CC BY
41
измерениях и адекватную модели измерения. В целом, предлагаемые инновации приводят к существенной перестройке контрольно-оценочной системы в вузе. Хотя это означает немалую работу для преподавателей по освоению новой деятельности, но она необходима для обеспечения конкурентоспособности отечественного образования
Литература
1. Гуськова М.В., Звонников В.И. Педагогические измерения в современных системах оценки качества образования // Сборник нормативных, инструктивно-методических и информационных материалов «Гарантии качества профессионального образования». - М.: РАНХиГС, 2012. - С. 90-97.
2. Звонников В.И. Измерения и качество образования. - М.: Логос, 2006. -
312 с.
3. Звонников В.И., Челышкова М.Б. Оценка качества результатов обучения при аттестации: компетентностный подход. Изд. 2-е, перераб. и допол. - М.: Логос, 2012. - 280 с.
4. Звонников В.И., Челышкова М.Б. Оценка компетентности менеджеров // Высшее образование сегодня. 2013. № 4.
В.Г. Антонов Е.М. Ефимова
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА УНИВЕРСИТЕТА
THE CONCEPTUAL BASIS FOR THE DEVELOPMENT OF STRATEGY AND EVALUATION OF THE STRATEGIC POTENTIAL OF THE UNIVERSITY
Аннотация: главным содержанием новой, системной концепции управления конкурентоустойчивостью университета является переход к стратегическому управлению. Автором раскрыта экспериментально апробированная концептуальная схема управления образовательным учреждением на основе восьми макроподсистем или направлений деятельности, которая позволяет применить системный подход в стратегическом управлении университетом. В статье отмечено, что с теоретической и методологической точки зрения более проработанными являются вопросы разработки стратегии университета. Для оценки стратегического потенциала университета в статье предложена адаптированная британско-российская методика оценки стратегического потенциала компаний, в основе которой Базовая многофакторная модель анализа качества целеполагания, ресурсной базы и эффективности системы в достижении результатов. Использование данной методики, по мнению автора, даст возможность провести явную градацию по уровню востребованности того или иного высшего учебного заведения и, следовательно, выявить наиболее перспективные направления, требующие интенсивного развития и государственной поддержки.
Ключевые слова: стратегия университета, стратегическое управление университетом, стратегический потенциал, внешняя среда, внутренняя институциональная среда, базовая многофакторная модель университета.
Abstract: the main content of the new, system management concepts konkurentoustoychivostyu University is the transition to strategic management . The author
© В.Г. Антонов, Е.М. Ефимова, 2013
revealed experimentally tested a conceptual framework of educational institution on the basis of eight makropodsistem or activities, which allows you to apply a systematic approach to the strategic management of the university. The article noted that from a theoretical and methodological point of view, better made are questions of development strategy of the university. To assess the strategic potential of the university in the article proposed to adapt the British- Russian strategic method of estimating potential of companies, based on basic multi-factor model for the analysis of quality of goal-setting, funding, and efficiency in achieving results. Using this technique, the author believes, will give the opportunity to spend a clear gradation in terms of the demand of a higher education institution and, therefore, to identify the most promising areas that require intensive development and state support.
Keywords: university of strategy, strategic university management, strategic potential, the external environment, internal institutional environment, the basic multi-factor model of the university.
Главный ориентир стратегии России - инновационный путь развития. Подготовка кадров в этой связи стала одним из важнейших факторов экономического прогресса. Последние 20 лет образование в России, оставаясь в условиях государственного регулирования, стало постепенно приспосабливаться к рыночной среде. Однако менеджмент образования оказался наименее исследованной областью, что, безусловно, повлияло на процесс становления негосударственных и развитие государственных образовательных учреждений системы высшего образования.
В первой половине XXI века предстоят кардинальные изменения в системе высшего образования. Образование будущего должны отличать следующие черты: общедоступность, непрерывность, фундаментальность, практическая направленность, соответствие потребностям экономики, культуры, науки и инновационных технологий; международный характер и гуманизация. На рубеже веков в качестве стратегических ориентиров и программы действий были разработаны Национальная доктрина образования Российской Федерации, Федеральная целевая программа развития образования, Правительственная программа реформирования образования России, Приоритетный национальный проект «Образование»; с 1 сентября 2013 года вступил в силу новый Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» [1, 2]. В этих нормативных документах заложены два основных механизма стимулирования системных изменений в системе высшего образовании: выявление и приоритетная поддержка лидеров - «точек роста» и нового качества образования и внедрение элементов новых управленческих механизмов и подходов в образовательной сфере.
Управление высшим образованием нуждается в своем дальнейшем развитии в связи с переходом к экономике знаний, где на профессии с преобладанием интеллектуального труда приходится основной прирост занятости. При этом следует учесть ряд общеэкономических тенденций и особенности их проявления в сфере образовательных услуг:
• тенденция глобализации - интеграции национальной экономики в мирохозяйственную систему;
• тенденция регионализации, обусловленная действием факторов экономического сепаратизма отдельных регионов при значительном их укрупнении;
• тенденция корпоративизации, предполагающая использование преимуществ координированного управления интегрированными формами экономической деятельности. Основные направления развития интеграции просматриваются на линиях вертикальных и горизонтальных взаимодействий, при этом происходит создание интегрированных структур смешанного типа.
В этих условиях с неизбежностью должен меняться статус высшего учебного заведения, учитывая, что университет становится субъектом рыночных отношений и
выступает производителем образовательных услуг. На причинно-следственной основе изменения статуса университета происходит изменение методов управления им как деловым предприятием с отказом от действующих моделей неэкономического поведения в пользу освоения современных концепций менеджмента. Таким образом, перспективы и тенденции развития высшей школы требуют разработки новой, системной концепции управления конкурентоустойчивостью университета в динамичной конкурентной среде. Главным содержанием данной концепции является переход к стратегическому управлению.
Необходимость разработки стратегии университета в XXI веке определяется рядом объективных предпосылок [4, с. 190]:
• «перепроизводство» - насыщение рынка предложениями образовательных слуг;
• «требовательность» - повышение уровня требований граждан к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;
• «инновационность» - значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности предоставления образовательных услуг (мультимедиа, Интернет и дистанционное обучение);
• «динамичность» - ориентация на сокращение сроков внедрения новых образовательных слуг в связи с сокращением жизненного цикла товара;
• «диверсификация» - расширение спроса на виды и уровни образовательных услуг, развитие сопутствующих и обслуживающих образование сфер деятельности (автошкола, общежитие, бытовое обслуживание, производство и др.);
• «дифференциация» - нарастающее разнообразие потребностей населения, обусловливающее значительное увеличение ассортимента образовательных услуг в условиях либерализации рынка;
• «конкуренция» - борьба образовательных учреждений за свои сегменты рынка, потенциальный контингент учащихся, рост объемов услуг и возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;
• «аритмия спроса» - изменения спроса потребителей рынка образовательных услуг, создающие угрозу стабильности положения образовательных учреждений (например, резкое сокращение спроса на некоторые специальности и направления подготовки);
• «падение спроса» - сокращение спроса, ощутимое для производителей образовательных услуг ввиду уменьшения численности учащихся;
• «люмпенизация» - рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем доходов и спросом на платное образование;
• «интервенция» - международная конкуренция крупных зарубежных университетов в связи со снятием ограничений на получение образования за рубежом и открытием новых рынков платных качественных услуг для состоятельных людей.
Потребности университетов в стратегическом управлении обусловлены необходимостью: базировать свою деятельность на четко определенных стратегических целях, адаптироваться к переменам во внешней среде, регулярно пересматривать объемы, структуру, программы и виды предоставляемых услуг.
В теории стратегического менеджмента, как известно, выделяют восемь подсистем стратегического управления:
• разделы стратегического менеджмента,
• методология исследования,
• этапы стратегического управления,
• макроподсистемы организации,
• стадии жизненного цикла организации,
• виды стратегий развития,
• положение на региональном рынке образования,
• сегментация образовательных услуг.
Разделы стратегического менеджмента включают основные теоретические составляющие стратегического управления. К ним относят: основы стратегического менеджмента, стратегическое планирование и управление реализацией стратегии. Состав этих разделов не вполне устоялся в теории управления. Методология исследования представлена как совокупность общих и специальных методов исследования, применяемых в стратегическом менеджменте: системный анализ, STEP- и SWOT-анализы, целевое управление и др. Этапы стратегического управления охватывают процесс исследования, разработки и реализации стратегии. Этапами разработки стратегии высшего учебного заведения являются: формулирование миссии; формулирование стратегической концепции развития; обозначение целей; выявление стратегических задач и их описание; маркетинговый менеджмент как элемент системы управления учебно-научно-производственным холдингом.
Макроподсистемы организации - это крупные составные части организации, объединяющие несколько взаимосвязанных функций управления образовательным учреждениям. К ним относят: учебную, методическую, научную деятельность, управленческую деятельность, маркетинговую и экономическую деятельность. Стадии жизненного цикла организации отражают основные этапы ее развития: зарождение, рост, зрелость и упадок. Однако их выделение нельзя путать со стадиями жизненного цикла образовательных услуг (товара).
В теории стратегического управления известно более 20 типовых стратегий, моделей поведения организации на ближайшую перспективу. Их можно объединить в восемь групп: эталонные, функциональные, отраслевые, диверсификация, фокусирование, наступление, оборона и ликвидация. Конкурентное положение на региональном рынке образования характеризует позиции организации в зависимости от доли на региональном рынке. Сегментация образовательных услуг проводится по объему продаж по известной матрице Бостонской консалтинговой группы (БКГ) на 4 категории: «дойная корова», «звезда», «трудный ребенок» и «собака».
Предложенная и экспериментально апробированная концептуальная схема управления образовательным учреждением на основе восьми макроподсистем или направлений деятельности, изложенная в данной статье, может изменяться в зависимости от масштаба учреждения (крупное, среднее, малое), численности и квалификации ректората.
В классической теории менеджмента выделяют три основных этапа стратегического управления, которые вполне можно применить к образовательному учреждению - университет:
1. Диагностический анализ, который включает: анализ целей и критериев управления по макроподсистемам, ранжирование глобальных и локальных проблем управления, исследование внешней среды университета методом STEP-анализа, исследование внешней среды университета методом SWOT-анализа, анализ конкурентных преимуществ университета, выбор стратегических приоритетов развития.
2. Стратегическое планирование. С помощью методов экспертных оценок, системного анализа и прогнозирования осуществляется формирование целей и критериев управления разработкой стратегических идей развития, моделирование развития и прогноз показателей развития университета, оптимизация доходов и расходов и разработка целевых комплексных программ (ЦКП) развития.
3. Управление реализацией стратегии. Это один из важнейших этапов стратегического управления, на котором стратегические планы материализуются в
практику управления. На данном этапе определяются задачи, условия и этапы реализации стратегии, осуществляется внедрение ЦКП макроподсистем, ведется корректировка стратегий, осуществляется мониторинг реализации стратегического плана, делается оценка эффективности стратегии по конечным результатам деятельности университета.
Первый опыт стратегического менеджмента подтверждает целесообразность диагностики, планирования и реализации стратегии по основным макроподсистемам управления, так как позволяет применить системный подход в стратегическом управлении университетом. При этом ведущая роль ректора имеет первостепенное значение как «принцип первого руководителя».
Однако, следует отметить, что опыт стратегического управления в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В силу этого обстоятельства ситуация с внедрением стратегического управления в практику деятельности российских университетов характеризуется:
• отсутствием общепризнанных стандартов и технологий стратегического планирования для таких специфических организаций как университеты;
• недостаточностью информационных массивов по данной проблематике университетского управления;
• отсутствием опыта успешно реализованных стратегий развития российского университета, представленных вузовскому сообществу.
Выделение внешней и внутренней среды университета и их постоянный анализ -это краеугольный камень стратегического управления в образовании. Келлер назвал внешнюю среду и внутреннюю институциональную среду «критическими областями для стратегического управления» [7]. Для каждой из этих областей он определил по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации - это:
• традиции, ценности и ожидания;
• сильные и слабые стороны, как академические, так и материально-финансовые;
• компетентность руководства и его приоритеты.
• По отношению к внешней среде ключевыми элементами Келлер считает:
• тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;
• понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;
• конкурентную ситуацию и порождаемые ею возможности и угрозы.
С теоретической и методологической точки зрения более проработанными являются вопросы разработки стратегии университета. Вместе с тем, очевидно, что реализация стратегии должна оцениваться с точки зрения критерия (критериев) эффективности. Реализация стратегии организации неизбежно приводит к возникновению стратегических организационных изменений. Для оценки эффективности стратегических изменений необходимо наличие комплекса показателей, позволяющих осуществлять контроль над процессом реализации стратегии организации. В то же время использование и прямой перенос в университетское управление хорошо проработанных и подробно освещенных в литературе методов корпоративного стратегического управления не всегда эффективно.
Существующие методики оценки односторонне оценивают деятельность университетов, и рассчитанные по ним показатели не могут использоваться для определения его конкурентоспособности. Очевидно, что сегодня назрела необходимость создания методики комплексной оценки стратегического потенциала университета. В связи с этим в качестве дополнения к государственной аккредитации вузов, а возможно - и как ее альтернатива, может и должна выступить общественная оценка качества образовательных учреждений. Речь идет о создании механизмов профессионально-общественной аккредитации высших учебных заведений, предоставляющих
образовательные услуги, а также механизмов сертификации выпускников и составления независимых рейтингов. Так Институтом экономических стратегий совместно с российским отделением Международной Лиги стратегического управления, оценки и учета (РО МЛСУ) была адаптирована для оценки стратегического потенциала высших учебных заведений британско-российская методика оценки стратегического потенциала компаний [3].
Базовая многофакторная модель предполагает анализ качества целеполагания, ресурсной базы и эффективности системы в достижении результатов. Каждая группа факторов в свою очередь оценивается по ряду индикаторов, которые являются показателями эффективности влияния компании на ее внутреннюю организацию и среду обитания. Адаптируя данную методики к образовательному учреждению, базовая многофакторная модель университета состоит из девяти узлов:
1. Целеполагание (постановка четких и правильных целей помогает университету перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха его деятельности и оказывает сильное влияние на все другие узлы модели):
• выход на рынок,
• удержание позиций на рынке,
• расширение доли рынка.
2. Финансы (финансирование проектов - один из главных элементов стратегии университета; доступность финансового капитала и его стоимость предопределяют планы развития университета, их эффективность и реализуемость):
• количество обучающихся,
• стоимость обучения,
• длительность обучения.
3. Ресурсы (от того, какими ресурсами владеет университет и как он их использует, зависит его операционная эффективность и сама возможность выполнения тех или иных программ развития):
• образовательная программа,
• уровень профессорско-преподавательского состава,
• учебно-образовательная база.
4. Альтернативные варианты стратегии (этот узел модели отражает способность руководства университета рассматривать максимально широкий спектр вариантов решений тех или иных задач и выбирать оптимальное решение. Особое значение здесь имеет взаимосвязь между состоянием бизнес-среды, открывающимися в ней возможностями и потенциалом самого университета):
• снижение стоимости обучения,
• система скидок и льгот,
• обучение в кредит.
5. Выбор стратегии (выбор стратегии является результатом анализа альтернатив, сопоставления целей, сценариев и всего набора возможностей. Он является итогом соотнесения перспектив, открывающихся в бизнес-среде, и собственных возможностей университета):
• сотрудничество с крупными компаниями по обучению персонала,
• проведение рекламных кампаний,
• создание сети школ.
6. Сети (соединение ресурсов) (соединение ресурсов в сети происходит как на внутриорганизационном, так и на внеорганизационном уровне. Любой современный университет в условиях глобализации и информатизации является открытой системой потребления продукции и услуг):
• репутация университета,
• известность университета,
• длительность существования на рынке.
7. Реализация стратегии (этот параметр демонстрирует, достигнуты поставленные университетом цели или нет, были ли затраченные финансовые, материальные, информационные, технические и человеческие ресурсы адекватными полученному результату. Он является концентрированным выражением итогов работы университета, влияющим на изменение бизнес-среды, ресурсов и сетей):
• востребованность выпускников,
• уровень зарплат выпускников,
• количество выпускников.
8. Адаптация (адаптация характеризует способность университета корректировать принятую стратегию и методы работы по мере изменения параметров внешней среды и внутренней динамики образовательного учреждения):
• обновление образовательных программ,
• привлечение новых преподавателей,
• формы обучения и новые образовательные программы.
9. Бизнес-среда (бизнес-среда университета состоит из таких элементов, как конкуренты, потребители, поставщики, спонсоры, правительство и т. д. Активное и эффективное воздействие на бизнес-среду университета является безусловным признаком стратегического управления):
• уровень конкуренции на рынке,
• позиция среди конкурентов,
• степень доверия.
Следует подчеркнуть, что девятифакторная модель стратегического управления университетом охватывает все существующие модели стратегического управления, включая модель Портера, Маккинси, Нортона-Каплана, БКГ, WEF и т.д. Все перечисленные выше девять характеристик группируются по трем блокам:
1. «Цели» (целеполагание, альтернативные варианты стратегии, выбор стратегии);
2. «Возможности» (финансы, ресурсы, сети);
3. «Результат (бизнес-среда, реализация, адаптация).
В результате адаптации методики к образовательным учреждениям было установлено, что оптимальное распределение баллов по трем блокам выглядит следующим образом:
• Цели - 20 баллов;
• Возможности - 40 баллов;
• Результат - 40 баллов.
Такое весовое соотношение сложилось в силу ряда причин. Во-первых, перед университетом стоит одна-единственная цель - дать людям знания, однако каждое учебное заведение выбирает собственную стратегию позиционирования. Существует также возможность приоритетного развития той или иной области науки, которая чаще всего связана с традициями и историей того или иного высшего учебного заведения. Во-вторых, сравнительно большую роль в образовательном процессе играют ресурсы, причем не столько материальные, сколько финансовые и людские. Финансовые обеспечивают качество образовательной базы, людские - качество полученного образования. В-третьих, не менее важным, чем ресурсы, качеством для университета являются его возможности донести свои образовательные программы до максимально большего числа обучающихся. Это описывается параметрами блока «Результат», по которому в конечном итоге и оценивается качество образования того или иного университета (трудоустройство выпускников, занимаемые ими должности и т. д.).
Использование комплексного подхода, адаптированного для оценки стратегического потенциала университета включает не только количественную, но и качественную составляющую образовательного процесса, позволяет наиболее адекватно отображать и оценить процессы, происходящие внутри социально-экономических систем, каковыми и являются высшие учебные заведения. Использование предложенной методики становится еще более актуальным в условиях реформирования системы высшего образования, поскольку дает возможность провести явную градацию по уровню востребованности того или иного высшего учебного заведения и, следовательно, выявить наиболее перспективные направления, требующие интенсивного развития и государственной поддержки.
Литература
1. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».
2. Национальная доктрина образования в Российской Федерации.
3. Агеев А.И. и др. Методика оценки стратегического потенциала образовательных учреждений. - М.: Институт экономических стратегий, 2005.
4. Менеджмент образования: учеб. пособие / Под ред. А.П. Егоршина. - М.: Логос, 2009.
5. Развлекательное образование: монография / Н.К. Алимова, Е.Е. Семченко, СВ. Абдуллина, Е.М. Ефимова. - Киров: ПРИП ФГБОУ ВПО «ВятГУ», 2013.
6. Стратегия развития университета - ответ на вызовы времени: монография [А.М. Лялин, В Г. Антонов, В В. Масленников, Г.В. Серебрякова]. - М.: ГУУ, 2010.
7. Keller G. Academic Strategy. The management revolution in higher education. The Johns Hopkins University Press, 1983.
А.П. Тяпухин
О КОМПЕТЕНТНОСТИ ВЫПУСКНИКОВ ПО НАПРАВЛЕНИЮ «МЕНЕДЖМЕНТ»
THE COMPETENCE OF THE GRADUATES IN THE FIELD OF MANAGEMENT
Аннотация: в статье представлен авторский подход к формированию компетенций выпускника по направлению 080200.62 - Менеджмент, включающий 4 базовых, 16 основных и 64 специфических компетенций, сформированных на основе совокупности классификационных признаков. Кроме этого, в статье изложен подход к измерению компетенций студентов, обучающихся по утверждённому направлению в процессе текущего контроля качества аудиторной и самостоятельной работы студента в учебных семестрах.
Ключевые слова: стандарт, компетенция, менеджмент, бакалавриат, направление, профиль, учебная дисциплина.
Abstract: the article presents the author approach to the formation of graduate competencies towards 080200.62 Management, which includes 4 basic, 16 core and 64 specific competences, formed on the basis of a combination of classification criteria. In addition, the article describes an approach to the measurement of competencies of students studying according to the approved direction in the process of routine quality control of in-class and independent work of the student in educational terms.
© А.П. Тяпухин, 2013
