CC BY
219
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 656.7
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ КОМПОНЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
В АВИАКОМПАНИИ
О.В. ЦВЕТКОВА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье представлены современные подходы к управлению человеческими ресурсами. Рассматриваются вопросы создания и внедрения корпоративной культуры в авиакомпании с целью повышения эффективности управления персоналом.
В последние годы для большинства эффективно работающих компаний господствующей философией становится философия повышения качества производимых товаров и услуг. На первый план выходит концепция ориентации на долговременный успех, на интересы и проблемы потребителя. Ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надёжный путь к достижению и поддержанию высокой рентабельности производства, к долгосрочной стабилизации положения на рынке. Поэтому руководители многих компаний в настоящее время рассматривают вопросы выбора базовой стратегии с позиций качества, потребительских свойств продукции, оценки коммерческих рисков.
Стратегия качества требует от производителя выделения основных составляющих показателей качества, которые отвечают потребностям и ожиданиям клиентов. В общем случае к составляющим качества услуг относятся:
• безопасность (гарантия защиты от риска и ущерба - физического, морального, финансового);
• репутация и надёжность предприятия (принятые обязательства выполняются всегда, быстро и везде, без сбоев в нестандартных ситуациях);
• ориентация на решение совокупных проблем клиентуры (умение правильно понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним);
• компетентность персонала (предприятие располагает необходимыми кадрами, знания, опыт и навыки которых позволяют оказать качественную услугу);
• обходительность (вежливость, внимательность и дружелюбие персонала);
• коммуникация и информативность (своевременная информация о предлагаемых услугах на понятном языке, адаптированном к особенностям целевой группы);
• осязаемость (материальное подтверждение способности оказать качественные услуги -помещения, техническое оснащение, персонал);
• доступность (с точки зрения лёгкости получения и стоимости).
Авиатранспортные услуги имеют свою особенность. Здесь важнейшим показателем качества является безопасность полётов, при чём, как и для самих пользователей этой услуги, так и для окружающей среды. Среди других составляющих можно выделить регулярность полётов, удобство и доступность перевозок для потребителя, уровень обслуживания клиентов компании на земле и сервис во время полёта.
Повышение качества авиатранспортных услуг в значительной степени зависит от качества персонала, то есть от наличия на предприятии команды, состоящей из персонала с высокой степенью уровня профессиональной компетенции и объединённых в рамках корпоративной культуры; от умения правильно организовать систему управления персоналом.
Концептуальные подходы к управлению, к настоящему времени, существенно изменились. Понятие ''управление персоналом'' значительно расширилось, появились различные концепции, каждая из которых по-своему пытается объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Представленные в таблице старая и новая концепции управления персоналом можно определить соответственно как:
- технократический подход, целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом для обеспечения производственных задач, стоящих перед организацией.
- гуманистический подход, ориентированный на управление человеческими ресурсами, создание корпоративной культуры на предприятии.
Таблица
Основные положения концепции управления
Старая концепция (Ф.Тейлор, А.Файоль, Э.Мейо и др.) Новая концепция (И.Ансофф, П.Друкер, Р.Уотермен и др.)
1. Организация - это ''закрытая'' система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны и мало зависят от внешней среды 1. Организация - это ''открытая'' система, построенная на базе теории организации и рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды и сценариев будущего развития
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности 2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение требований потребителей, а не на объёмы выпуска
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента; акцент на текущее планирование и баланс ресурсов 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты, гибкости и адаптации управления к условиям объекта управления, при которых рационализация производства становится второстепенной; акцент на стратегическое планирование
4. Персонал как трудовой ресурс, составная часть машин и производственного процесса; акцент на НОТ и нормирование труда; главный источник прибавочной стоимости -производственный рабочий и производительность труда 4. Персонал — человеческий ресурс, интеллектуальный капитал, главная часть (''мотор'') организации, акцент на человеческие отношения; главный источник прибавочной стоимости — управленческий персонал, обладающий знаниями и условиями для реализации своего потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, чётких регламентах, нормах, стандартах и правилах исполнения 5. Система управления, ориентированная на внутрифирменную философию, организационную культуру и нововведения, на мотивацию работников и стиль руководства
В чём же различия этих концепций? Прежде всего, в специфическом подходе к рабочей силе как к ресурсу. Концепция ''человеческих ресурсов'', получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от вы-
бора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Теория человеческого капитала, была разработана двумя учёными, Г.Шульцем и Г. Беккером. По мнению Г.Беккера ''человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Он является формой капитала, потому что является источником будущих заработков.. .он человеческий потому, что является составной частью человека''.*
Американские учёные и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится его развитие (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями.
Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека и от его работодателя. При данном подходе используется понятие ''инвестиции в человеческий капитал'', которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду. Здесь подразумевается создание таких условий и такого содержания труда, которые позволили бы работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органичности совпадения личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения их мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.
Различия в организации управления при гуманистическом и технократическом подходе представлены на рисунке.
Признание професси он. и деловых качеств
Уважение окружающих
Самостоятельность в принятии решений
Развитие работников как личностей------------►
Чувство коллективизма
Уверенность в завтрашнем дне
Материальная-------
заинтересованность
Л
Л
>
у
>
гуманистическим
подход
технократическим
подход
у
п
р
а
в
л
е
н
и
е
J
О
Р
Г
А
Н
И
З
А
Ц
И
Я
Рисунок. Иерархия мотивационных потребностей (пирамида Маслоу)
В авиатранспортном бизнесе от ''качества'' человеческих ресурсов и, прежде всего, от их профессиональных и личных качеств, как нигде зависит успех компании. Статистика свидетельствует, что от 70 до 78% всех происшествий в авиации - это человеческий фактор. Авиатранспортная услуга - это не только перевозка грузов, но и людей и здесь недостаточно просто
* Becker G.S. Human capital: a theoretical and empirical analysis. N.Y., 1994.
перевезти человека из точки А в точку Б с соблюдением всех правил безопасности. Если пассажира в аэропорту и на борту будут окружать равнодушные сотрудники авиакомпании, то вряд ли он почувствует удовлетворение от такой услуги, и нет никакой гарантии, что в следующий раз он выберет эту компанию, а не конкурентов. Оказание услуг клиентам требует от работников творческого подхода к своей работе, здесь ставится задача не просто завоевать лояльность клиента по отношению к компании, но и добиться его приверженности к данной компании. Поэтому компании стремятся создать такие системы управления персоналом, которые помогают удерживать у себя ценных работников, формируя тем самым уникальный интеллектуальный капитал, который здесь ценится дороже, чем все иные виды ресурсного потенциала предприятия.
Рассматривая управление персоналом в авиапредприятиях с этих позиций основой формирования кадровой политики, её цементирующим элементом должна служить корпоративная культура организации.
Компания не может успешно функционировать, если её работники не владеют помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, клиентам, коллегам. Именно эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила компании всё вместе и создают корпоративную культуру компании.
Культура - это сложный комплекс, состоящий из набора ценностей, идей, артефактов и других значащих символов, которые помогают индивидуумам общаться, а также интерпретировать и оценивать друг друга как членов общества. Организационная (корпоративная) культура -это совокупность внутрифирменных базовых норм, правил и принципов взаимоотношений персонала, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как организация училась решать проблемы, связанные с её адаптацией к внешней и внутренней среде. Она должна восприниматься добровольно или формироваться в процессе воспитания персоналом организации.
При современном подходе корпоративную культуру можно охарактеризовать как установленный высшим руководством компании порядок действий и поведения сотрудников, направленный на реализацию стратегических задач (миссию) компании и базирующийся на позитивных традициях, нормах и правилах жизни и работы коллектива компании. К основным факторам, определяющим корпоративную культуру компании, относятся ценности (ядро культуры), которые определяют отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, нормы поведения, системы обучения и другие. Корпоративная культура претерпевает изменения и эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде, или может быть сознательно изменена руководством компании. Причём этот процесс может занимать длительный период времени и не всегда приводит к положительным результатам.
Сильная корпоративная культура облегчает циркулирование информации и процесс принятия решений, упрощает сотрудничество на основе доверия. Важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через действующие правила и нормы, носителем которых является персонал, ведущие специалисты и опытные ''кадровые'' работники компании. Предприятия с сильной корпоративной культурой заметно отличаются: по имиджу, финансовому результату деятельности, кадровому составу, степени мотивированности работников. К параметрам сильной корпоративной культуры относятся:
• внимание к результатам деятельности;
• выдвижение на первый план интересов клиента;
• личная ответственность за результат;
• продвижение по способностям;
• вознаграждение сильнее наказания;
• открытое общение;
• активный руководитель, участвующий во всей деятельности компании.
Сильная корпоративная культура помогает сплотить коллектив. Сделать его настоящей командой. При сильной культуре и создатели культуры (руководство авиапредприятия), и носители организационных ценностей (его персонал) должны чётко придерживаться заданных норм и принципов. Этапы формирования сильной корпоративной культуры могут быть следующими:
I. Разработка, утверждение и реализация основных принципов корпоративной культуры компании. На этом этапе важно определить миссию компании, базовые ценности, то есть правила и нормы, которых должны придерживаться сотрудники данной компании II. Разработка, утверждение и реализация корпоративных культур отделов, служб, департаментов компании. Очевидно, что культура службы авиационной безопасности компании отличается от культуры работы и поведения комплекса обеспечения сервиса на борту или финансового отдела.
III. Доведение до сведения всех сотрудников этих норм и правил. Разработка программ мероприятий по внедрению и поддержанию основополагающих ценностей, обеспечение контроля процесса внедрения.
В прикладном плане интересен опыт лидера российского авиатранспортного рынка компании ''Аэрофлот'', которая в настоящее время проводит комплекс мероприятий по внедрению и продвижению корпоративной культуры в компании, включающий в себя:
1. Чёткую организацию приёма в компанию новых сотрудников, организацию периода адаптации новичков к условиям работы в компании, включая закрепление наставников.
2. Организацию конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании во всех подразделениях, как установление особого ритуала поощрения отличившихся по профессиям. Главное здесь система публичного поощрения.
3. Установление системы льгот и поощрений для сотрудников, проработавших определённое количество лет: через пять лет сотрудник компании один раз в год имеет право на получение бесплатного билета для себя и билета с 95% скидкой для члена своей семьи в любой пункт, куда летает компания, также он может приобретать корпоративный билет с 20% оплатой.
4. Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке и передвижении по карьерной лестнице.
5. Поддержку сотрудников в формировании их социальных и пенсионных фондов через специально созданную компанию Аэрофлот-гарант. Совместно со Сбербанком России предоставляются услуги по льготному кредитованию крупных покупок на длительный срок. На базе собственного медицинского центра проводятся профилактические осмотры и лечение сотрудников компании и членов их семей.
6. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для клиентов и сотрудников компании.
7. Проведение дня рождения компании и дней рождений подразделений, с участием высшего руководства компании.
8. Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел и книги почёта компании, создание видеоматериалов о компании.
9. Регулярное информирование сотрудников представительств о достижениях в работе компании.
10. Создание, через внедрённую систему качества, системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников по улучшению работы.
Понятно, что приведённый перечень мероприятий не является единственно правильным, возможны и другие подходы. Главное в том, чтобы они были направлены на формирование уважения к компании, искреннего желания работать в ней творчески и плодотворно.
Важной составляющей в формировании корпоративной культуры компании является определение её миссии, которая определяет предназначение бизнес-системы, её философию, отличие от конкурентов. Она же определяет стратегию поведения с клиентами, отношение организации к росту материального и социального благополучия своих сотрудников. Чётко сформулированная миссия позволяет создать модель корпоративной культуры, в основе которой лежат следующие основные элементы, связанные между собой: ценности - система отношений - поведенческие нормы - деловое поведение персонала.
Ценности - это ядро любой культуры, играющее роль регуляторов взаимоотношений людей в компании. Ценности ориентируют сотрудников: какое поведение можно считать допустимым, а какое недопустимым. Основополагающие ценности должны находить отражение в системе отношений к различным целевым группам:
1) отношение к клиентам (работать так, чтобы как можно больше клиентов выбирали компанию, оставались довольными её услугами и возвращались снова и снова);
2) отношение к персоналу (создавать комфортные и благоприятные условия для профессионального роста, уважать индивидуальность каждого сотрудника, признавать и по достоинству оценивать заслуги);
3) отношение друг к другу (стремиться к созданию коллектива единомышленников, связанных общей целью; развивать взаимоподдержку, доверие);
4) отношение к делу (внедрять передовые технологии и лучшую мировую практику, поддерживать профессиональное развитие и самосовершенствование, соблюдать дисциплину, проявлять профессиональную честность);
5) отношение к компании (формировать высокий уровень лояльности к компании, позитивное восприятие компании).
Система отношений формулирует поведенческие нормы, стандарт поведения работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил поведения сотрудников в тех или иных стандартных ситуациях. В сильных культурах соответствие поведенческим нормам поощряется как руководством, так и членами коллектива. Неприятие, игнорирование стандарта поведения работником воспринимается негативно со стороны организации и подлежит материальному или моральному наказанию.
Деловое поведение, формируется на основе сформулированных ценностей и поведенческих норм. Оно включает в свой состав:
- символику компании (её логотип, стиль и форма одежды персонала)
- культурные традиции (ритуалы и церемонии)
- систему информирования работников (внутрифирменные печатные издания, личные встречи и беседы руководителей с сотрудниками и другие)
- кодекс корпоративной этики (кодекс поведения сотрудников).
Для авиапредприятий оказывающих сервисные услуги, особое внимание должно уделяться работе с клиентами компании. Здесь, как нигде, важна корпоративная культура, как сотрудника справочной службы компании, так и стиль поведения руководителей подразделений. Клиенты должны чувствовать созданную в компании атмосферу уважения и профессионализма, которая является непременным атрибутом компаний, работающих в соответствии с международными стандартами качества. Здесь требуется реализовать ведущий современный принцип взаимодействия с клиентами: ''Превзойти самые смелые ожидания клиентов''. Для этого в авиакомпании необходимо:
• разработать и реализовать определённые стандарты в работе с клиентами: правила бесконфликтного обращения с клиентами и др.;
• разработать и вооружить каждого работника компании кодексом о месте, роли и значения клиента для существования компании, удовлетворения нужд и запросов каждого сотрудника;
• разработать системы оценки качества обслуживания клиентов, учёта всех их замечаний, предложений.
Рассматривая идею создания высокой корпоративной культуры в компании, следует признать, что основную трудность составляет не формирование некого набора мероприятий, а внедрение идей корпоративной культуры в сознание каждого сотрудника, поддержка и развитие этих идей. Перевоспитать работника в духе организационных ценностей очень сложно, это занимает много времени и требует дополнительных финансовых вложений. Необходимо создавать программы мероприятий с обеспечением их материальными, кадровыми, финансовыми и информационными ресурсами, для контроля над процессом внедрения корпоративной культуры.
При создании корпоративной культуры, необходимо учитывать её тёсную взаимосвязь с другими элементами кадровой работы: подбором, аттестацией, мотивацией, обучением персонала. Для авиакомпаний, где ключевая ценность, ориентация на потребителя и решение его проблем, система подбора кадров должна быть нацелена на поиск и привлечение работников, обладающих такой компетенцией, как умение работать с клиентами. Система мотивации должна содержать ряд критериев оценки данной компетенции, которые лягут в основу системы оплаты труда. Недостатки в обладании этой компетенцией подлежат устранению посредством системы обучения персонала.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В., Никифорова Л.Х. Кадровая политика на воздушном транспорте. - Н.Новгород: Талам, 2003. - 144с.
2. Н.В.Лебедева. Психологические аспекты эффективного руководства.- Н. Новгород: Талам, 2002. - 152с.
3. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник.- М.: Академический Проект, 2005. - 1088с. - ("ОаМеашш")
4. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352с.: ил. - (Серия ''Практика менеджмента'').
CORPORATE CULTURE AS ONE OF THE MAIN COMPONENT HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT IN THE AIRLINE
Tsvetkova O.V.
The article describes contemporary approaches to human resources management. The author deals with various issues relating to the creation and introduction of corporate culture in order to maximize the effectiveness of personnel management in the airline.
Сведения об авторе
Цветкова Ольга Викторовна, окончила МГТУ ГА (2003), аспирантка МГТУ ГА, область научных интересов - управление персоналом, организационное поведение.
