CC BY
87
Рис 4. Алгоритм реализации цели «Оптимизация реализации отдельных проектов»
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Вахрушина М.А. Управленческий учет: от теории к современной практике. - М.: Агентство (ЗАО) «Библиотечка РГ», 2005.
2. СтажковаММ. Управленческий учет. - М.: Академический проект, 2003.
3. Управленческий учет/Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.
Шиме Кхалид Г хейтхум
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИФИРМЕННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ
Управление изменениями в крупных компаниях, функционирующих в условиях рынка, предполагает необходимость применения системного подхода к процессу внутрифирменного управления с целью обеспечения быстрого и гибкого целевого изменения состояния субъекта бизнеса в соответствии с рыночным спросом или его качественного перехода из одного состояния в другое. Кроме того, чтобы успешно
преодолеть рубеж в развитии бизнеса, адаптировать свою структуру и бизнес-процессы к различного рода трансформациям, необходимо знать и эффективно использовать концептуальные положения теории стратегического менеджмента, существующие и формирующиеся новые инновационные инструменты и технологии адаптации организационной структуры компании к выбранной стратегии развития, то есть так организовать бизнес-процессы и структурировать управление организацией, чтобы компания непрерывно развивалась, двигаясь к намеченной цели.
Рис. 1. Технология оценки необходимости изменений в корпорации
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с управленческими процессами в организации; во-вторых - определить степень и формы участия руководства компании в управлении изменениями; в-третьих, необходимо согласовать различные процессы реструктуризации организации; в-четвертых, учитывать, что управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. В наиболее общем виде технология оценки необходимости стратегических изменений в крупной компании представлена на рис. 1.
Одним из основных моментов разработки концепции и механизма реализации стратегических изменений в компании является идентификация ее стратегических задач, а именно предстоящих событий, которые могут существенным образом повлиять на способность организации достигать свои цели (рис. 2).
В связи с этим необходимо отметить, что система управления стратегическими задачами должна действовать непрерывно в реальном масштабе времени. Кроме того, их перечень должен систематически пересматриваться и корректироваться с целью организации опережающего управления за счет усиления прогностических функций и способности системы управления быстро адаптироваться к происходящим трансформациям. В обозначенном контексте концептуальная модель формирования внутрифирменных изменений в компании может быть представлена в виде последовательности этапов: определение новой цели субъекта бизнеса; определение элементов структуры бизнеса, нуждающихся в проведении изменений; определение ресурсов, за счет которых будет осуществлено данное изменение; определение содержания конкретного изменения в каждом выбранном элементе структуры.
В процессе управления субъектом бизнеса в рамках концепции управления изменениями большое значение имеет процесс определения и формирования изменений в состоянии структурных элементов функционально - технологической структуры организации. Это связано с тем, что изменения составляют основу предметного содержания управленческого решения, которое может рассматриваться как обратная реакция системы управления на воздействия на нее различных факторов: как с внешней стороны, так и со стороны производственной системы (управляемой подсистемы). Вследствие этого, основу принятия эффективного управленческого решения составляет определенным образом подобранная и оптимально составленная совокупность изменений в элементах структуры бизнеса -организационной структуре.
Основные причины, являющиеся сигналами к проведению комплекса трансформационных мероприятий в организации, следующие.
1. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. В данной связи, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ.
2. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны топ - менеджмента компаний всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущее.
4. Разногласия по организационным вопросам. В организационной структуре любого предприятия существует внутренняя гармония, нарушение которой вызывает различного рода сопротивления, затрудняющие достижение целей, несправедливое распределение власти и т.д. Кроме того, проблема управления внутрифирменными изменениями приобретает особую актуальность при смене руководства компании, так как новая группа менеджеров может начать внедрять такую
форму ведения бизнеса, которая совершенно не соответствует внутреннему потенциалу, социально - психологическому климату в организации и т.п.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
ИГ
Определение приоритетов Выбор стратегии
Реализация стратегических изменений
Руководство 'у компании )
Проектные и функциональны подразделения
Рис. 2. Организация системы управления стратегическими изменениями в
крупной компании
5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности, что требует соответствующих изменений в функционально - технологической структуре бизнеса.
6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов также вносят совершенно новые моменты в организацию, требуют структурных изменений предприятия.
7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, в связи с чем в большинстве случаев осуществляются крупные структурные перемены.
8. Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.
9. Внешняя экономическая обстановка. Большинство предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Причем большинство изме-
нений происходит так стремительно, что нарушают нормальное функционирование предприятия, результаты деятельности которого становятся неудовлетворительными. Другие изменения, происходящие медленнее и имеющие тем самым более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, тем самым осуществляя определенные изменения в организационной структуре своего бизнеса.
Каждое из отмеченных выше обстоятельств может привести к изменениям в стратегическом направлении развития компании и тем самым непосредственным образом отразиться на организации ее функционально - технологической структуры.
Разработка организационной структуры субъекта бизнеса должна быть основана на комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. В данном контексте необходимо проводить:
- систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон, базирующийся на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
- последовательную реализацию планируемых перемен, так как реализация незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
В контексте формирования концептуальной модели стратегического управления крупной компанией, заключающейся в разработке комплексной системы постановки и реализации стратегических целей субъекта хозяйствования, необходимо основываться на прогнозировании среды функционирования бизнес-структуры, определении наиболее эффективных способов ее адаптации к изменениям, а также технологий воздействия на нее с целью достижения поставленных приоритетных целей и задач.
Диагностика внутреннего потенциала компании, заключающаяся в выявлении отклонений в состоянии объекта, а именно в состоянии отдельных «внутренних» составляющих совокупного потенциала компании, может проводиться по следующим основным компонентам: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы (подсистема управления персоналом); организация управления (подсистема общего управления); основная деятельность фирмы; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура (рис. 3). Методика их оценки будет основана на применении экспертного опроса руководящих работников компании относительно состояния каждой выделенной составляющей потенциала.
В наиболее общем виде этапность проведения подобного анализа выглядит следующим образом: формулирование цели проведения экспертного анализа; определение группы специалистов, обеспечивающих проведение экспертизы; формирование группы экспертов, участвующих в экспертизе; разработка анкет для проведения анкетирования; проведение анкетирования; анализ анкет; обобщение результатов.
Целью проведения анализа выделенных составляющих внутреннего потенциала компании является выявление проблемно функционирующих подсистем для последующей выработки стратегических направлений их развития
и сосредоточении усилий руководства на наиболее слабо функционирующих элементах потенциала.
Как правило, необходимость внесения различного рода изменений в различные подсистемы и внутренние бизнес-процессы в организациях, определяется, прежде всего, тем, что значительная часть крупных компаний быстро достигает момента, лимитирующего их развитие, и начинает «топтаться на месте». Негативное влияние внешних факторов только усиливает и ужесточает данную тенденцию, снижает данный предел и превращает подобное функционирование («топтание») в «балансирование на краю пропасти». Причина задержки развития бизнеса заключается в сложности перехода от его первой стадии развития (основанной на энтузиазме основателей) к следующей - основанной на регулярном менеджменте.
Рис. 3. Функционально-иерархическая структура внутреннего потенциала компании
Иными словами, какого бы рода изменения не происходили, руководству компании важно иметь возможность адекватно оценивать ситуацию. Это становится возможным только если имеется исчерпывающая информация о компании или подразделении, в которых они происходят. В этом случае правильно внедренная и реально работающая информационная система является наиболее достоверным источником такой информации. Использование единого информационного пространства позволяет четко определить способ выполнения всего спектра операций, выработать критерии оценки работы бизнес-единиц и обеспечить контроль соответствия их корпоративным стандартам.
Информационная система как инструмент предоставления данных для принятия управленческих решений должна обеспечивать поддержку трех основных видов управленческой деятельности: стратегического планирования; управленческого контроля; оперативного контроля. При этом важно обеспечить прозрачность в предоставлении информации на горизонтальном и вертикальном уровне коммуникации, применять общекорпоративные правила и стандарты, в том числе: создание единого стандарта оценки деятельности головной компании, в том числе и для дочерних предприятий: развитие и актуализация системы управления производственной и административно-хозяйственной деятельностью, начиная с упорядочивания критически важных бизнес-процессов; формирование единого формата (стандарта) предоставления корпоративной отчетности независимо от уровня автоматизации с целью создания единого информационного пространства; установление правил, регламентов и осуществление контроля над взаимодействием информационных служб, обеспечивающих непрерывность информационной поддержки стратегического управления внутрифирменными изменениями. Потребность в стандартизации представления информации служит выполнению задач:
- сохранения горизонтальных и вертикальных связей на информационном и хозяйственном уровне;
- оперативного информационного обеспечения принимаемых решений;
- определения полномочий бизнес-подразделений;
- обеспечения необходимого уровня отчуждения информации о бизнесе.
Таким образом, введение новых стандартов представления данных, обеспечивающих принятие эффективных управленческих решений, определяет необходимость соответствующей перенастройки корпоративной информационной системы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999. - 77 с.
Е.М. Незговорова
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОРПОРАЦИЯХ
В настоящее время в России все более широкое распространение получают новые формы интеграции хозяйствующих субъектов: корпорации, холдинги, консорциумы, финансово-промышленные группы, представляющие собой диверсифицированные многофункциональные (узконаправленные) структуры, образующиеся в результате объединения предприятий с целью максимизации прибыли, повышения конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности [1].
Эффективный менеджмент корпорации, способный управлять процессом создания максимальной акционерной стоимости - одна из важнейших составляющих коммерческого успеха современной корпорации. Залогом эффективного корпоративного управления, направленного на создание стоимости, является система управленческого учета.
Управленческий учет (Managerial Accounting) представляет собой относительно обособленную подсистему бухгалтерского учета (Accounting), который включает также и финансовый учет (Financial Accounting) [2]. Целью управленческого
