Концепция стратегического управления вузом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

областей физики, химии, математики, биологии) абсолютны и существует некий единственный критерий их глубины, прочности и практической применимости!

В соответствии с новой образовательной парадигмой знания людей в любой предметной области множественны, субъектны, социально нагружены. В воспринимаемой обучающимся информации закреплены значения - результаты исторического опыта человечества. Если эти значения усвоены на уровне понимания, они становятся для человека личностными смыслами. Иначе говоря, «объектная» информация становится личным (субъектным) знанием человека.

«Встреча» внешнего, объектного, с внутренним, субъектным, уникальным для каждого обучающегося контекстом приводит к тому, что в процессах жизни и образования у разных людей складываются свои неповторимые личностные смыслы по отношению к одним и тем же предметно заданным значениям. Отсюда разнообразие уровней общекультурной и профессиональной компетентности специалистов, даже окончивших один вуз, - от простой умелости до вершин творчества - и, соот-

ветственно, разное качество результатов их труда.

Таким образом, сделан шаг в осмыслении сущности понимания в контекстном обучении. Предложена работающая модель развертывания понимания на примере функции дыхания. Разработана оригинальная тестовая система, позволяющая оценивать результаты понимания.

Литература

1. Знаков В.В. Понимание как проблема пси-

хологии мышления // Вопросы психологии. - 1991. - №1.

2. Путляева A.B. Процессы понимания в обу-

чении. - М., 1985.

3. Психологический лексикон. Энциклопеди-

ческий словарь: В 6 т. / Ред.-сост. Л.А. Карпенко / Под общ. ред. А.В.Петровского. - М., 2005.

4. Вербицкий А.А. Активное обучение в выс-

шей школе: контекстный подход. - М., 1991.

5. Вербицкий А.А. Контекстное обучение в

компетентностном подходе // Высшее образование в России. - 2006. - № 11.

6. Веккер A.M. Психика и реальность, единая

теория психических процессов. - М., 1998.

7. Анастази А. Психологическое тестирова-

ние. Кн. 2. - М., 1982.

А. ЕГОРШИН, профессор, ректор Е. ГОРБУНОВА, доцент Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Макроподсистемы стратегического управления

Стратегия - это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления и эффективного распределения ресурсов на основе выбранных критериев (показателей). Стратегическое управление предполагает наличие у субъекта пяти умений: смоделировать ситуацию (обозначить проблемы); выявить необходимые изменения (сформулировать цели); разработать стра-

Концепция стратегического управления вузом

тегию изменений (базовые стратегии); использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Необходимость разработки стратегии образовательных учреждений в XXI в. определяется наличием ряда социально-экономических причин [1]. Среди них:

■ «требовательность» - повышение уровня запросов граждан к качеству образовательных услуг вследствие роста дохо-

дов и расширения свободы выбора образовательных учреждений;

■ «инновационность» - значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг (мультимедиа, Интернет, дистанционное обучение);

■ «динамичность» - ориентация на сокращение сроков внедрения новых образовательных услуг в связи с уменьшением жизненного цикла товара;

■ «диверсификация» - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг, развитие сопутствующих и обслуживающих образовательный процесс сфер деятельности (автошкола, общежитие, бытовое обслуживание, производство и др.);

■ «дифференциация» - нарастающее разнообразие потребностей населения, обусловливающее значительное увеличение ассортимента образовательных услуг в условиях либерализации рынка;

■ «конкуренция» - борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка, потенциальный контингент учащихся; рост объемов и возрастание роли рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов; перепроизводство специалистов через 15-20 лет;

■ «аритмия спроса» - колебания спроса потребителей рынка образовательных услуг, создающие угрозу стабильности положения образовательных учреждений (например, резкое сокращение спроса на некоторые специальности);

■ «падение спроса» - сокращение спроса, ощутимое для производителей образовательных услуг, ввиду уменьшения численности учащихся и увеличения контингента с низким уровнем доходов;

■ «интервенция» - международная конкуренция со стороны крупных зарубежных университетов в связи со снятием ограничений на получение образования за рубежом и открытием новых рынков качественных услуг для обеспеченных слоев населения.

Потребности высших учебных заведе-

ний в стратегическом управлении обусловлены задачей базировать свою деятельность на четко определенных концептуальных основаниях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, требующим регулярного пересмотра объемов, структуры, программ и видов предоставляемых услуг.

На основе 15-летнегоопытастратегичес-кого управления мы выделили восемь макроподсистем стратегического управления вузом (рис. 1). Они имеются практически в каждом вузе и, на наш взгляд, не требуют особого теоретического обоснования [2]. Состав подсистем управления определен на основе классификатора функций управления вузом и экспертным методом.

На основе закона В. Парето установлены три модели менеджмента, которые полностью применимы для управления вузом.

1. Модель оперативного управления, когда в деятельности высшего и среднего звеньев управления преобладают задачи диспетчерского плана с кратковременным горизонтом их решения: квартал, месяц, неделя (80%). Чаще всего это решение «сиюминутных» задач, устранение авралов, конфликтных ситуаций путем совещаний, устных распоряжений, приказов по уже свершившимся событиям и т.п.

2. Модель «золотая середина в управлении», когда решение оперативных задач руководством вуза составляет не более 50% от общего фонда времени; 50% приходится на задачи, направленные на перспективу.

3. Модель стратегического управления, когда в деятельности высшего звена до 80% рабочего времени посвящается перспективным задачам, а решение оперативных задач занимает 20% времени.

Этапы стратегического управления

В классической теории стратегического менеджмента выделяют три основных этапа (стадии) стратегического управления, которые вполне можно приложить к высшему учебному заведению.

Управление учебным процессом

Управление качеством образовательного процесса

Управление информацией и компьютеризацией

Управление довузовской подготовкой

Управление лицензированием и аккредитацией

Управление подготовкой учебно-методического процесса

Управление планированием и контролем нагрузки ППС

Управление издательской деятельностью

Управление научно-консалтинговой деятельностью

Управление научной деятельностью (конференции, научные кадры, планирование и контроль НИР преподавателей) Управление аспирантурой и докторантурой

Ученый совет и советы по защите диссертаций

• Управление лицензированием проектных и строительных работ

Управление проектированием реконструкции и капремонта

Управление проектированием и ремонтно строительным процессом Управле

• Управление материально-технической базой

Управление охраной труда и техникой безопасности

Управление материально-техническим снабжением Управление транспортом Управление обслуживающим хозяйством

Управление экономическим развитием

Управление бухгалтерским учетом

Управление коммерческой деятельностью

Управление трудом и заработной платой

Управление финансами

• Управление исследованием рынка образования и

конкурентоспособности вуза

• Управление продвижением и развитием образовательных услуг

• Реклама и связи с общественностью

• Управление ценовой политикой

• Управление маркетингом образования

■ Стратегия развития

Рис. 1. Концептуальная

схема управления по макросистемам деятельности вуза

1. Диагностический анализ. На данном этапе проводится комплексный системный анализ социально-экономического положения вуза за последние 5 или 10 лет с целью определения его положения в системе образования и науки региона: анализ целей и критериев управления, ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды методами STEP- и SWOT-анализа, выявление конкурентных преимуществ вуза и выбор стратегических приоритетов развития.

2. Стратегическое планирование вуза. Выбирается стратегический период планирования для переходной экономики России. Мы рекомендуем пять лет, а в случае кардинальных изменений возможен период и в 10 лет. Затем с помощью методов экспертных оценок, системного анализа и прогнозирования осуществляется формирование стратегических целей развития, моделирование трехвариантного развития вуза (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный), прогноз показателей развития вуза на 5 или 10 лет, оптимизация бюджета доходов и расходов и разработка целевых комплексных программ (ЦКП) развития.

3. Управление реализацией стратегии вуза. На данной стадии стратегические планы материализуются в практику управления, определяются задачи, условия и этапы реализации стратегии, осуществляется внедрение ЦКП макроподсистем вуза, ведется корректировка стратегии в рамках годового планирования, мониторинг реализации стратегического плана, дается оценка эффективности стратегии по конечным результатам деятельности вуза.

На рис. 2 приведена схема этапов (стадий) стратегического управления вузом, построенная на основе опыта разработки 26 стратегических проектов в разных отраслях промышленности, строительства, здравоохранения и образования[4].

Диагностический анализ вуза - это метод комплексного исследования макроподсистем управления вузом на основе науч-

ного изучения целей и критериев управления, ранжирования проблем развития, анализа внутренней и внешней среды, исследования конкурентных преимуществ и выбора стратегических приоритетов развития. Исходными данными для диагностического анализа являются:

• годовые отчеты вуза за последние 510 лет;

• результаты последней государственной аккредитации вуза;

• социально-экономическое положение вуза (проекты, буклеты, рейтинги и др.);

• результаты экспертных оценок и социологических опросов.

Методика диагностического анализа вуза основывается на системном подходе, экономическом анализе, экспертном методе, математической статистике, исследовании среды вуза, методологии STEP- и SWOT-анализа, социологическом методе, графоаналитических методах В. Парето и К. Исикавы. Результатом диагностического анализа является аналитический документ «Социально-экономическое положение вуза в сфере образования региона».

Стратегическое планирование - это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей организации, разработки стратегических идей развития, выбора базовых стратегий и прогнозирования социально-экономического развития с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принимать долгосрочные решения в условиях неопределенности будущего развития и влияния внешней среды. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Руководители высшего и среднего звена управления вузом обычно неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они тратят на

ЭТАПЫ (СТАДИИ) СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ

1. Диагностический анализ вуза

Анализ целей и критериев управления по макроподсистемам

Ранжирование глобальных и локальных

проблем управления

Исследование внешней среды вуза методом БТЕР-анализа

Исследование внешней среды вуза методом БШОТ-анализа

Анализ конкурентных преимуществ вуза в регионе

Выбор стратегических приоритетов развития

2. Стратегическое планирование вуза

Формирование целей и критериев управления вузом на 5-10 лет

Разработка стратегических идей развития по макроподсистемам вуза

Разработка вариантов развития вуза на перспективу (оптимистичный,

реалистичный, пессимистичный)

Прогноз показателей соци-ально-эконо-

мического развития вуза

Оптимизация доходов и расходов бюджета по критерию качества трудовой жизни

Разработка ЦКП развития макроподсистем управления вузом

3. Управление реализацией стратегии вуза

Рис. 2. Этапы (стадии) стратегического управления вузом

оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей учебных заведений функций стратегического управления гарантирует, что многие перспективные предложения не прой-

дут мимо внимания персонала, занимающегося разработкой стратегии вуза. Очень важно создать систему стимулирования предложений, связанных с разработкой новых технологий, расширением спектра образовательных услуг, освоением новых рынков и др. Стратегическое планирование позволяет приобщить к стратегическому

мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает им возможность пройти «школу» более высокого уровня управления.

Процесс стратегического планирования значительно отличается от процесса принятия оперативных решений. Здесь нужно постоянно решать задачи, связанные с определением альтернативных действий. Это относится к выбору целей организации, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск возможных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативных плана и стратегии, на которые может переходить образовательное учреждение. Это реакция на перемены, происходящие в его внешнем окружении.

Процесс стратегического планирования сводится к поиску ответов на следующие вопросы.

■ Каково настоящее положение образовательного учреждения?

■ Какова стратегическая ситуация, в которой оно находится?

■ В каком положении руководство образовательного учреждения видит его в будущем?

■ Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

■ Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей организации?

На рис. 3 представлена блок-схема процесса стратегического планирования вуза. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Однако эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность показывает только последовательность начала каждого этапа. Сложность

процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в учебном заведении тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми, несущими стратегические преимущества в будущем. В вузах на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет соответствующей мотивации персонала, отсутствует достоверная информация о внешнем окружении вуза, а имеющейся статистики о вузах-конкурентах для разработки стратегии недостаточно.

В данной статье мы не располагаем возможностью рассмотреть все этапы стратегического планирования вуза и остановимся на принципиальных положениях. Более подробно эти вопросы рассмотрены в работе [4].

Нами предложен способ адаптации типового набора целей и критериев к конкретным условиям вуза. Типовой набор целей и критериев выведен в результате многократного «мозгового штурма», в котором участвовали свыше 100 экспертов из различных регионов России (рис. 4). Сущность адаптации заключается в анализе сформированных целей по макроподсистемам вуза и отборе наиболее значимых критериев управления, исходя из специфики вуза и со-

Исходные документы

Этапы разработки

Положение вуза

Классификация целей и критериев

Банк

"Идеи - проблемы - опыт"

Конкурентные преимущества вуза

Типовые стратегии конкуренции

Результаты STEP- и SWOT-анализа

Методика прогнозирования

Социальные нормативы качества жизни

Стратегические цели и критерии эффективности

Прогноз социально-экономического развития вуза

Методика расчета экономической эффективности

Предполагаемые инвестиции (капитальные вложения)

Смета доходов и расходов

Прогноз развития вуза на перспективу

Стратегические варианты развития вуза

1 Социально-экономическое формирование целей и критериев управления вузом

2 Разработка стратегических идей развития вуза по макроподсистемам

3 Варианты развития вуза на перспективу

"Оптимис- "Реалис- "Пессими-

тичный" тичный" стичный"

г ' ' 1 г

4 Прогноз социально-экономического развития вуза по направлениям деятельности

Программы развития макроподсистем вуза

Учебная деятельность. Методическая деятельность. Научная деятельность. Хозяйственная деятельность. Экономическая деятельность. Управленческая деятельность. Маркетинговая деятельность. Ремонтно-строительная деятельность

6

Рис. 3. Блок-схема разработки стратегического плана вуза

Глобальная цель — обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности всех сотрудников

-№ 1. Учебная цель Обеспечение роста образовательных услуг высокого качества на основе внедрения современных образовательных технологий, роста научной и педагогиче ской квалификации преподавателей Критерии управления 1. Выручка от образовательных работ и услуг, руб. 2. Годовой прием студентов по направлениям и специальностям, чел. 3. Годовой выпуск бакалавров, специалистов и магистров, чел. 4. Среднегодовая численность студентов, чел. 5. Удельный вес студентов, сдавших сессию на «хорошо» и «отлично», %

2. Методическая цель Унификация и стандартизация учебного процесса на основе Госстандарта и разра ботка учебно-методических комплексо! дисциплин

1. Количество учебно-методических комплексов (УМК), ед. 2. Уровень обеспечения дисциплин УМК, % 3. Количество учебно-методической литературы на 1 студ. 4. Объем библиотечного фонда вуза, ед. 5. Годовой объем издаваемой учебной литературы, печ.л.

—► —► —► 3. Научная цель Осуществление фундаментальных и прикладных исследований на основе роста научной квалификации сотрудников и студентов, увеличения объемов хоздоговорных НИР и консалтинга 1. Объем бюджетных и хоздоговорных НИР вуза, руб. 2. Объем НИР в расчете на единицу ППС, руб./чел. 3. Количество защищенных диссертаций, ед./чел. 4. Количество аспирантов, соискателей и докторантов, чел. 5. Удельный вес преподавателей, имеющих ученые степени и звания, %

4. Управленческая цель Обеспечение эффективности власти на основе делегирования полномочий, развития общественного самоуправления, демократизации управления с соблюдением высокой дисциплины и заботой об уровне жизни и условиях труда сотрудников —► —* 1. Затраты на управление, коп./руб. 2. Общая численность персонала вуза, чел. 3. Средняя зарплата на 1 сотрудника, руб./чел. 4. Текучесть персонала, % 5. Производительность труда, руб./чел.

5. Маркетинговая цель Обеспечение лидерства на рынке регионального образования по выбранным специальностям, числу студентов, видам консалтинговых услуг и качеству образовательных услуг 1. Затраты на маркетинг, руб. 2. Удельный вес затрат на маркетинг в общей выручке вуза, % 3. Удельный вес регионального рынка образования, % 4. Количество филиалов и представительств, ед. 5. Удельный вес регионального рынка по направлениям и специаль- ностям, %

—► 6. Экономическая цель Всемерное удовлетворение потребностей организаций и граждан в образовательных услугах с высоким качеством при минимальных затратах, достижение полного материального благосостояния преподавателей и сотрудников —» 1. Выручка от образовательных и научных услуг, руб. 2. Объем бюджетного финансирования, руб. 3. Балансовая прибыль, % 4. Затраты на 1 рубль услуг, кол-во/руб. 5. Общая сумма налогов (ЕСН, НП, НДС, НДФЛ), руб.

-1 7. Хозяйственная цель Качественная эксплуатация материально-технической базы вуза, обеспечение учебных площадей современным оборудованием, мебелью и компьютерной техникой, соблюдение чистоты и порядка в учебных аудиториях — 1. Общая площадь учебных помещений, м2 2. Учебные площади в расчете на 1 приведенного студента, м2/чел. 3. Стоимость основных производственных фондов, руб. 4. Удельный вес затрат на основное оборудование и компьютерную технику, % 5. Количество компьютерной техники, ед.

—► 8. Ремонтно-строительная цель Развитие материально-технической базы вуза путем нового строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий и сооружений 1. Объем ремонтно-строительных работ, руб. 2. Ввод новых площадей и мощностей, ед. 3. Затраты на ремонтно-строительные работы, руб. 4. Число субподрядных и обслуживающих организаций, ед. 5. Экономия материальных и технических ресурсов, руб.

Рис. 4. Цели и критерии управления вузом

става применяемых конечных показателей образования и науки.

Выбор базовой стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто учебное заведение выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если образовательное учреждение стремится увеличить свою долю на рынке, оно может достичь цели несколькими способами: понизить цены на услуги, увеличить количество филиалов, расширить ассортимент оказываемых образовательных услуг, с помощью рекламы создать более привлекательный образ своих образовательных услуг и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая стратегия легко осуществима и дает быстрые результаты, особенно в случае демпинговых цен, однако она легко копируется конкурентами. Стратегия, основанная на новой технологии обучения, требует больших капитальных затрат и значительного интервала времени (от 1 до 5 лет) для понимания потребителями. Стратегия введения новых программ и специальностей затратна по

времени, а в отсутствие авторского права -«копируется» и повторяется. Таким образом, образовательные учреждения могут столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Стратегическое управление вузом является объективно необходимой деятельностью в условиях рыночной экономики, позволяющей реализовать перспективные цели развития вуза на 5-10 лет и эффективно использовать ресурсы вуза для повышения его конкурентоспособности.

Литература

1. См.: Егоршин А.П. Сценарии развития выс-

шего образования в России // Высшее образование в России. - 2006. - № 5.

2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород, 2007.

3. Стратегическое управление: регион, город,

предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. - М., 2005.

4. Менеджмент, маркетинг и экономика об-

разования: Учебное пособие / Под ред. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. -Н. Новгород, 2004.

С. МОХНАЧЕВ, доцент Удмуртский филиал Московской финансово-промышленной академии

Проблема управления конкурентоспособностью вуза в последние годы активно исследуется учеными различных научных направлений. Актуальность исследований по этой теме продиктована происходящими в стране социально-экономическими преобразованиями, развитием сектора негосударственных высших учебных заведений в сфере отечественного высшего образования, вхождением России в мировое образовательное пространство.

Анализ литературных источников позволил выявить отсутствие единого подхода к определению понятия «конкуренто-

Управление

конкурентоспособностью вуза: современные особенности

способность вуза». Между тем терминология, единообразное понимание смысла важны не только с научной точки зрения, но и для получения практического результата.

Н.И. Пащенко определяет конкурентоспособность вуза как «его настоящие и потенциальные способности (возможности) по оказанию соответствующего уровня образовательных услуг, удовлетворяющих потребности общества при подготовке высококвалифицированных специалистов, а также потребности по разработке, созданию и реализации научно-методической и научно-технической продук-