CC BY
146
При таких условиях стратегическое управление представляет собой гибкую реакцию на изменяющуюся внешнюю среду и рассматривается как постоянная и уп -реждающая реакция на модификацию потребностей и предпочтений потребителей. Введение в модель состояний внутренней и внешней среды дает возможность разместить конкурентную стратегию параллельно с функциональными стратегиями (таблица).
кость не могут расцениваться как синонимы. Адаптивность предполагает переориентацию системы, следующую за произошедшими изменениями внешней среды, а гибкость обеспечивается только при условии предвидения будущих изменений до их наступления, лишающего предприятие возможности реагировать.
Мы убеждены, что адаптивность предполагает изменения параметров внутренних и внешних свойств
Вертикальная и горизонтальная декомпозиция бизнес-модели промышленного предприятия
Факторы внешней среды
Технологии Финансовые рынки Материаль -ные ресурсы Рынки сбыта Рынок труда Научно-технический прогресс Коммуникации
Стратегии
Технологическая Финансово- инвестиционная Ресурсно- рыночная Конкурент- ная Социальная Инновационная Информаци нно-аналитическая
Цели
Управление производством Управление финансами Логистика Маркетинг Управление персоналом Инновационный менеджмент Управление риском
Факторы внутренней среды
Производство Финансы Снабжение Сбыт Персонал НИОКР Информационные сети
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю структуру осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных под -разделений и подсистем: заключение арендных договоров со структурными подразделениями; создание дочерних фирм; передачу, продажу и коммерческое использование объектов социальной сферы; выделение, продажу непрофильных, не соответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса, а также формирование крупных производственных комплексов из технологически связанных предприятий .
Можно провести параллель между гибкостью предприятия по отношению к потребностям рынка и адаптивностью производственной системы. Под адаптивностью понимается процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта в ответ на происходящие изменения. Исходя из современных стратегических подходов к управлению адаптивность и гиб-
объекта с целью обеспечения его устойчивого функционирования. Именно с этих позиций считаем целесо-образным рассматривать сущность и содержание организационно-экономического механизма адаптации промышленных предприятий.
Вышеизложенное дает основания утверждать, что сущность и содержание организационно-экономического механизма адаптации промышленных предприятий можно представить адаптивной моделью системы управления, которая описывает данный механизм, позволяет строить систему управления предприятием на критериях адаптивности.
Адаптивной моделью системы управления объектом предлагается называть такую модель, в которой в результате изменения параметров внутренних и внешних свойств объекта происходит соответствующее изменение структуры и параметров регулятора управления с целью обеспечения устойчивого функционирования объекта.
УДК 338.24
КОНТРОЛЛИНГ: НЕОБХОДИМОСТЬ И ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ
В последние годы перед менеджерами компаний ставится сложная задача - внедрение в практику наиболее передовых, прогрессивных мето-дов работы. К числу таких новаций относится контроллинг, который в широком смысле представляет собой систему управления будущим фирмы для обеспечения ее длительного конкурентоспособного существования.
Широкая трактовка термина «контроллинг» гипертрофирует вариант перевода глагола «to control» («управлять»), и в соответствии с ней контроллер отождествляется с менеджером, который тоже «управляет». Однако управлять - это принимать решения. Поскольку в быстро меняющейся бизнес -среде XXI в. принимать обоснованные управленческие решения становится все труднее, многие управляющие все острее начинают чувствовать потребность в наличии коллеги, который способен не только предоставить необходимую информацию, но и дать совет
H.H. Глухова,
соискатель кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2009. № 1(25)
Контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе. Восприятие контроллера как внутрифирменного советника предполагает принципиально иное понимание сущности его деятельности на предприятии. Речь идет о существовании в компании подразделения (должность, отдел, департамент), которое направляет «наверх» не только «первичную» стоимость (монетарную и немонетарную информацию), но и «добавленную» стоимость (рекомендацию, совет).
Концепции контроллинга в большинстве развитых стран с рыночной экономикой схожи. Различия же касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма (контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов (США)) и степени совершенствования системы в соответствии с менталитетом пользователей (академи-зация контроллинга - стремление создать сначала теоретически целостную систему а затем приниматься за разрешение конкретных задач (Германия)) [3, с. 99].
Интерес к контроллингу в России зародился в начале 1990-х гг., когда в экономике страны окончательно юридически и фактически закрепились рыночные принципы хозяйствования. Одной из типичных причин интереса к контроллингу со стороны отечественных компаний является потребность в повышении эффективности деятельности за счет поиска внутренних резервов [1, с.120]. Другая типичная причина интереса к контроллингу носит совсем иной характер. В данном случае контроллинг для компании выступает еще и как фактор имиджа. Так или иначе, но интерес к контроллингу на постсоветском пространстве сегодня очевиден, и многие компании вполне успешно используют его инструменты .
Кроме того, мы считаем целесообразным выделить и такие предпосылки внедрения контроллинга на отечественных предприятиях, как:
- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
- необходимость непрерывного мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
- повышение нестабильности внешней среды, что выдвигает адаптационные требования к системе управления предприятием (в частности, к процессам планирования);
- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;
- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
- усложнение систем управления предприятием, что требует специфического механизма координации внутри системы управления;
- информационный бум при недостатке релевантной информации, что требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.
Таким образом, появление в процессе концентрации капитала крупных предприятии привело к необходимости координации работы управленческих звеньев, усложнению процессов планирования, возрастанию доли постоянных расходов, что породило потребность
в улучшении методов управления, повышении гибкости управленческой политики, эффективности поиска новых методов планирования, а также в более точном управленческом и производственном прогнозе.
В последнее время в исследованиях широкое распространение получило определение контроллинга как системы управления затратами. Многие авторы отождествляют контроллинг с управленческим учетом. Но это далеко не так. Так, по словам профессора С.Н. Николаевой, «контроллинг - явление более емкое, более разнообразное по включаемым в него целям, задачам, функциям и методам. Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения целей предприятия, интегрирующую оперативное и стратегическое планирование и анализ, контроль затрат и результатов, маркетинг и принятие решений в единую систему управления предприятием. Так, можно сделать справедливый вывод, что по сравнению с системой управленческого учета контроллинг охватывает новые элементы: разработку стратегии, координацию целей, управление маркетингом» [2, с. 87].
По нашему мнению, контроллинг можно определить как важнейший инструмент непрерывного функционирования предприятия, включающий в себя планирование, координацию, анализ и оценку деятельности предприятия с последующей коррекцией возникающих отклонений от запланированного плана и стратегии функционирования предприятия. Кроме того, мы определяем обратную связь, возникающую в процессе осуществления концепции контроллинга, как основополагающее свойство контроллинга, позволяющее оценить и проанализировать эффективность применения тех или иных инструментов в управлении.
В этой связи становятся актуальными уточнение и анализ функций, выполняемых контроллингом. Обзор литературы позволяет сделать вывод, что у отечественных ученых единое мнение, касающееся функций контроллинга, отсутствует. Но все они сходятся в одном -функции контроллинга на предприятии многоаспектны и многообразны, что свидетельствует о важности его внедрения и колоссальной роли доля эффективного управления предприятием, что дает высокие показатели результативности.
По нашему мнению, основными и важнейшими функциями контроллинга являются следующие. Во-первых, это управляющая функция, направленная на переоценку стратегии предприятия, корректировку целей и приоритетов деятельности в соответствии с внешними условиями, информационную поддержку принятия решений и разработку альтернативных вариантов управленческих решений. Данную функцию выделяли также Л.В. Попова и В.Б. Ивашкевич. На наш взгляд, данная функция является весьма значимой.
Во-вторых, это координирующая функция. Ее суть заключается, соответственно, в интеграции оператив -ных планов бизнес-операций и координации управленческой деятельности, а также в согласовании оперативных и стратегических планов. Указанная функция позиционируется Н .Г Данилочкиной, С.Н. Петренко, А.М. Карминским.
В-третьих, это сервисная функция, заключающаяся в создании и реализации функционирования системы информационного обеспечения управления.
В-четвертых, функция адаптации, подразумевающая приспособление стратегических процедур и целей к изменяющимся условиям внешней среды для сохранения гибкости менеджмента и способности быстро адап -тироваться к варьированию конъюнктуры. Данная функция рассмотрена в трудах А.М. Карминского.
В-пятых, функция планирования, нацеленная на координацию планов предприятия и составления бюджетов. Данная функция отмечена только Л.В. Поповой.
По нашему мнению, необходимо выделение превентивной функции контроллинга как отдельной и весьма значимой. Суть ее заключается в своевременном предупреждении и сигнализировании о возникших (возникающих) отклонениях от запланированного в системе управления и функционирования, которые могут повлечь неблагоприятные для предприятия последствия.
В общем виде основной задачей контроллинга является эффективная помощь руководству предприятия в компетентном принятии грамотно обоснованных уп-равленческих решений. Однако внедрение контроллинга, как и любое нововведение, сталкивается с определенными трудностями. Среди основных проблем, препятствующих внедрению и созданию системы контроллинга на отечественных промышленных предприятиях, выделяют следующие:
1. Отсутствие четкой постановки задачи управления. Во многих случаях владельцы или руководители предприятий принимают решение о совершенствовании системы управления на своем предприятии, не имея четкого представления о том, что должно быть результатом выполнения этого достаточно дорогостоящего проекта. Часто такие решения занимаются из соображений престижности, повышения инвестиционной привлекательности или других, не связанных с достаточно глубокой переработкой постановки задачи управ -ления [5, с. 8].
2. Ассиметричность организационного строения в сторону вертикальных связей.Сложности возникают, поскольку внедрение контроллинга требует развития горизонтальных связей и коммуникаций предприятия. Усугубляет ситуацию многофункциональность подразделений и «перекрещивание» функций отделов, что осложняет четкое выделение функций отдела контроллинга.
3. Отсутствие надлежащего информационного обеспечения. Информационной базой системы контроллинга являются современные информационные системы. Распространенные и доступные по стоимости такие информационные системы, как «Галактика», «Парус», 1С и др., позволяют обеспечить информационную базу в основном для решения небольшой части задач контроллинга, а именно задач финансового контроллинга. В то же время каждое предприятие имеет собственную производственную специфику. Поэтому фактически невозможно перенести разработанные ранее системы контроллинга и информационные системы один к одному на другие предприятия, требуется их существенная переработка [5, с. 15].
Каждое предприятие следует конкретной стратегии, которая реализуется через определенную организацию внутрифирменных процессов и создание подходящей организационной структуры. Система контроллинга
включается в организационную структуру предприятия и содержит задачи, организацию и инструменты контроллинга [6, с. 22].
Контроллинг является многогранным и сложным процессом в практике современного менеджмента. Организация контроллинга на предприятии в первую очередь предполагает определение места службы контроллинга в организационной структуре данного предприятия. Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи [4, с. 197].
При организации (внедрении) контроллинга следует разрешить следующие важные моменты и определить, во-первых, звено организационной структуры предприятия, в котором будут сосредоточены и выполняться задачи контроллинга; во-вторых, круг задач отдела контроллинга; в-третьих, степень интегрирования задач контроллинга с задачами других подразделений предприятия; в-четвертых, характер и состав полномочий по принятию решений, которые имеет контроллер; в-пятых, подразделения других уровней, влияющих на работу отдела контроллинга; в-шестых, последовательность процессов контроллинга [6, с. 25].
Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения, как создание системы контроллинга без формирования специальных подразделений. Можно передать функции контроллинга ответственному за планирование и контроль, т.е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Здесь возникает опасность, что руководитель отдела планирования и контроля в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера: из-за сильной ориентации системы контроля на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.
Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями , выполняющими руководящие функции.
Для определения внутренней организации контроллинга необходимо обозначить задачи, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга; иерархические уровни контроллинга; потребность в специализированных должностях контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам), возможность при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу).
Необходимо отметить, что перечисленные преимущества и недостатки не исчерпывают всего перечня возможностей контроллинга, однако их вполне достаточно, чтобы аргументировано принять рациональное решение.
Таким образом, роль службы контроллинга на промышленном предприятии неоценима: хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию в компании и планировать действия по повышению эффективности ее работы, что немаловажно и имеет большое значение для предприятий, стремящихся строить менеджмент на качественно новом уровне.
1. Андронова А.К. Оперативный контроллинг. М.: Дело и Сервис, 2006.
2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа страте-
гического развития промышленного предприятия. М.: Высшая школа, 2002.
3. Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2002.
4. Концепция контроллинга/ пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Бук, 2006.
5. Матвеев В.С., Матвеев С.Г. Проблемы создания системы контроллинга на среднем промышленном предприятии // Контроллинг 2005. № 1. С. 8 - 15.
6. Панфилова Е. А. Специфика функционирования и организации контроллинга на российских предприятиях // Контроллинг. 2004. № 4. С. 22 - 25.
УДК 658.5
МЕТОДИКА МОНИТОРИНГА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВНУТРЕННИХ АУДИТОРОВ СИСТЕМ КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ
Л.Л. Душевин,
соискатель кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК. 2009. № 1(25)
В соответствии с «кругом Деминга» для обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества (СМК), а также для получения руководством организаций фактического подтверждения управляемости действующих внутри организации (где СМК функционирует) бизнес-процессов (далее - процессы), их взаимосвязанности между собой и их соответствия целям организации и направлениям ее развития на перспективу необходимо своевременно проводить соответствующий мониторинг СМК и входящих в нее процессов. Данный вид деятельности в стандартах ИСО серии 9000 [1] принято называть «внутренним аудитом», «внутренней проверкой» или «аудитом первой стороны». Механизмы, цели, задачи и методика выполнения внутренних аудитов (а также аудитов «второй и третьей сторон») регламентируются в требованиях к СМК согласно стандарту ИСО 9001 и рекомендациях ИСО 19011 [2], а также постоянно обсуждаются отечественными и иностранными специалистами в очных и заочных дебатах, на конференциях или на страницах различных периодических изданий или в специальной литературе. Среди главных вопросов обсуждения можно выделить следующие, которые отражают заинтересованность бизнеса и его руководителей к СМК:
- зачем предприятию проводить внутренние аудиты?
- какова цель работы внутренних аудиторов - поиск несоответствий заявленных требований или поиск путей улучшения бизнеса и сокращения внутрифирменных потерь?
- чем и как внутренний аудитор может помочь своему предприятию?
- возможна ли оптимизация бизнеса по результатам выполнения внутренних аудитов?
- насколько полезна СМК в реальном бизнесе и что для этого нужно делать?
Конечно, на поставленные выше вопросы нет однозначных ответов (можно долго и много полемизировать). Но каждая организация в лице своих руководителей должна четко определить свой путь построения СМК на базе стандартов ИСО серии 9000 и проведения мониторинга ее функционирования.
Путь 1. Для нас внутренний аудит - это вынужденная мера (влекущая за собой затраты материальных, моральных и временных ресурсов нашего персонала), но мы его будем формально осуществлять, так как выполнение внутренних проверок входит в состав обязательных требований к СМК, формально необходимой нам для успешных тендеров и последующего заключения контрактов с нашими потребителями.
