Особенности взаимодействия руководителя и команды на различных этапах проекта Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»

Посилання на статтю_

Рач В.А. Особенности взаимодействия руководителя и команды на различных этапах проекта/ В.А. Рач, С.В. Антоненко, Г.С. Черепаха// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2004. - № 1(9). - ^160-170.

УДК 65.013

В.А. Рач, С.В. Антоненко, Г.С. Черепаха

ОСОБЕННОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И КОМАНДЫ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ПРОЕКТА

Выделены критические процессы управления командой для каждого этапа реализации проекта. Разработана причинно-целевая матрица управления командой проекта, позволяющая систематизировать разрозненные процессы управления командой, учитывать взаимодействие и причинно-следственную связь между этими процессами. Разработан инструмент оценки эффективности управления командой проекта. Рис. 5, табл. 1, ист. 9.

Ключевые слова: команда проекта, критический процесс, причинно-целевая матрица, кривая эффективности управления командой проекта.

В.А. Рач, С.В. Антоненк, Г.С. Черепаха

ОСОБЛИВОСТ1 ВЗАеМОДП КЕР1ВНИКА I КОМАНДИ НА Р1ЗНИХ ЕТАПАХ ПРОЕКТУ

Видтеы критичн процеси управлшня командою для кожного етапу реалiзацií проекта. Розроблено причинно-цтьова матриця управлшня командою проекта, яка дозволяе систематизувати розрiзненi процеси управлшня командою, враховувати взаемод^ та причинно-наслщковий зв'язок мiж цими процесами. Розроблено шструмент оцшки ефективност управлшня командою проекту. Рис.5, табл. 1, дж. 9.

V.A. Rach, S.V. Antonenko, G.S.Cherepaha

PECULIARITIES OF PROJECT MANAGER AND TEAM COOPERATION ON DIFFERENT PROJECT STAGES

The critical points in management process characteristic for each project stage are outlined. The cause target team management matrix is elaborated. The latter allows to systematize the uncoordinated team management processes, to account the interaction and the cause-effect connection between them. The team management effectiveness evaluation tool is developed.

Постановка проблемы в общем виде. Одну из наиболее важных ролей для успеха либо неудачи проекта играет мягкий компонент [1]. По результатам опроса ста семнадцати компаний, специализирующихся на управлении проектами, который был проведён Центром исследований по управлению проектами UMIST [2], одним из определяющих факторов успешной деятельности компании 100% опрошенных считают лидерство, и 84% опрошенных признают исключительную важность работы команды (TeamWork).

Однако психологические аспекты проблемы управления командой проекта (равно как и всем мягким компонентом) как сфера исследований в управлении проектами достаточно часто игнорируются, и списываются на психологию управления, либо подменяются соответствующими разработками традиционного "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9) 1

функционального менеджмента. Эпизодичность и несистемность исследования человеческого фактора в управлении проектами препятствует созданию целостной теории управления мягким компонентом. В итоге отсутствие чётких алгоритмических моделей деятельности руководителя по управлению командой проекта и методов количественной оценки эффективности работы команды существенно снижает её управляемость.

Неэффективный выбор методов управления командой проекта и отсутствие представления о работе с людьми как о единой динамичной системе приводят к частому возникновению кризисных ситуаций в проекте. При этом личная неэффективность руководителя зачастую списывается на "закономерные риски" в проекте. Создание базиса, единого подхода, формализующего управление мягким компонентом, позволит не только эффективнее использовать существующие в науке инструменты управления командой проекта, но и накапливать и систематизировать практический опыт, позволяющий определить наиболее применимые методы и инструменты для каждого конкретного проекта с учётом условий его реализации.

Анализ последних исследований и публикаций, в заложены основы решения данной проблемы. В управлении проектами существует целый ряд описаний процессов управления мягким компонентом [3,4,5]. Однако вопросам классификации и систематизации этих процессов достаточного внимания не уделялось. Это препятствует реализации системного подхода в управлении командой проекта. Не в меньшей мере отсутствие системности существующих исследований отражается и на полноте описания сферы управления мягким компонентом, что в свою очередь ведёт к возникновению неучтённых и слабо прогнозируемых эффектов при практической реализации проектов.

Целью данной статьи является создание концептуальной модели управления командой проекта.

Изложение основного материала исследования. При построении модели управления командой проекта (далее УКП) должны быть соблюдены следующие требования:

- полнота описания - отсутствие "неучтённых" процессов УКП;

- простота использования - отсутствие громоздких структур в основе модели;

- функциональность - максимальная эффективность модели для практического применения в УКП.

Анализ ряда работ описывающих УКП [3,4,5] позволяет представить управление командой как совокупность следующих процессов: планирование функциональной, ролевой и психологической структур команды проекта, подбор команды, адаптация, целеполагание, мотивация, контроль, лидерство, делегирование полномочий, собеседование, переговоры, критика, управление конфликтами, подведение итогов деятельности сотрудника в проекте (включая компенсацию), очерчивание личностных перспектив. Несколько сокращая список, процессы коммуникационного взаимодействия в проекте (такие как делегирование полномочий, собеседование, переговоры, критика, управление конфликтами) можно обобщённо представить в виде процессов генерирования, передачи и приёма информации. Использование данного перечня процессов УКП как основы построения концептуальной модели обеспечивает требование полноты описания процессов управления. Требование простоты использования модели может быть обеспечено группировкой выделенных процессов по определённому признаку.

При исследовании процессов УКП принято использовать описание стадий развития команды проекта [4], имеющих достаточно неопределённые

2

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

временные рамки. Для описания других процессов управления проектом, как правило, используется описание фаз жизненного цикла проекта. Однако не все процессы управления мягким компонентом можно отнести к определённой фазе проекта. Для разрешения этого противоречия будем рассматривать четыре этапа реализации проекта, а именно этап становления проекта (фазы инициализации и планирования), этап реализации проекта (фазы планирования и реализации), этап возникновения отклонений в проекте (фаза реализации проекта), этап закрытия проекта (фаза закрытия проекта). Анализ сущности ранее описанных процессов УКП позволяет сгруппировать их как подпроцессы в четыре группы, каждую из которых обозначим как критический процесс для определённого этапа реализации проекта (см. рис. 1).

Фазы проекта

Фаза Фаза Фаза Фаза

инициализации планирования реализации завершения

проекта проекта проек та проекта

-У

"v"

J V-

"V

и ^

"у"

Этапы \ч проекта Становление проекта Реализация проекта Возникновение отклонений в проекте Закрытие проекта

.....^ ^^

КритическийЧ процесс УКП / Формирование команды проекта Коммуникации/ взаимодействие в проекте Мотивационное воздействие После-проектная ориентация

ПодпроцессыЧ

укп у

Планирование "команды

^Подбор команды

^Адаптация команды

Генерирование ""информации

^Приём "информации

^Передача информации

►Цэлеполагание ►Мотивирование ►Контроль

Подв едение ^итогов

Очерчивание ^личностных перспектив

Рис. 1. Группировка процессов УКП

В качестве графического образа разрабатываемой концептуальной модели УКП будем применять матрицу, описывающую деятельность руководителя по управлению командой. В данной матрице строки и столбцы имеют одинаковое наименование. Каждое наименование отражает критический процесс УКП на определённом этапе реализации проекта. Элементами данной матрицы будут являться процессы УКП, отражающие две группы причинно-следственных связей между выделенными критическими процессами, которые позволяют при построении и использовании модели выделить целеполагающую и причинно-корректирующую процедуры её рассмотрения.

Для целеполагающей процедуры рассмотрения модели поддиагональная часть матрицы будет представлять собой зону процессов, целеопределённых будущими этапами проекта, тогда как наддиагональная часть матрицы соответствует зоне процессов целеопределения. Так на рис. 2(а) стрелками по горизонтали отмечены процессы, которые необходимо реализовать на этапе А для того чтобы цели будущих этапов В, С и D могли быть достигнуты. Связи между процессами целеопределения и целедостижения отмечены наклонными стрелками в наддиагональной части матрицы. Для причинно-корректирующей процедуры рассмотрения модели наддиагональная часть матрицы будет представлять собой зону корректирующих воздействий, а поддиагональная часть матрицы будет соответствовать зоне базовых индикаторов проекта. Так на "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9) 3

рис. 2(Ь) стрелками по горизонтали отмечены сформированные на этапах А, В, и С воздействия, которые являются критическими и требуют коррекции на этапе D. Базовые индикаторы каждого из этих воздействий отмечены наклонными стрелками в поддиагональной части матрицы. Диагональ для каждой из процедур можно рассматривать как специфическую форму изображения оси в виде последовательно соединённых прямоугольных элементов матрицы. Сформированную таким образом матрицу будем называть причинно-целевой.

а) Целеполагающая процедура Ь) Причинно-корректирующая процедура

рассмотрения модели рассмотрения модели

I - зона процессов, целеопределённых будущими этапами проекта;

II - зона процессов целеопределения;

III - зона корректирующих воздействий;

IV - зона базовых индикаторов проекта.

Рис. 2. Визуализация принципов описания причинно-целевых матриц

Применяя сформулированные выше принципы построения причинно-целевых матриц для описания процессов УКП, сформируем причинно-целевую матрицу управления командой (табл. 1).

Таблица 1

Причинно-целевая матрица УКП

^^^^^ Потому что^: Для того"^^^^ 1 чтобы^) Процессы УКП

1. Формирование команды (становление проекта) 2. Коммуникации (реализация проекта) 3. Мотивация (отклонения в проекте) 4. Ориентация (закрытие проекта)

Процессы УКП 1. Формирование команды (становление проекта) Схема взаимодействий Психологический контракт Профессиональное и личностное развитие

2. Коммуникации (реализация проекта) Согласование Морально-психологический климат Профессиональная самореализация

4

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

3. Мотивация (отклонения в проекте) Позиционирование Влияние Компенсация

4. Ориентация (закрытие проекта) Идентичность Раскрытие творческого потенциала Оценивание и регуляция

Процессы УКП, описанные в представленной причинно-целевой матрице, даны в первом приближении и более подробно описаны ниже.

1. Этап становления проекта. Критический процесс - формирование команды проекта.

Цели формирования команды: [2,1] Коммуникационные: согласование

Согласование - процесс определения принципов совместной деятельности, направленный на достижение взаимоСОдействия участников проекта и получение синерге-тического эффекта при его реализации.

[3,1] Мотивационные: позиционирование

Позиционирование - процесс согласования позиций личности и проекта в мотиваци-онном поле, направленный на формирование психологического контракта (средств и порядка стартового и экстремального моти-вационного воздействия).

[4,1] Ориентационные:

формирование идентичности

Формирование идентичности - процесс определения и принятия функционально-ролевой позиции личности, направленный на интеграцию личности в команду проекта (командная идентичность), вхождение личности в определённую специальность(профессиональная идентичность), "вживание" личности в определённую командную роль (ролевая идентичность) и её адаптацию в послепроектный период (социальная идентичность).

Следствия формирования команды:

[1.2] Коммуникационные: схема взаимодействий в проекте

Схема взаимодействий - структура, описывающая цели, участников и внутренний порядок взаимодействий в проекте, последовательность взаимодействий, направление и содержание информационных потоков.

[1.3] Мотивационные: психологический контракт

Психологический контракт - «негласное, неформальное соглашение между сотрудником и менеджментом о роли и функциональных обязанностях подчинённого, принципах его отношений с руководством и обязательствах перед компанией. ...Это комплекс осознанных обязательств, которые имеют индивиды перед другими людьми и организацией [и организация перед индивидами - авт.]» (Бодди, 1999г., цитировано по [6]).

[1.4] Ориентационные: профессиональное и личностное развитие

Профессиональное и личностное развитие - изменение личностной позиции и профессиональной компетенции в результате накопления жизненного и профессионального опыта, позволяющее личности сохранять и повышать свою эффективность после окончания проекта.

2. Этап реализации проекта. Критический процесс - коммуникации /взаимодействие/ в проекте.

[2,1] Причина условий взаимодействия (коммуникаций) в проекте - согласование при формировании команды

Процесс согласования формирует единое видение целей и условий деятельности а также процессов взаимодействия при реализации проекта, что является необходи-

[1,2] Состояние условий взаимодействия (коммуникаций) в проекте - схема взаимодействий как следствие процесса формирования команды Схема взаимодействий определяет функциональный, психологический и коммуникативный аспекты совместной деятель-

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

5

мым условием совместной деятельности команды.

Цели взаимодействия (коммуникаций) в проекте:

[3,2] Мотивационные: влияние

Влияние - процесс изменения начальных установок личности с целью изменения её поведения путём стимулирующего [7] информационного воздействия на личность.

[4,2] Ориентационные: раскрытие творческого потенциала

Раскрытие творческого потенциала -процесс активизации творчества личности путём направления её деятельности на решение задач в проекте, максимально использующих её способности, совпадающих с её склонностями и способствующих наилучшей адаптации личности в после-проектный период.

ности в проекте и в команде проекта. Следствия взаимодействия (коммуникаций) в проекте:

[2.3] Мотивационные: морально-психологический климат

Морально-психологический климат - совокупность психологических воздействий проекта как среды (деятельности), определяющая условия работы сотрудника.

[2.4] Ориентационные: профессиональная самореализация

Профессиональная самореализация -характеристика удовлетворённости личности, отображающая соответствие использования способностей личности её уровню притязаний и склонностям. Профессиональная самореализация определяет повышение личностного потенциала сотрудника по окончании проекта.

3. Этап отклонений в проекте. Критический процесс - мотивационное воздействие.

[3.1] Причина условий мотивацион-ного воздействия в проекте -позиционирование при формировании команды

Процесс позиционирования формирует мотивационные ожидания личности в проекте и требования проекта к личности, которые во многом определяют степень, направленность и эффективность мотива-ционного воздействия при возникновении отклонений в проекте.

[3.2] Причина условий мотивацион-ного воздействия в проекте -влияние при взаимодействии (коммуникациях) в проекте

Процесс влияния изменяет поведение личности в направлении, желательном для источника влияния, что становится возможным при стимулировании актуальных потребностей личности. Каналы влияния на личность определяют эффективность применяемых к ней методов мотивационного воздействия.

Цели мотивационного воздействия в проекте:

[4.3] Ориентационные: оценивание и регуляция

Оценивание - процесс идентификации личностью условий работы и требований к её результату, а также определения личного вклада в достижение требуемого результата.

Регуляция - процесс установления баланса 6

[1,3] Состояние условий мотивационного воздействия в проекте

- психологический контракт как следствие процесса формирования команды

Психологический контракт „создаёт культуру отношений [в команде проекта], поскольку вписывает в её контекст индивидуальные потребности членов коллектива" [6].

[2.3] Состояние условий мотивационного воздействия в проекте

- морально-психологический климат как следствие взаимодействия (коммуникаций) в проекте

Морально-психологический климат определяется стилем межличностных отношений в команде проекта и зависит от качества формирования команды. Он обладает самостоятельным мотивацион-ным эффектом, удовлетворяя социальные потребности личности.

Следствия взаимодействия (коммуникаций) в проекте:

[3.4] Ориентационные: компенсация

Компенсация - совокупность средств мотивации, используемых для смягчения стрессовых условий, воздействующих на личность. По завершении проекта приобретает форму вознаграждения и оплаты за дополнительные энергозатраты

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

между требуемыми и достаточными энерго- личности, связанные с достижением цели затратами, а также определение направ- проекта в условиях отклонений. ленности усилий для достижения желаемого результата.

4. Этап закрытия проекта. Критический процесс - личностная (послепроектная) ориентация.

[4.1] Причина условий личностной (послепроектной) ориентации -формирование идентичности при формировании команды проекта

Процесс формирования профессиональной, командной и ролевой идентичности сопровождается изменением картины мира личности [8] и является неизбежным условием успешной адаптации личности в проекте.

[4.2] Причина условий личностной (послепроектной) ориентации -раскрытие творческого потенциала при взаимодействии (коммуникациях) в проекте

Раскрытие творческого потенциала определяет степень профессиональной самореализации личности и влияет на формирование её удовлетворённости участием в проекте. Также является условием профессионального развития личности и способствует наилучшей адаптации личности в послепроектный период.

[4.3] Причина условий личностной (послепроектной) ориентации -оценивание и регуляция при мотивационном воздействии в проекте

При оценивании личностью определяется уровень энергозатрат, степень профессиональной самореализации, удовлетворённость условиями работы и предполагаемая компенсация. В ходе регуляции самооценка личности соотносится с её вкладом в реализацию проекта; мера компенсации и индивидуальные затраты личности согласовывается.

[1,4] Состояние условий личностной (послепроектной) ориентации - профессиональное и личностное развитие в ходе проекта как следствие формирования команды

Профессиональное и личностное развитие определяет профессиональные способности и притязания личности, мировоззренческий уровень и формирование жизненного пути личности.

[2,4] Состояние условий личностной (послепроектной) ориентации -профессиональная самореализация как следствие взаимодействия в проекте

Профессиональная самореализация определяет самооценку личности и её удовлетворённость участием в проекте. Профессиональная самореализация способствует актуализации способностей личности, накоплению её профессионального и творческого потенциала.

[3,4] Состояние условий личностной (послепроектной) ориентации -компенсация как следствие мотивационного воздействия в проекте

Компенсация воспринимается личностью как внешняя оценка её вклада в реализацию проекта, определяет изменение её уровня притязаний и степень самоотдачи личности в будущих проектах.

Для руководителя управление человеческим фактором внутри проекта представляет собой процесс взаимодействия с командой проекта как единым целым и индивидуально с каждым членом команды как самостоятельной личностью. Поэтому в УКП можно выделить три компонента - руководитель проекта как источник управляющего воздействия, команда проекта как структурное образование, являющееся средой передачи управляющего воздействия и член команды проекта как личностный компонент, на который

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

7

направлено управляющее воздействие. Усилия и время, которые тратят эти компоненты на взаимодействие между собой, не одинаковы на различных этапах проекта. Для визуального отображения этого факта целесообразно использовать трёхмерное пространство, в котором через ось энергозатрат руководителя и диагональную ось между индивидуальными энергозатратами члена команды и энергозатратами команды как единого целого проходит плоскость, в которой помещается ранее рассмотренная причинно-целевая матрица (см. рис. 3).

Энергозатраты руководителя по управлению командой проекта

Энергозатраты члена команды (личности) в проекте

Энергозатраты команды по поддержанию целостности

(1) - этап становления проекта

(процесс формирования команды)

(2) - этап реализации проекта

(процессы коммуникаций /взаимодействия в проекте/)

(3) - этап возникновения отклонений в

проекте (процессы мотивационного воздействия)

(4) - этап закрытия проекта (процесс

личностной ориентации)

Рис. 3. Пространство описания УКП

Диагональная ось между индивидуальными энергозатратами и энергозатратами команды по поддержанию целостности соответствует приоритетной зоне работы руководителя проекта. Её положение определяется направленностью проекта [9] и условиями его реализации. Кривая эффективности УКП на рис. 4 позволяет пронаблюдать тенденцию снижения объёма управленческой работы руководителя по мере развития команды проекта и возрастания роли команды как целого, а также личного вклада каждого члена команды в проекте. В первом приближении данная кривая может быть представлена линейно убывающей функцией. Снижение объёма работы руководителя по управлению командой проекта объясняется переходом от работы с единичным (индивидуально с каждым членом команды) к работе с целым (с уже сформированной командой).

8

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

(личности) в проекте (3) - этап возникновения отклонений в проекте

(процессы мотивационного воздействия) (4) - этап закрытия проекта (процесс личностной ориентации)

Рис. 4. Построение кривой эффективности управления командой проекта

В случае неоптимального УКП работа руководителя будет сосредоточена на исправлении ошибок, допущенных на предыдущих этапах реализации проекта (корректирующее действие в наддиагональных элементах матрицы). Тогда при графическом отображении кривая эффективности будет выпуклой - см. рис. 5^). В случае излишнего акцентирования внимания руководителя проекта на планировании и профилактике процессов УКП, относящихся к будущим этапам реализации проекта (профилактическое действие в поддиагональных элементах матрицы), кривая эффективности будет вогнутой см. рис. 5(Ь).

Такое описание кривой эффективности УКП позволяет использовать её в качестве инструмента количественной оценки качества работы руководителя проекта по управлению командой. Таким образом, разработанная модель УКП не только систематизирует процессы управления командой и описывает причинно-следственные связи между ними, но и позволяет оценивать эффективность работы руководителя по управлению командой.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

9

Энергозатраты руководителя по управлению командой проекта

Энергозатраты команды по поддержанию целостности

Энергозатраты члена команды в проекте

(а) - Избыточная коррекция действий по управлению командой проекта

Энергозатраты руководителя по управлению командой проекта

Энергозатраты команды по поддержанию целостности

Энергозатраты члена команды в проекте

(Ь) - Избыточная профилактика действий по управлению командой проекта

Рис. 5. Отображение корректирующих и профилактических действий по управлению командой на кривой эффективности

Выводы из данного исследования и перспективы дальнейших исследований в данном направлении. В ходе проведённого исследования были получены следующие результаты:

- выделены и классифицированы процессы УКП;

- описаны критические процессы УКП для каждого этапа реализации проекта;

- разработана причинно-целевая матрица УКП, позволяющая систематизировать разрозненные процессы управления командой и учитывать причинно-следственную связь между этими процессами;

10

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

- разработан новый инструмент оценки эффективности работы

руководителя по УКП.

- Перспективами дальнейших исследований могут стать:

- изменение схемы исследования процессов УКП с учётом их

взаимовлияния;

- создание качественно новых инструментов планирования процессов УКП;

- изменение принципов архивации опыта УКП;

- создание метода количественной оценки эффективности УКП и

мониторинга управления командой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Рач О.В., Россошанский О.Ю. Об одном подходе к представлению структуры знаний по управлению проектами // Вюник схщноукрашського державного уыверситету. -1998 р. - № 6(16). - С. 23-27.

2. Morris P.WG. Updating the Progect Management Bodies of Knowledge. http://www,indeco.co.uk/docs/IRNOP BODIES OF KNOWLEGE v3.pdf

3. Дункан В.Р. Керiвництво з основ проектного менеджменту. - Комтет з питань стандар^в PMI. 1нститут проектного менеджменту США (PMI), 1999 р., - 195 с.

4. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамiчне лщерство в управлшш проектами: Монография. - К.: Укра'нська асоцаця управлшня проектами, 1999. - 312 с.

5. Управление проектами./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие для профессионалов/ Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001.- 810 с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

7. Войт С. Психологический контракт // Менеджмент и менеджер. - 2002 г. - № 8. - С. 4750.

8. Емельянов Е.Н. Поварицина С.Е. Психология бизнеса. // www.hrm.ru (дата обращения к сайту - 9.05.2002).

9. Рач В.А., Черепаха Г.С. Модель определения рациональной роли члена команды проекта.// Управлшня проектами та розвиток виробництва. Збiрник наукових праць. Пщ ред. В.А.Рач. - 2003. - № 2(7).- C.70-79.

Стаття надмшла до редакцп 23.03.2004 р.

"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)

11