CC BY
46
Информационная система как инструмент предоставления данных для принятия управленческих решений должна обеспечивать поддержку трех основных видов управленческой деятельности: стратегического планирования; управленческого контроля; оперативного контроля. При этом важно обеспечить прозрачность в предоставлении информации на горизонтальном и вертикальном уровне коммуникации, применять общекорпоративные правила и стандарты, в том числе: создание единого стандарта оценки деятельности головной компании, в том числе и для дочерних предприятий: развитие и актуализация системы управления производственной и административно-хозяйственной деятельностью, начиная с упорядочивания критически важных бизнес-процессов; формирование единого формата (стандарта) предоставления корпоративной отчетности независимо от уровня автоматизации с целью создания единого информационного пространства; установление правил, регламентов и осуществление контроля над взаимодействием информационных служб, обеспечивающих непрерывность информационной поддержки стратегического управления внутрифирменными изменениями. Потребность в стандартизации представления информации служит выполнению задач:
- сохранения горизонтальных и вертикальных связей на информационном и хозяйственном уровне;
- оперативного информационного обеспечения принимаемых решений;
- определения полномочий бизнес-подразделений;
- обеспечения необходимого уровня отчуждения информации о бизнесе.
Таким образом, введение новых стандартов представления данных, обеспечивающих принятие эффективных управленческих решений, определяет необходимость соответствующей перенастройки корпоративной информационной системы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999. - 77 с.
Е.М. Незговорова
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОРПОРАЦИЯХ
В настоящее время в России все более широкое распространение получают новые формы интеграции хозяйствующих субъектов: корпорации, холдинги, консорциумы, финансово-промышленные группы, представляющие собой диверсифицированные многофункциональные (узконаправленные) структуры, образующиеся в результате объединения предприятий с целью максимизации прибыли, повышения конкурентоспособности на внутренних и внешних рынках, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого из ее участников в отдельности [1].
Эффективный менеджмент корпорации, способный управлять процессом создания максимальной акционерной стоимости - одна из важнейших составляющих коммерческого успеха современной корпорации. Залогом эффективного корпоративного управления, направленного на создание стоимости, является система управленческого учета.
Управленческий учет (Managerial Accounting) представляет собой относительно обособленную подсистему бухгалтерского учета (Accounting), который включает также и финансовый учет (Financial Accounting) [2]. Целью управленческого
Известия ТРТУ
Тематический выпуск
учета является предоставление внутренним пользователям информации для принятия научно обоснованных управленческих решений.
Особенностями корпоративного управленческого учета являются сложная интегрированная структура корпораций, наличие множества центров ответственности, сочетание различных направлений бизнеса, зачастую территориально распределенных, неспособность бухгалтерских систем оперативно анализировать финансово-хозяйственную деятельность с позиции стоимости компании и др.
Основная цель постановки управленческого учета в корпорации - обеспечение владельцев, высшего менеджмента, инвесторов оперативной информацией по ключевым параметрам деятельности, выявляющим факторы и источники повышения акционерной стоимости корпорации.
При сборе информации для принятия эффективных бизнес - решений используется комплексный, целостный подход. Системы управленческого учета накапливают, классифицируют, обобщают и сообщают руководству корпорации информацию, которая помогает им при принятии решений, позволяет осуществлять контроль над деятельностью корпорации и измерять показатели ее функционирования.
Учитывая особенности корпоративного управления, для формирования концептуальных основ системы управленческого учета в корпорациях, можно предложить следующий алгоритм действий:
1. Переклассификация затрат.
Построение системы управленческого учета необходимо начинать с пересмотра классификации затрат - затраты должны быть классифицированы в соответствии со своей природой. В управленческом учете применяется множество терминов и концепций, относящихся к понятию «затраты»: прямые (direct costs) и косвенные (indirect or overhead costs), постоянные (fixed costs) и переменные (variable costs), целевые затраты, устранимые и неустранимые и т.д. Из-за необъективного соотношения этих затрат будут также необъективными и результаты соответствующего анализа.
2. Выбор баз и проектирование схем распределения косвенных затрат.
Выбирая базы и схемы распределения косвенных затрат, необходимо отметить, что система управленческого учета должна распределять затраты по двум главным группам объектов: подразделениям и продукции. Справедливое распределение косвенных затрат достигается предварительным подбором базы распределения для каждого вида затрат (их должно быть не менее 4-х). Исследование, проведенное Друри К. с соавторами (Drury et al) по 187 проанализированным ими британским организациям, показало, что 69 % организаций, учитываемых в этом исследовании, использовали не более четырех баз распределения [3].
3. Использование методов и систем учета затрат и калькулирования себестоимости единицы продукции (полных затрат (absorption costing), переменных затрат (variable costing) или метод директ - костинг (direct costing), нормативный (standard costing), позаказный (job order cost accounting system), попроцессный (process cost accounting system) и др.).
Для предоставления максимальной информации руководству корпорации необходимо, чтобы система управленческого учета была настроена на параллельное применение всех методов и систем учета затрат и калькулирования себестоимости единицы продукции. Отсутствие хотя бы одного из них может значительно снизить конфигурацию управленческого учета, что, соответственно, лишит руководство корпорации соответствующей информации для принятия решений.
4. Создание центров ответственности.
Для оценки эффективности отдельных направлений бизнеса корпорации необходимо корректно определить структуру бизнес-единиц - ЦФО. Все аналитические показатели и отчетность интересны в первую очередь в разрезе бизнес-направлений, так как факторы роста или разрушения собственного капитала создаются именно в ЦФО.
5. Разработка ценовой политики.
Различные методы ценообразования (переменных затрат, валовой прибыли, рентабельности продаж, рентабельности активов) устанавливают конкретную цену согласно определенным обстоятельствам и преследуя различные цены. Для принятия окончательного решения должны быть рассмотрены все возможные расчетные цены.
6.Составление бюджета для управления затратами и результатами
Бюджет является ключевым инструментом системы управленческого учета, а
создание полноценной бюджетной системы - наиболее сложная работа в становлении управленческого учета в корпорации. Корпоративная система бюджетирования должна разрабатываться только после внедрения других элементов управленческого учета, обеспечивающих ее работоспособность.
7. Оперативное управление потоками.
Система управления потоками в корпорации должна в оперативном режиме контролировать текущую платежеспособность компании, эффективно управлять заемными ресурсами и размещать свободные.
8. Применение маржинального анализа.
Учетная система корпорации обязательно должна быть настроена на директ -костинг, это позволит разрабатывать калькуляции по переменным затратам, рассчитывать желаемый объем продаж, определять маржинальную прибыль и точку безубыточности, делать оценку запасу финансовой прочности и др. Используя жесткую взаимосвязь затрат, объема продаж, прибыли, цен, можно давать объективную оценку последствиям решений еще до того, как они стали реальностью.
9. Распределение ответственности за принятие управленческих решений.
Ответственность за принятие окончательных управленческих решений между
руководством предприятия и аналитиками должна распределяться с учетом принятых на предприятии типа руководства и уровня централизации-децентрализации управления.
Корпоративная система управленческого учета при правильном подходе способна сделать управление максимально эффективным, что будет способствовать повышению эффективности бизнеса корпорации и росту акционерной стоимости.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Мильнер Б., Лиис Ф.. Управление современной компанией. - М.: ИНФРА-М, 2001. -378 с.
2. Николаева О. Е., Шишкова Т.Е. Управленческий учет. - М.: Едиториал УРСС, 2004. -16-17 с.
3.. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -
75 с.
4. Макальская М.Л., Фельдман И.А. Бухгалтерский учет. - М.: Высшее образование, 2005 .- 443 с.
