate culture from a position of the major resource of the enterprise and the instrument of the staff motivation management is opened, difference of the concepts "corporate culture" and "organizational culture" is proved.
Key words: corporate culture, organizational culture, motivation, staff, culture of motivation, motivational policy, corporate system of motivation.
