CC BY
42
Посилання на статтю_
Чернов С.К. Концептуальные основы оценки эфективности участия команды в проекте/С.К. Чернов, А.А. Левит// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля, 2007 - №2(22). С.62-69._
УДК 629.5.01
С.К. Чернов, А.А. Левит
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФЕКТИВНОСТИ УЧАСТИЯ КОМАНДЫ В ПРОЕКТЕ
Исследованы модели оценки вклада команды проекта в общий результат проекта. Рассмотрены инструменты и сценарии оценки проектной деятельности команды в целях повышения мотивации ее участников, что является важнейшим условием достижения целей проекта и его успешности в целом. Рис. 1, ист. 7.
Ключевые слова: команда проекта, оценка деятельности, календарь проекта, эффективность работы, управление, результат проекта.
С.К. Чернов, О.О. Левгг
КОНЦЕПТУАЛЬН1 ЗАСАДИ ОЦ1НКИ ЕФЕКТИВНОСТ1 УЧАСТ1 КОМАНДИ В ПРОЕКТ
Дослщжено моделi оцшки внеску команди проекту в його загальний результат. Розглядано шструменти i сценарп оцшки проектноТ дiяльностi команди з метою пщвищення мотивацп ТТ учасниюв, що е найважлившою умовою досягнення ц^ей проекту i його успшносл в цтому. Рис. 1, дж. 7.
S.K. Chernov, A.A. Levit
A CONCEPT BASE OF EVALUATION THE PROJECT TEAM EFFECTIVENESS
The evaluation models of the project team contribution in overall project result are searched. Instruments and scenarios to evaluate the project team activity are analyzed for increasing its motivation, which is the most important factor to meet the project goals and thus its overall success.
Постановка проблемы. Основная проблема, с которой столкнутся организации в XXI в., - это необходимость управления все более ограниченными ресурсами в условиях быстро и агрессивно изменяющейся внешней среды. По мере того, как конкуренты демонстрируют все больше желания и возможностей удовлетворить любые потребности клиентов за ту цену, которую клиенты будут готовы заплатить организациям, стремящимся сохранить свой бизнес, приходится искать способы более быстрого ответа на запросы рынка. Все сказанное особенно справедливо для управления проектами - с точки зрения сроков, бюджета и специфики клиента.
Анализ концепций оценки эффективности работы свидетельствует о разнообразии показателей. Несомненно, необходим комплексный подход к
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
1
оценке эффективности с позиций значимости организации работы команды как социальной системы в рамках выполнения проекта; оценка эффективности необходима так же, как и оценка результативности проекта. Команды становятся эффективными, когда:
- участники команды ясно видят, чего они действительно хотят для себя, и делятся своими мыслями с другими игроками;
- время от времени происходит модернизация взгляда и расширение видения задач проекта у участников команды;
- удовлетворяются запросы всех заинтересованных в команде лиц;
- присутствует обратная связь (или внешние отзывы), собственные механизмы оценки работы.
Оценка эффективности работы команды является сложной многоаспектной задачей - в общем виде эффективность работы можно отождествить с успешностью выполнения проекта. В отечественной практике отдается преимущество измерению эффективности по таким критериальным группам, как экономические и социальные. При этом необходимо считать, что экономическая эффективность характеризует степень результативности проекта на основе проектных принципов в оценке использования ресурсов проекта, а социальная эффективность характеризует степень удовлетворения потребностей и интересов участников команды, которые в свою очередь являются носителями интеллектуального капитала для применения в последующих проектах.
Направление исследования непосредственно связано с концепцией и государственной программой развития промышленности Украины на 2003-2011 года, в которой предусмотрено: «... впровадження сучасних механiзмiв стимулювання високопродуктивно'Т пращ формування та розповсюдження промислово'Т культури шновацшного типу». Среди проблем, которые очерчены Национальной программой развития инвестиционной деятельности на 20022010 гг., актуальной является использование эффективных методов корпоративного управления.
Анализ последних публикаций и исследований. Характерной чертой последнего десятилетия в экономике развитых стран является активное применение различных типов динамических, адаптивных структур, характеризующихся активным взаимодействием с внешней средой и высокой степенью делегирования ответственности и полномочий на нижние уровни управления. Во многих случаях одним из основных компонентов подобных структур становятся рабочие команды, которые способны стать средством быстрой и эффективной адаптации к постоянно изменяющимся требованиям рынка. Они стали важнейшей составляющей для большого числа известных компаний, например Shell Oil, Hitachi, Sony, ICI, Mobil, IBM, Boeing, Xerox, Hewlett Packard, Motorolla [1,2] и др. Многие теоретики и практики менеджмента видят в рабочих командах основу управления в будущем [3,4,5,6]. Наибольший интерес в исследовании проблем управления командой проекта представляют работы отечественных ученых М.Л. Разу, В.Н. Буркова, С.Д. Бушуева, В.И. Воропаева, М.З. Згуровского, Г.Б. Клейнера, В.Н. Михеева, И.И. Мазура, Б.З. Мильнера, Д.А. Новикова, А.С. Товба, Г.Л. Ципеса, В.Д. Шапиро. В последнее время появились примеры успешного применения команд и в развивающихся странах (Индия, Малайзия, Саудовская Аравия, Фиджи), Китае [2, c.150]. Отечественные организации обладают богатым опытом использования коллективных форм организации труда [6,7], а расширяющееся сотрудничество с иностранными фирмами и все большее применение новых форм, методов и моделей управления украинскими компаниями позволяют надеяться на интенсивно
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
расширяющуюся практику организации работ командами, проектными командами в ближайшем будущем.
Потенциал интеллектуального капитала в современных условиях конкуренции в бизнесе настолько велик, что приоритет в успешном развитии отдается уже не техническим возможностям, а человеческому капиталу, поскольку именно он является мощной движущей силой создания конкурентоспособного продукта, и только он способен обеспечить рыночный успех в самый короткий срок.
Целью статьи является решение задачи эффективной работы команды проекта за счет усиления мотивации, а также разработка концептуальных основ универсального механизма мотивации. В настоящей статье рассматриваются вопросы оптимальной работы команды проекта с использованием оценки эффекта от ее деятельности в количественных показателях.
Новизна и методологическое общенаучное значение. В рамках системного сценария оптимальной работы команды проекта в наукоемких проектноориентированных системах разработана многокритериальная модель оценки эффективности командной работы в рамках проектноориентированной системы управления наукоемким предприятием в качестве методико-инструментальной основы программ стимулирования. Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в статье, могут найти применение в научных исследованиях проблем управления деятельностью команды проекта, а также в практической работе менеджеров, внедряющих системы стимулирования и мотивации персонала.
Изложение основного материала исследования. Из всего многообразия показателей, характеризующих результаты труда проектной команды, отдельных ее исполнителей, можно выделить три универсальных признака: объем (количество) выполненной работы, соблюдение сроков выполнения заданий, качество выполненных работ или заданий, а также оптимальное использование материальных (финансовых) ресурсов проекта. Общепринятую оценку результата проекта формально можно записать в виде:
где т]а - оценка результата проекта, Т - время выполнения работ, V - объем выполненной работы, О - показатель качества работ; - показатель оптимального использования ресурсов.
В то же время результат какой-либо работы всегда и во всех обстоятельствах характеризируется другим универсальным свойством. Речь идет о продолжительности времени, затраченного на вышеупомянутый процесс. При этом сам результат может быть материального, духовного, информационного и т.п. характера - это не имеет никакого значения, ибо продолжительность времени достижения результата является той уникальной категорией, которая объединяет любые действия участников проекта.
Продолжительность выполнения работ может служить той единой сопоставимой базой, на которой формируется универсальная оценка труда участников команды любой категории. Отсюда можно заключить, что объективно оценить результаты работы любого участника команды в проекте - это значит суметь оценить, в первую очередь, объем, сроки и качество выполненных работ (заданий) на базе затрат рабочего времени.
Осуществить это становится возможным, если ввести в понятийный аппарат оценки работ еще одну категорию времени - полезное время. Имеется в виду,
(1)
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
3
что не все время, затраченное исполнителями в проекте, может быть полезным. Сама же общая полезность конечного результата проекта определяется рынком и, безусловно, связана с ожиданиями заказчика. Последние, в свою очередь, обуславливаются своевременной поставкой нужного объема продукции (услуг) необходимого качества (т.е. соответствующего определенному стандарту, оговоренному в проекте). На рис.1 приведена схема потерь времени на выполнение задания, из анализа которой становится понятно, что не все время, запланированное на выполнение того или иного задания проекта, используется производительно.
Ь, t|q, - потери времени, возникшие соответственно за счет доработки до требуемого объема, до требуемого качества, до требуемой информативности; t/0, 1/х - потери времени соответственно по причине непредвиденных обстоятельств и прочие неучтенные потери времени; Ть - ожидаемое (планируемое) время работы; Tf -фактически затраченное время на выполнение работы
Полезность затрат времени любого участника команды проекта в рамках проекта определяется тем, насколько его результат труда сопоставим с целями проекта. Отсюда не все рабочее время каждого исполнителя может быть полезно затраченным при выполнении стоящих перед ним задач и, значит, не все оно должно входить в стоимость проекта. Данный момент и становится краеугольным камнем при формировании модели и процедуры оценки результатов и затрат участников проектной команды.
В общем, как будет указано ниже, учитывая особенности выполнения работ в рамках проекта, а также уникальность такой категории, как рабочее время, становится реальным создать универсальную базисную методику оценки работ участников команды на основе учета полезности затрат рабочего времени.
Оценка результата работы участника команды через оценку количества выполненных работ (заданий), своевременности их выполнения и качества является единственно реальным путем осуществления на практике процедуры выявления итогов работы над проектом конкретного участника команды.
тн
Рис. 1. Потери рабочего времени при выполнении заданий проекта:
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
где ^ - коэффициент, характеризующий количество вложенного участником команды труда в комплекс выполненных в учетном периоде работ через относительную величину полезности; Ко - относительный показатель, характеризующий качество выполненной работы (задания); Кс - коэффициент сложности работы, определяемый посредством факторно-критериальных моделей; Кр - показатель эффективного использования ресурсов при выполнении работы.
Первым условием осуществления учета временных затрат является необходимость учета всех выполненных исполнителем работ по объему (полноты их содержания). Понятие выполнения задания по объему имеет неразрывную связь со сроком выполнения, обуславливая количество вложенного работником труда. Например, если работа сделана в срок, заранее оговоренный, но по содержанию не соответствует полноте задания, она считается не законченной. Ее завершение потребует дополнительного времени, в связи с чем сдана она будет несвоевременно. То есть только в случае, когда полнота ее содержания соответствует заданию, может определяться ее законченность по отношению к срокам. Отсюда первый результат работы - ее количество - будет рассчитываться как оценка выполнения заданного объема работ через затраты времени относительно срока выполнения каждого конкретно выполненного задания по приведенной формуле:
Ку = 1 - . (3)
V
В приведенном виде Ку характеризует интенсивность выполнения работы. В случае если Ти > Tf (работа выполнена в полном объеме за меньший промежуток времени), Ку > 1, что характеризует интенсивное выполнение задания. При условии, что Ти < Tf - задание выполнено с запаздыванием, Ку <1 - полезный эффект от работы такого участника команды снижается. Для этого показателя возможно введение ограничения, при котором считается, что результат по данному заданию не достигнут, выполнение работы передается другому исполнителю, а несправившийся участник команды по этому заданию получает оценку Ку =0.
Вторым условием оценки результатов работы, характеризующим качество выполненной работы с точки зрения ее потребительских свойств, является наличие стандартов качества на каждое выполняемое задание. Такие стандарты могут иметь характер обыкновенных требований к заданию, которое предстоит выполнить, со стороны заказчика (потребителя). Но в любом случае эти требования или стандарты должны быть заранее известны исполнителю. Очевидно, если выполненное задание (то ли это будет контракт на поставку сырья для осуществления проекта, то ли выполненные работы по испытанию изделия), не соответствует стандарту качества или требованиям, предъявляемым к нему, предстоит или доводить до стандарта (требований), или браковать полностью как ненужную. В последнем случае время, затраченное на выполнение этой работы, безрезультатно, то есть является бесполезным. Оценка выполнения работы заданного качества может быть представлена в виде:
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
5
Очевидно, если выполненное задание (например, контракт на поставку сырья для осуществления проекта с утвержденным планом-графиком комплектации или выполненные работы по испытанию изделия) не соответствует стандарту качества или требованиям, предъявляемым к результату работы, предстоит или доводить до стандарта (требований), или браковать полностью как ненужную. В последнем случае время, затраченное на выполнение этой работы, безрезультатно, то есть является бесполезным. Поэтому, если потери рабочего времени (£/д) больше времени фактически затраченного на выполнение этой работы, будем считать, что соответствующий коэффициент качества задания (КО) равнен нулю. Отношения 1/Тг и Т в формулах (3, 4) выражают собой меру бесполезной работы в общей продолжительности проекта, имеющую разную природу возникновения.
Следующим важным критерием оценки выполнения работы и ее результата с точки зрения методологии управления проектом, является сохранение резерва времени и выполнении работы в заданный срок. При этом если задание является критическим для выполнения проекта, то считается, что работа должна быть выполнена точно в отведенный срок (не раньше и не позднее). Сохранение резерва времени и срочности выполнение работы является важным условием сохранения сбалансированности ресурсов проекта и его успешности в целом. Таким образом, предлагается ввести в общую оценку затрат рабочего времени критерий срочности выполнения задания, который рассчитывается по формуле:
где А = (Ть-г-.)-Тц - резерв времени фактический; - резерв времени номинальный (в соответствии с расписанием проекта).
При этом следует учесть, что в случае если окончание работы предполагает определенный резерв времени, то в зависимости от того, насколько этот резерв времени фактически был изменен - изменяется показатель эффективного использования резерва времени. В случае, когда работа запланирована по правилу «точно в срок», показатель эффективности может принимать значения только 1 или 0 (в первом случае задание выполнено точно в срок; во втором случае - раньше (позже) намеченного по расписанию времени).
Сложность выполненной участником проекта работы оценивается с помощью факторно-критериальной модели:
Кт = | 1/ г1_] = 0; - Ти = 0;, 0, г-= 0; Тг - Ть * 0,
(5)
N
С
(6)
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
где N0 - количество факторов сложности работы, у - количество критериев оценки по каждому из факторов сложности работы, ас - весомость каждого из факторов в общей совокупности, Хсу - оценка (значимость) каждого из факторов сложности, соответствующая критерию оценки у. При этом считаем, что Ху ^[0,1]; 2X4=1; асф,1]; 2ас=1.
^ Я
Кя = П/, (7)
где NR - количество типов ресурсов; - номинальные ресурсы у-го типа, предоставленные в распоряжение исполнителю для успешного выполнения работы за планируемое время и необходимого качества; р - фактически израсходованные ресурсы у-го типа участником команды на выполнение задания.
В качестве учитываемых в проекте ресурсов (кроме ресурса времени, который выделен отдельно и учитывается при оценке интенсивности работ) могут применяться следующие: энергия, финансы, материалы (сырье) и т.п.
Таким образом, общий показатель затрат рабочего времени на выполнение проекта (см. формулу (2)) для каждого участника команды проекта может быть преобразован в вид:
КА = ку^У • ф • • • кЛЯ ,
где - коэффициент весомости /-го параметра, к\ --оценка затрат рабочего времени по /-му параметру.
В данном случае мы рассматриваем в качестве интегрального показателя временных затрат мультипликативную форму, так как недостатком аддитивной формы (средневзвешенного суммирования) является возможность «компенсации» уровня по одним параметрам за счет других. Кроме того, она допускает ситуацию значимости интегрального показателя временных затрат при нулевом значении одного или нескольких параметров, что недопустимо при использовании проектных принципов управления. В этом смысле мультипликативная форма представления предпочтительнее, хотя следует отметить, что мультипликативная форма легко преобразуется в аддитивную простым логарифмированием.
Приведенные критерии оценки времени выполнения задания, продолжительность которого напрямую зависит от действий самого работника, не учитывают объективных обстоятельств, при которых может быть сорван календарный план выполнения задания (работы или проекта в целом). К таким рискам следует отнести: форс-мажорные обстоятельства; отсутствие исполнителя на работе по уважительной причине (болезнь, вынужденный отпуск, исполнение гражданских обязанностей и т.п.); просчеты в планировании проекта (не учет дополнительных работ, неритмичное обеспечение ресурсами). Тем не менее подобная модель оценки вклада каждого участника команды в проект, а также оценка эффекта работы команды в целом позволяет адекватно провести оценку затраченного труда и обеспечить справедливое материальное поощрение.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
7
Результаты и перспективы дальнейших работ по данному исследованию. Преимущества, получаемые за счет реализации эффективной командной работы, могут быть следующие: представители необходимых специальных дисциплин из различных функциональных подразделений работают в команде, тем самым обеспечивается их творческое взаимодействие, нацеленное на результат и цели проекта; формируется глубокое понимание проекта и его целей у участников команды, возникает приверженность тому и другому; планы, расписания и бюджеты, необходимые для исполнения проекта, разрабатываются совместными усилиями, благодаря чему достигается всеобщий консенсус; динамика работы команды характеризуется высокой и достаточно устойчивой производительностью труда.
Сценарий по организации эффективной работы команд в наукоемких проектах должен проводиться как минимум в двух направлениях: построение, актуализация и стратегическое развитие системы управления знаниями и создание и обеспечение функционирования гибкой демократической системы компенсации затрат участников команды и стимулирования их труда с учетом фактического вклада каждого в результат проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики: Учеб. пособие /А.М. Карякин; Иван. гос. энергет. ун-т. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. - 136 с.
2. Основы менеджмента /Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури: Пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - М.: Вильямс, 2006. - 665 с.
3. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. - 352 с.
4. Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Constraction Project Management: International Approach : руководство /И.И. Мазур и др. - М.: Авваллон, 2004. - 589 с.
5. Хлебников Д. Применение "пирамиды Маслоу" при проектировании системы мотивации //Новый персонал /Менеджмент XXI в. - К.: Демос-сервис, 2004. - №3. - С. 10-16.
6. Шахбазов А. Материальное стимулирование и мотивация проектных групп //Управление персоналом. - К.: Маркет Консалтинг, 2006. - №7. - С. 24-27.
7. Вазарь Е. Менеджмент человеческих ресурсов или современное научное управление //Отдел кадров = HRD Department: Практ. журн. по упр. персоналом. - К.: Маркет Консалтинг, 2003. - №12(99). - С. 2-8.
Стаття надмшла до редакцп 28.04.2007 р.
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2007, № 2(22)
