CC BY
33
9. Teen Brain: Behavior, Problem Solving, and Decision Making. American Academy of child and adolescent psychiatry. Retrived from: http://www.aacap.org/AACAP/Families and Youth/Facts for Families/FFF-Guide/The-Teen-Brain-Behavior-Problem-Solving-and-Decision-Making-095.aspx.
10. Valerisys (Mike Gallo). 10 Qualities of Good Decision Making. Retrived from: http://blog.valerisys.com/tlt/10-qualities-of-good-decision-making/.
11. Venkatesh. Decision Making: Characteristics, Nature, Techniques and Other Details. Retrived from: http://www.yourarticlelibrary.com/management/decision-making-management/decision-making-characteristics-nature-techniques-and-other-details/53209/.
,-, Стаття рекомендована до
Рецензент статт _ " ..._
, .. „ .. публ1каци 26.09.2016 р.
д.т.н., проф. Медведева О.М. ' ^ г
УДК 005.52:005.334:005.8
Н.А. Борулько
НЕ-ФАКТОРЫ КАК ИНФОРМАЦИОННАЯ ОСНОВА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТИ, ПРАВДОПОДОБИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПРИ МЯГКОМ УПРАВЛЕНИИ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Разработаны системные модели пространства проекта, которые описывают его на различных системных уровнях. Проведен анализ лингвистических единиц, использующихся вместо не-факторов при описании пространства проектов. Разработан шаблон для фиксации не-факторов. Построена модель фиксации и использования не-факторов в качестве информационной основы принятия решений при мягком управлении рисками проекта. Модель предполагает фиксацию, фильтрацию, сопоставление не-факторов для дальнейшего нахождения адекватного математического аппарата. Рис. 10, табл. 6, ист. 24.
Ключевые слова: пространство проекта, окружение проекта, среда проекта, риск, мягкое управление рисками проекта, фактор, не-фактор, системная модель, вероятность, правдоподобие, возможность.
JEL O22
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными или практическими задачами. Традиционное управление рисками предполагает определение вероятности возникновения неопределенности (некоего события) и оказываемого ею (им) эффекта [1]. Существуют достаточно эффективные инструменты для определения и описания оказываемого эффекта, тогда как оценка вероятности зачастую не так проста, учитывая уникальность каждого проекта, отсутствие данных по вероятностям рисков из предыдущих проектов и т.д. «Надежность и полезность процесса управления рисками увеличивается, если данные собираются аккуратно, этому уделяется необходимое количество времени, и используются необходимые инструменты правильно, чтобы разработать информационную базу, основанную на оценочных исходных данных» [1]. Данная цитата наглядно демонстрирует важность построения информационной основы для дальнейшего определения вероятности и других оценок, таких как правдоподобие и возможность, в управлении рисками.
92
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
Анализ последних исследований и публикаций. Классическим способом представления риска есть двухмерность: составляющая неопределенности (вероятность); составляющая оказываемого эффекта (материализация риска) [1]. Вероятность есть количественная оценка случайного события. Однако, даже при рассмотрении одного понятия «вероятность» мы сталкиваемся с несколькими подходами [2]:
1) объективистская точка зрения - когда понятие вероятности может быть применено только лишь к событиям, которые могут быть многократно повторены без изменения условий опыта;
2) персоналистический подход - вероятность как некоторая мера личного доверия к какому-либо утверждению.
Как видим, составляющая неопределенности риска может быть выражена с помощью вероятности по крайней мере с двух точек зрения [2]. Но существуют и другие категории, такие как «правдоподобие», «возможность», которые применяются для выражения «неопределенной» составляющей риска [3].
Целью данного исследования является описание способов построения информационной основы для определения вероятности, правдоподобия и возможности при мягком управлении рисками проекта.
Выделение нерешенных частей проблемы, которым посвящается данная статья. Необходимость описания пространства проекта объясняется тем, что тем самым заказчик проекта и команда управления проектом приходят к взаимопониманию относительно тех условий, в которых проект будет реализован. Если проект рассматривать как средство «перемещения» заказчика проекта из действительного в желаемое, то команда управления проектом может выполнять роль «перевозчика». При использовании такой аналогии вполне очевидно, что условия, в которых «перевозка» осуществляется, крайне важны, как для лиц(а), выступающих(его) заказчиками(ом) проекта, так и для лиц(а), реализующих(его) проект. А наиболее важным будет осознание того, как вторая сторона воспринимает условия, чтобы «разговаривать на одном языке» относительно условий реализации проекта. Традиционно, пространство (контекст, среда, окружение) проекта принято делить на внешнее и внутреннее [4-7]. Относительно определения контекста проекта, авторы сходятся во мнении, что это - «окружение, в котором реализуется проект» [7], «любая информация, которая может быть использована для того, чтобы охарактеризовать состояние объекта и ситуацию, в которой он находится» [6]. Анализ причин провалов проектов может привести к длинному перечню, однако, первопричиной будут «межличностные отношения» [4]. Технологии меняются, инновации сменяются новыми инновациями, но за всем этим стоят личности, отношения и взаимопонимание между которыми являются решающими для достижения успехов в проектах.
Несмотря на то, что существует множество практических стандартов и руководств по управлению рисками и управлению рисками в проектах, «надлежащее управление рисками требует глубокого понимания основополагающих принципов и их применения «по сути», а не просто механического соблюдения правил и нормативно-правовых положений» [7]. Данная цитата является свидетельством того, на сколько важно понимание и восприятие конкретными личностями-участниками проекта той информационной базы, в которой реализуется проект.
Нами разработана системная модель на основе шаблона из [8], объединяющая традиционное деление пространства проекта на внешнее и внутреннее, а также важность взаимоотношений и взаимопонимания между заказчиком(ами) и командой управления проектом, представленная на рис.1.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 93
Рис.1. Системная модель пространства проекта в контексте взаимоотношений и взаимопонимания между заказчиком(ами) и командой управления проектом
Данная модель расширяет понимание возможных источников риска. Классическое представление пространства проекта в виде его внешней и внутренней составляющих не учитывает наиболее важного компонента -межличностного, а именно восприятие как внешнего, так и внутреннего пространства личностями, нуждающимися в проекте, и личностями, реализующими проект.
Каждый элемент модели на рис.1. может быть также представлен в виде системной модели. На рис.2 представим внешнее окружение проекта. При этом за основу примем технику PESTLE [7] для описания факторов внешней среды. Причем, в данном случае факторы находятся на связях между элементами системы. Элементами же системы выступают такие категории, как «Люди», «Природа», «Законы», «Деньги». Акроним PESTLE расшифровывается как набор факторов:
P - Political - Политический;
E - Economical - Экономический;
S - Sociological - Социологический;
T - Technological - Технологический;
L - Law (Legal) - Правовой;
E - Environmental (Ecological) - Экологический.
Данная техника широко применяется на этапе технико-экономического обоснования проекта для определения его жизнеспособности и целесообразности. В нашем исследовании модель внешних факторов среды проекта необходима как источник информации для поиска способов описания
94
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
факторов проекта, и для мягкого управления рисками проекта на протяжении всего проекта.
Feedback Обратная свячь. Soft Risk Management »Мягкое управление рисками: Управление рисками проекта, возннкающичёы ui«не. осуществляется таким обрсиам. что Оля фикторов внешней среды
HplMttLlhUO tihitipilHN Ctl< 'С Г* ИХ tutiUHllM, \ 'W')lil. И/ШСИНПЯ
Рис. 2. Системная модель внешнего окружения проекта
Внутреннее окружение проекта представим в виде системной модели на рис. 3, элементы взяты из определения внутреннего окружения проекта [9].
Рис.3. Системная модель внутреннего окружения проекта
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 95
Альтернативный взгляд на внутреннее окружение проекта представим в модели на рис. 4.
Рис. 4. Системная модель альтернативного представления внутреннего
окружения проекта
Системная модель на рис.4 видится нам более практичной и интересной именно исходя из того, что характеристики, присущие внутреннему окружению, расположены на связях между элементами, а сами элементы (Люди, Деньги, Законы, Природа) являются категориями, тем самым будут универсальными как для внутреннего окружения (рис.4), так и для внешнего (рис.2). Расшифруем связи рис.4 в контексте внутреннего окружения проекта, используя [4, 9]:
Л-П (П-Л) - Люди - Природа: руководство проекта, стиль управления, коммуникации, командные ценности, Emotional 1^еШдепсе и др.;
Л-Д (Д-Л) - Люди - Деньги: контрактные отношения и др.;
Л-З (З-Л) - Люди - Законы: профессиональные стандарты, культурные нормы, программные документы и др.
Д-З (З-Д) - Деньги - Законы: проектные системы, ресурсы, закупки, и др.
Д-П (П-Д) - Деньги - Природа: инновационный капитал и др.;
З-П (П-З) - Законы - Природа: технологический капитал и др.
Каждый проект уникален, поэтому связи между четырьмя элементами «Люди» - «Деньги» - «Природа» - «Законы» каждый раз будут описываться по-новому, учитывая специфику проекта, когда как элементы могут выступать в качестве шаблонных, именно потому что представляют собой категории и требуют уточнения до уровня терминов в зависимости от уровня модели. Аналогично, можно использовать модель внешнего окружения (рис. 2), где элементы будут стабильны, для связей выбран набор факторов (политический, социологический, экономический, правовой, экологический, технологический), а наполнение связей будет определяться «под проект».
Построенные нами модели внешнего и внутреннего окружения дают представление не только о составляющих пространства проекта, но и важности 96 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
восприятия этих составляющих личностями, осуществляющими проект, и личностями, ожидающими результат проекта. Установление понимания между людьми, вовлеченными в проект как со стороны его реализации, так и со стороны будущего потребления продукта проекта, - и есть основная практическая проблема, стоящая перед проектными менеджерами в процессе реализации проекта и управлении рисками проекта, приходящими как из внешнего окружения, так и из внутреннего.
От «факторов» к «не-факторам». В процессе поиска источников, связанных с трактованием термина «не-фактор», мы обратили внимание на [10,11]. Также хотелось бы отметить тот факт, что термин «не-фактор» не является широко-используемым в литературе по управлению проектами. Это свидетельствует о том, что вопросам описания пространства проекта с использованием не-факторов не уделяется должного внимания.
В качестве базового определения термина «фактор» возьмем определение из [12]. В табл. 1 представлено различие фактора и не-фактора в контексте описания пространства проекта.
Таблица 1
Сравнительный анализ определения терминов «фактор» и «не-фактор» для описания пространства проекта
ФАКТОР
НЕ-ФАКТОР
ф л
1 s
з- Sä
2 1 S I
S i
О s >
Р
условия, причины, параметры, показатели, которые влияют на процессы и результат этих процессов [12]
Обстоятельство, предпосылка, движущая сила, показатель, составной элемент
некоторое понятие, которое лексически, синтаксически и семантически отрицает какое-либо свойство или аспект знания, как, например, противоречивость (отрицает непротиворечивость знания), неточность (отрицает точность знания) [11 ] попытка (часто на лингвистическом уровне) зафиксировать учет наших НЕ-знаний при абстрагировании, переходе к формальным системам и интерпретации выводов, полученных на формальном уровне [16]
FACTOR
UNCERTAINTY FACTOR (UF) (Toxicology)
T
О
V
л
-ü
to к
о £
a
circumstance, fact, or
influence that contributes to a result or outcome [13]
Обстоятельство, факт, или
воздействие, оказывающее влияние на результат или исход
is set to enable risk assessment while avoiding
underestimation of the risk due to uncertainties so that risk assessment can be done with a sufficient safety
margin [14]. Terms such as coefficient of
explanation, evaluation coefficient, correction coefficient and safety coefficient are sometimes used with the same meaning as UF (Uncertainty Factor) [14].
вводится для
проведения оценки риска, избегая при этом недооценки риска из-за
неопределенности, так что оценка риска может быть сделана с достаточным запасом прочности [14]. Такие термины, как коэффициент объяснения, коэффициент оценки, коэффициент коррекции и
коэффициента безопасности иногда используются в том же значении, как UF (фактор
неопределенности)
И41_
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 97
The development and use of uncertainty factors comprise an attempt to address the lack of specificity in margins of safety and are designed to address specific areas of uncertainty, thus enabling the
development of data derived values to replace default values of generally 10-fold [15]
Разработка и
использование
факторов
неопределенности
содержат попытку
решить проблему
отсутствия
специфичности в полях безопасности и
предназначены для решения конкретных областей
неопределенности, тем самым обеспечивая развитие значений данных, чтобы заменить значения в целом в 10 раз по умолчанию [15]_
Данные табл. 1 свидетельствуют о том, что в англоязычной литературе не был обнаружен аналог русскоязычному термину «не-фактор». Наиболее очевидный, с точки зрения перевода, термин «un-factor» используется в качестве «uncertainty factor», и не является аналогом русскоязычного термина «нефактор». Следовательно, будем опираться на определение не-фактора из [11]. Данный факт объясняется тем, что впервые термин «не-фактор» был введен А.С. Нариньяни [16] в русскоязычной среде, где и получил дальнейшее развитие.
Исследование источников, посвященных разработке различных инструментов описания содержания проекта (project context, business context), дает представление о целом ряде так называемых чек-листов (checklist), заполняемых таким образом, что создается информативная картина об окружении проекта [17, рис.2.9, 2.10]. Так в [17] предлагается заполнять таблицу факторов пространства проекта, исходя из следующих уровней: макроэкономический, микроэкономический, корпоративный.
В [12] для отображения видения пространства проекта с точки зрения заказчика и команды управления проектом, и роли управления рисками использована модифицированная модель пирамиды 3М [18]. Как видим (рис. 5), автором выделено три уровня видения пространства проекта: бизнеса, проекта, фазы проекта. В нашем исследовании данные уровни положены в основу построения системных моделей для описания факторов пространства проекта (рис. 6-8) как на макроэкономическом уровне для определения видения бизнеса в целом с точки зрения заказчика проекта, так и на микроэкономическом уровне для определения видения конкретного проекта с точки зрения руководителя проекта, так и на уровне компании для определения видения фазы проекта с точки зрения команды проекта. Во всех трех системных моделях неизменным остается элемент - специалист по работе с не-факторами. Эту роль может выполнять как руководитель проекта, так и член команды проекта, так и приглашенный специалист. Основная функция данного специалиста состоит в интерпретации понимания пространства проекта, используя не-факторы. Специалист по работе с не-факторами выступает в качестве «контактера» между людьми и бизнес-окружением, акцентируя внимание на то, что скрыто и не лежит на поверхности.
98
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
Рис. 5. Модель видения пространства проекта с точки зрения заказчика и команды управления проектом в контексте управления рисками [12]
Рис. 6. Системная модель методологического уровня рассмотрения факторов
пространства проекта
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 99
Рис. 7. Системная модель методического уровня рассмотрения факторов
пространства проекта
Рис. 8. Системная модель инструментального уровня рассмотрения факторов
пространства проекта
100 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
Исходя из принципа триадности, а также разработанных моделей (рис. 2, 4, 5), предлагаем сгруппировать не-факторы пространства проекта, используя универсальный шаблон (табл. 2).
Таблица 2
Шаблон для фиксации не-факторов при описании пространства проекта
Уровень видения Категории -Элементы из системной модели Связи - Направления пространства из системной модели Не-факторы
Видение бизнеса, как части макроэкономического пространства Законы - Деньги Экономическое
Люди - Природа Социологическое
Люди - Деньги Политическое
Люди - Законы Правовое
Природа - Деньги Экологическое
Природа - Законы Технологическое
Видение проекта, как части микроэкономического пространства Законы - Деньги Проектные системы
Люди - Природа Руководство проекта, стиль управления,
Люди - Деньги Контрактные отношения
Люди - Законы Профессиональные стандарты
Природа - Деньги Инновационный капитал
Природа - Законы Технологический капитал
Видение фазы проекта, как части корпоративной системы Законы - Деньги Ресурсы, закупки
Люди - Природа Коммуникации, командные ценности
Люди - Деньги Суб-контрактные отношения
Люди - Законы Культурные нормы, программные документы
Природа - Деньги инновации
Природа - Законы технологии
Таким образом, мы подошли к тому, что необходимо лингвистически ввести не-факторы. Для этого воспользуемся [17, рис.2.9, 2.10] для наполнения нашей основы (табл. 2). Представим матрицу с не-факторами в таблице 3, колонку 5 (не-факторы) заполним, исследуя возможные источники, упоминающие «понятия, которые лексически, синтаксически и семантически отрицают какие-либо свойства или аспекты знания», связанные с соответствующими характеристиками из колонки 3.
Данные табл. 3-5 наглядно демонстрируют различные случаи присутствия не-факторов при описании пространства проекта. Нами были упомянуты лишь некоторые из возможных примеров. А реальный проект будет «обрастать» своими не-факторами на протяжении всей его длительности. Существует реальная потребность в универсальном инструменте по извлечению и фиксации не-факторов при описании пространства проекта. Для построения таблицы 2 нами был заимствован шаблон из [17], тогда как существует необходимость в предоставлении универсального инструмента для описания пространства проекта с целью извлечения не-факторов.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 101
Таблица 3
Матрица не-факторов на уровне видения бизнеса как части макроэкономического пространства
Влияние Способствую щий фактор Вопросы оказываемого эффекта Не-факторы (примеры из практики)
КУЛЬТУР НОЕ НАУЧ НОЕ Социальные аспекты Влияние социальных изменений
Политический климат Влияние политики Unpredictable/ непредсказуемость [17] «Получение ресурсов от поставщиков из различных политических климатов»
Экономическая ситуация Влияние экономической ситуации Inflation, depreciation, interest rates, currency rates
Правовое регулирование Правила; нормы; стандарты; обязательства Failure to comply with environmental regulation [20] / Неспособность соответствовать установленным нормам
Технологическ ий прогресс Изменение технологий
Экологические вопросы Экологические проблемы Unexpected site conditions [20] / Неожиданные условия местоположения
Таблица 4
Матрица не-факторов на уровне видения бизнеса как части микроэкономического пространства
Влияние Способствующий фактор Вопросы оказываемого эффекта Не-факторы (примеры из практики)
1 2 3 4
РЫНОК Спрос Спрос на продукцию
Конкуренция Конкуренция среди производителей продукции
Финансовые риски Влияние успехов и неудач
ДОСТУПНЫЕ РЕСУРСЫ Социальное обеспечение Доступны ли «правильные» специалисты To be pulled off because of resources' invisibility / Отстраненность из-за невидимости доступных ресурсов [19] «Ключевой сотрудник отстранен (снят) из проекта, временно или постоянно из-за занятости во многих направлениях»
Финансирование капиталовложений Достаточность денег на работу
Информация для проектирования Достаточность информации для проектирования limited or non-existent as-built information (while retrofit, rehabilitation, and restoration (RRR) in construction) / ограниченная или несуществующая заводская информация в строительстве при модернизации существующих объектов [20]
Соответствующие технологии Есть ли технология
Соответствующие материалы Есть ли доступ к материалам
Соответствующие источники энергии Есть ли адекватные поставки энергии
102 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
1 2 3 4
Понимание нужд Есть ли четкость в понимании нужд клиентов
Срочность нужд Есть ли время
H на выполнение
X ш работы
s Ожидания Реалистич-ность Inconsistency - несовместимость,
ожидании несообразность, непоследовател ьность, противоречивость, изменчивость, непостоянство
Вовлеченность Польза от клиентов при проектировании
Таблица 5
Матрица не-факторов на уровне видения фазы проекта как части корпоративной системы
Влия ние Способствующий фактор Вопросы оказываемого эффекта Не-факторы (примеры из практики)
1 2 3 4
к с Размах компании Влияние размаха компании на проект
КОРПОРАТИВН СТРУКТУРА Размер компании Влияние размера компании на проект
Вид контроля за реализацией проекта Достаточна ли независимость проекта (децентрализация)?
ш л Помощь в получении информации На сколько легко доступна информация Not being aware there is a problem or potential problem [19] - неосведомленность относительно наличия реальной проблемы или потенциальной проблемы.
'ПОРАТИВН СИСТЕМЫ Качество рабочего окружения На сколько соответствующее рабочее окружение Hidden or indirect cost (associated with accidents involving substantial costs that are not insurable) [20] / Невидимые расходы, связанные с покрытием несчастных случаев, не возмещаемыми по страховке
О К Шкала заработной платы и вознаграждений Влияние шкал на проект
К Четкость целей Знает ли компания, что она делает Undefined Goals / Неопределенность целей [21]
О S ш КО Т ТС Уровень риска / инноваций Силен ли и инновационен ли менеджмент
LU Степень отдачи Адекватность управления
LU О К о Степень вовлеченности Адекватность вовлеченности
р р Р Степень проектного энтузиазма Адекватность проектного энтузиазма
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 103
1 2 3 4
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Степень свободы персонала Поощряется ли креативность персонала Not knowing, not understanding, not owning / Незнание, непонимание, не владение [19] «Незнание и непонимание членами команды их обязанностей, не владение ситуацией в их части проекта»
Степень участия персонала Вовлечен ли персонал в управление
НАВЫКИ РУКОВОДСТВА Качество планирования/коор динации Реалистичность плана управления Scope creep / расширение масштаба проекта, добавление к первоначально планируемым результатам проекта, предусматривающее производство дополнительного продукта или достижение дополнительного свойства уже запланированного продукта, т.е. «незнание» конечных целей проекта [19, 21]
Качество коммуникаций Эффективны ли коммуникации Specifications should be simple and straightforward, clearly stating what is expected [20] / Возможна нечеткость в передаче технических условий
Эффективность проектной поддержки Есть ли «чемпион» в проекте
Эффективность использования ресурсов На сколько эффективно используются ресурсы
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ Количество вовлеченных сотрудников Достаточно ли вложений со стороны персонала A disinterested team member, client, CEO or vendor [21 ] / Незаинтересованность
Качество суждений Применяются ли правильные техники суждений Contingencies are not identified [21] / Не определены действия на случай непредвиденных обстоятельств
Степень мотивации / морали Достаточно ли мотивации и морали Repeatedly asking a team for the impossible can quickly result in declining morale and productivity [21] / Ожидание невозможного снижает мораль и продуктивность
Степень уверенности Высок ли уровень уверенности
Следующим после фиксации не-факторов этапом выступает выбор и построения соответствующей математической модели для предоставления оценки всех зафиксированных не-факторов в процессе применения мягкого управления рисками проекта. Воспользуемся [22] для графического представления неопределенности. Объединяя концепт конуса неопределенности [22, 23], а также разработанный нами шаблон уровневого видения пространства проекта (табл. 3-5), и всевозможные попытки классифицировать не-факторы [19], построим модель нахождения соответствующей модели и математического аппарата для работы с нефакторами (рис. 9).
Исследование источников по выявлению не-факторов в реальной бизнес среде реализации проектов (табл. 3-5) показало, что сообщество практиков не употребляет термин не-фактор, не ассоциируют пространство проекта с неопределенностью, или же другими терминами, ассоциируемыми с нефакторами в научной среде. Среди лингвистических единиц, используемых для фактического описания не-факторов и неопределенности, были выявлены следующие (табл. 6).
104 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
Рис.9. Модель фиксации, фильтрации, сопоставления не-факторов с дальнейшим нахождением адекватного математического аппарата
Таблица 6
Лингвистические единицы описания не-факторов, используемые в бизнес среде реализации проектов
Английский аналог Русский аналог
challenge испытание
problem проблема
issue спорный вопрос, проблема
obstacle препятствие
pressure давление
situation ситуация
variable переменная (величина)
effect влияние,воздействие
difficulty трудность
risk риск (отсутствие достоверной информации называется риском до начала осуществления деятельности, что противоречит нашему подходу к пониманию риска [24])
concerns беспокойство
claim требование
aspect аспект
dispute спор
etc. и т.д.
В табл. 2 колонка не-факторов заполнена на основании изученных нами источников при заполнении табл. 3-5, когда как, очевидно, что при изучении большего количества источников и большего разнообразия проектов, колонка не-факторов будет наполнятся большим количеством записей. С целью учета всех возможных нюансов конкретного проекта нами был разработан шаблон (табл. 2) для построения матрицы не-факторов проекта.
Выводы и перспективы дальнейших исследований. Предложенная нами модель, использующая концепцию «конус неопределенности» (рис. 9), позволяет отойти от классического одностороннего отношения к риску. Тем самым «конечная цель измерения/оценки рисков, состоящая в получении "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 105
прогнозов потенциальных потерь, которые выражаются в их размере и вероятности» [7], не является более конечной. А именно потому, что традиционный подход к расчету вероятностей на основании имеющейся статистической информации не работает, так как любой проект рассматривается как уникальное событие, и воздействия на это уникальное событие со стороны других уникальных событий с позиций риска определить практически невозможно. Существуют следующие стороны зрения на риски проекта: вероятность (probable); правдоподобие (plausible) / (likelihood); возможность (possible); предпочтительность (preferable) и, возможно, другие.
Нам представляется целесообразным проводить многосторонний анализ рисков проекта, использующий весь возможный математический аппарат (вероятность, правдоподобие, и др.). Схематически воздействия событий на проект представим на рис. 10.
Воздействие Воздействие Воздействие
Рис. 10. Модель оценки воздействия событий на проект
В дальнейшем предстоит провести дальнейшие исследования для построения математических моделей для описания возможности, вероятности, правдоподобия воздействия событий на проект, используя не-факторы как информационную базу пространства проекта при мягком управлении рисками проекта. Предложение англоязычного термина, соответствующего термину «нефактор», представляется целесообразным, а значит есть необходимость в публикации на английском языке с использованием концепции «не-фактор» для описания пространства проекта и мягкого управления рисками проекта.
ЛИТЕРАТУРА
1. Hillson, David, Hulett ,David. Assessing Risk Probability : Alternative Approaches. 2004 PMI Global Congress Proceedings - Prague, Czech Republic. [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
https://www.researchgate.net/file.PostFileLoader.html?id=5491aa9bd4c118f02c8b4567&assetK ey=AS%3A273655873900553%401442256053009.
106 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
2. Мостеллер, Ф. Веростность [Текст] / Ф. Мостеллер, Р. Рурке, Дж. Томас // Пер. с англ. В.В. Фтрсова // Изд. Мир, Москва, 1969. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ikfia.vsn.ru/imaqes/doc/Teoriva veroyatnosti i mat statistika/MostellerRurkeTomas1969r u.pdf.
3. Ramirez, R., Selin, C. Plausibility and probability in scenario planning. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://orbit.dtu.dk/fedora/objects/orbit: 133318/datastreams/file cfce0460-9fee-4eb2-a065-7063afe56c87/content.
4. Scott, G. Seeking the high performance project team. Projectmanaqer.com.au. MARCH 6,
2013. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://projectmanaqer.com.au/seekinq-the-hiqh-performance-project-team/.
5. Mayrhofer, R. A framework for context prediction. Rene Mayrhofer's virtual home. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.mayrhofer.eu.orq/contextprediction.
6. Project Context. APMP Qualification 106R/TU Project Context v 1.02. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.mayrhofer.eu.orq/contextprediction. http://www.openpm.co.uk/OpenPM/Shared/APM/Readers/Module1/106R%20Project%20Conte xt%20v%201.02.pdf.
7. Стандарты управления рисками в финансовых учреждениях. Официальный проект. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ifc.orq/wps/wcm/connect/675390804c9ef4c697bbd7f81ee631cc/ECACR-RiskGovernanceStandards-RU.pdf?MOD=AJPERES.
8. Россошанская, О.В. Особенности планирования проектов на основе системной модели [Текст] / О.В. Россошанская // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2000. - № 1(1). - С. 57-62.
9. Plain Enqlish ISO 31000 2009. Risk Manaqement Dictionary. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.praxiom.com/iso-31000-terms.htm.
10. Цепов, А.Ю. Модели, метод и структурно-функциональная организация системы обработки разнородных данных для управления инвестированием малого инновационного промышленного предприятия. Дисс... канд. техн. наук. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.swsu.ru/ds/disser/ob-zashita-k-d/ob-2014/Dis.AY.Zepov.pdf.
11. Душкин, Р.В. Методы получения, представления и обработки знаний с НЕ-факторами. - 2011. - 115 с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://techlibrary.ru/b/2l1u1z1l1j1o 2y.2j. 2u1f1t1p1e2c 1q1p1m1u1y1f1o1j2q, 1q1r1f1e1s1t1 a1c1m1f1o1j2q 1j 1p1b1r1a1b1p1t1l1j 1i1o1a1o1j1k 1s 2v2m-
1v1a1l1t1p1r1a1n1j. 2011.pdf.
12. Рач, Д.В. Классификация рисков проекта с позиции деятельностной модели проекта [Текст]/ Д.В.Рач // Управлшня розвитком складних систем: Зб. наук. праць. - К.: КНУБА,
2014. - Вип. 18. - С. 80-87.
13. OxfordAmericanDictionary (En-En) (for ABBYY Linqvo x3) [Text]. New Oxford American Dictionary, 2nd Edition. © 2005 by Oxford University Press, Inc.
14. Risk Assessment on chemicals-For Better Understandinq-7. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.nite.qo.jp/en/chem/shiryo/ra/about ra7.html.
15. Ted W. Simon. Bayesian methods for uncertainty factor application for derivation of reference values. Ted W. Simon. Yilianq Zhu. Michael L. Dourson. Nancy B. Beck. Requlatory Toxicoloqy and Pharmacoloqy. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ac.els-cdn.com/S0273230016301313/1-s2.0-S0273230016301313-main.pdf? tid=e1c7fe78-b104-11e6-8530-00000aab0f6b&acdnat=1479854700 eb4eccc157dea133639b9dd2a361628f.
16. Валькман, Ю.Р. Моделирование не-факторов - основа интеллектуализации компьютерных технологий / Ю.Р. Валькман, В.С. Быков, А.Ю. Рыхальский // Системы дослщження та шформацшш технологи, 2007, № 1. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstreairi/handle/123456789/14097/03-Valkman.pdf?Sequence=4.
17. Hales, C., Gooch, S. Manaqinq Enqineerinq desiqn. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sprinqer.com/978-1-85233-803-9.
18. Рач, В. А. Методолопя системного пщходу та наукових дослщжень: пщручник [Текст] / Рач В.А., 1гнатова О.В., Борзенко^рошыченко А.Ю. - Луганськ: вид-во СНУ iм.В.Даля, 2013. - 252 с.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59) 107
19. Lonoff Schiff, Jennifer. 7 Ways Project Managers Can Anticipate, Avoid and Mitigate Problems. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cio.com/article/2876701/project-manager/7-ways-project-managers-can-anticipate-avoid-and-mitigate-problems.html.
20. Muir, Bob. Challenges Facing Today's Construction Manager. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.ce.udel.edu/courses/CIEG%20486/Challenges%20Facing%20Today's%20CM.pdf.
21. Bisk. Top 10 Project Management Challenges. Dealing with issuies in communication, resources, risk and more. Villanova University. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.villanovau.com/resources/project-management/top-10-challenges/#.WEEwd7KLTIV.
22. Scenario Methods. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lib.fo.am/future fabulators/scenario methods.
23. How to cure hesitant Doubt and Uncertainty! [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://what-buddha-said.net/drops/II/Curing Doubt and Uncertainty.htm.
24. Рач, Д.В. Управлшня невизначенютю та ризиками в проекта термшолопчна основа [Текст] / Д.В. Рач // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. -Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2013 - №3(47). - С. 146-164.
,-, Стаття рекомендована до
Рецензент статл ,- " ... „ " "
4 ,-■ „ □ пубткаци 26.09.2016 р.
к.т.н., доц. Б|рюков О.В. J ч f
УДК 658.5
П.В. Кривуля
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СРЕДСТВ АНАЛИЗА УРОВНЯ РИСКА ЭФФЕКТИВНОГО МНОЖЕСТВА ПРОЕКТОВ: КОРИДОРЫ И ШЛЕЙФЫ УРОВНЯ РИСКА, ИМИТАЦИОННО-ЧАСТОТНЫЙ АНАЛИЗ ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Рассмотрена возможность и сделаны предложения совершенствования методологической основы двухкритериального (эффект-риск) выбора из альтернативных проектов и анализа их эффективного множества, в частности для случаев несоответствия распределения вероятностей случайных величин закону нормального распределения, предложен ряд приёмов оценки решений, входящих в эффективное множество: использование шлейфов и коридоров уровня риска, имитационного частотного анализа возможных предпочтений субъектов с разной склонностью к риску. Рис. 8, ист. 10.
Ключевые слова: риск-менеджмент, количественная оценка риска, уровень риска, выбор проектов, оценка решений, эффективное множество проектов.
Постановка проблемы в общем виде. Методический багаж риск-менеджмента до сих пор считается не вполне доступным для практического его использования отечественными предпринимателями, менеджерами, руководителями подразделений и проектов, и даже исследователям вопросов по экономической тематике в полном объёме западноевропейских и североамериканских достижений в этой области науки. Поэтому помимо переводов и самостоятельных исследований производятся попытки привнести в эту предметную область менеджмента элементы методического аппарата других наук, пытаясь ими решать проблемы, стоящие перед риск-менеджментом. В частности, в последние годы усилилась псевдоконкуренция между номинальными представителями рискологии и экономической безопасности как науки за право заниматься исследованиями некоторых частных аспектов. С
108 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2016, №3(59)
