CC BY
66
КОНТРОЛЬ РАСХОДОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
В последние годы все большее число коммерческих банков (далее - КБ) стали уделять внимание развитию методологии бюджетирования. В условиях усиливающейся конкуренции бюджетирование является одним из ключевых факторов успешного бизнеса в современном рыночном хозяйстве. По мнению Ч.Т. Хонгрена и Дж. Фостера, бюджет представляет собой «количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением......Бюджеты включаются в большинство контрольных систем. Они побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию» (1).
По мнению ряда авторов (2, 3, 4) бюджетирование в банке дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски и оптимизировать затраты, ставить перед подразделениями четкие цели по достижению конкретных доходных отметок и анализировать соотношение доходов и расходов в разрезе различных подразделений, проектов, продуктов.
Процесс бюджетирования может быть представлен как совокупность повторяющихся этапов, взаимосвязанных и взаимообусловленных между собой. Можно выделить в системе бюджетирования следующие этапы: построение бизнес-модели, составление бюджета, его утверждение, доведение контрольных показателей до исполнителей, исполнение бюджета, контроль исполнения, анализ причин отклонения фактических показателей от контрольных критериев, разработка рекомендаций и принятие управленческих решений по корректировке бизнес-модели. Важную роль в процессе бюджетирования и грает разработка важнейших приоритетов в ведении бизнеса, прогнозных сценариев развития. Например, построение различных схем по формированию и использованию ресурсов КБ. При этом эффективность бизнес-моделей развития КБ существенно зависит от аналитического обеспечения расчетов.
После определения параметров бизнес-моде-ли до служб и подразделений КБ доводятся контрольные цифры (важнейшие для данного конкретного подразделения). Подразделения формируют
А. П. ЕМЕЛЬЯНОВ, старший экономист ОАО «Альфа-Банк»
первичные бюджеты, исходя из поставленных целей и предполагаемых ресурсов. Первичные бюджеты согласовываются, и на их основе формируется бюджет всего банка. Этап составления бюджета характеризуется следующими признаками: обработка большого объема новой прогнозируемой информации, территориальная разобщенность информации, необходимость ее консолидации, движение потока информации от структурных подразделений к менеджменту банка и обратно.
При составлении бюджета происходит урегулирование отдельных позиций бюджета с учетом множества факторов, в том числе конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации и т.д.
Однако многие факторы невозможно предсказать на длительный период с высокой степенью точности. В таких случаях применяют технологию гибкого бюджета, в которой заложена возможность изменения первоначально установленных показателей бюджета.
Изучение специальной литературы и практики бюджетирования в ряде банков свидетельствует отом, что бюджеты составляются, как правило, сроком на один год с разбивкой по кварталам и месяцам года. Во внутрибанковских методиках по организации бюджетирования определяются цели бюджета, состав показателей, порядок их представления и учета, принципы обработки плановой и отчетной информации, методы контроля и принятия управленческих решений, а также права и обязанности участников бюджетного процесса.
Основными целями бюджетирования в банках, как правило, являются следующие:
• определение приоритетных направлений развития бизнеса, в том числе объектов инвестирования и объемов инвестируемых средств;
• расчет плановых показателей, характеризующих сбалансированный темп развития банка, исходя из имеющихся и планируемых ресурсов банка, в том числе планируемой прибыли;
• создание механизма оперативного контроля исполнения плановых заданий;
• создание инструмента своевременного принятия управленческих решений.
Так как конечной целью деятельности КБ является получение прибыли, то, на взгляд автора, к недостаткам практических методик бюджетирования как раз следует отнести отсутствие четкой формулировки главной цели бюджетирования, а именно координацию всех ресурсов банка на получение прибыли с учетом факторов спроса на банковские услуги, уровня конкуренции. Для реализации главной цели, приведенные выше концепции могут быть названы подцелями бюджетирования.
Конкретизация цели бюджетирования должна находить отражение в утверждении минимального уровня прибыли для центров прибыли банка, а также предельного лимита расходов для центров затрат. При этом под центрами прибыли понимают одно или несколько структурных подразделений банка, основной задачей которых является получение дохода от операций по привлечению средств, либо по их размещению, либо получению дохода от прочих услуг, предоставленных третьим лицам. Центры затрат - это одно или несколько структурных подразделений банка, поддерживающих бизнес-процессы центров прибыли или обеспечивающих работу как центров прибыли, так и центров затрат (бухгалтерский учет и отчетность, материально-техническое обеспечение и т.п.).
Бюджетирование как инструмент контроля за расходами и доходами может выполнить свои задачи при правильном обосновании объектов или позиций бюджета. Автор считает, что укрупненно эти позиции можно разделить на две группы: портфельные и доходно-расходные. Портфельные позиции отражают плановую информацию об основных операциях, в результате которых возникает финансовый актив либо финансовое обязательство. Каждая портфельная позиция должна содержать следующую информацию: вид (код) операции, категория срочности, код валюты, остаток на начало планируемого периода, остаток на конец планируемого периода, средний остаток за период, планируемое увеличение или уменьшение позиции.
Доходно-расходные позиции должны содержать информацию о планируемых доходах и расходах центров прибыли и центров затрат в разрезе операций. При этом, каждый из них при планировании опирается на перечень операций, связанных с его деятельностью.
Учет фактических показателей исполнения бюджета должен вестись в строгом соответствии с бюджетными позициями.
В бюджете выделяются несколько видов показателей доходов и расходов. В зависимости от вида
доходов и расходов должен различаться порядок их планирования и учета фактических результатов. Разделение осуществляется по критериальным признакам. Наиболее важными среди них являются признаки «заказчик» либо «исполнитель». В соответствии с этими признаками можно выделить следующие виды доходов-расходов:
1. Собственные доходы-расходы центра - код заказчика и код исполнителя совпадают и идентифицируются;
2. Распределяемые доходы-расходы - код исполнителя идентифицируется, код заказчика не может однозначно идентифицироваться (либо противоположная ситуация);
3. Производственные распределяемые расходы -код исполнителя идентифицируется, код заказчика нет;
4. Непроизводственные распределяемые расходы - код заказчика и код исполнителя не идентифицируются.
К собственным доходам и расходам относятся все результаты операционной деятельности центра прибыли либо центра затрат, включая административно-хозяйственные расходы, командировочные, представительские, расходы на приобретение литературы, которые осуществляются самостоятельно за счет своего бюджета.
К распределяемым доходам-расходам относят доходы, полученные совместными усилиями нескольких центров прибыли, либо расходы, понесенные в интересах нескольких групп центров.
К распределяемым расходам можно отнести: информационные услуги, корпоративные и телекоммуникационные услуги и др.
К производственным распределяемым расходам следует относить расходы, которые невозможно адресно отнести на конкретный центр прибыли. Примером таких расходов являются расходы на рекламу, на внедрение новых систем обработки информации и т.д.
К непроизводственным распределяемым расходам относят расходы центров затрат, которые напрямую не связаны с бизнесом конкретного центра прибыли и не контролируются им. Примером таких расходов являются общебанковские расходы, общие административно-управленческие расходы.
Подобная классификация доходов и расходов позволяет разделить доходы и расходы на зависящие от конкретного центра прибыли либо центра затрат и не зависящие от них. Защита плановых показателей бюджетов осуществляется лишь в отношении собственных доходов и расходов центров
до соответствующих центров критериев распределения доходов и расходов второй, третьей и четвертой группы.
Перед защитой бюджетов центров затрат каждый центр должен определить коэффициенты распределения своих затрат на центры прибыли. Предложенные коэффициенты рассматриваются и утверждаются коллегиальным органом банка (например, бюджетным комитетом).
Коэффициенты распределения расходов определяются исходя из специфики работы центра затрат с конкретными центрами прибыли. Отклонения суммы фактически распределяемых расходов над их плановой величиной также подлежат распределению на центры прибыли и должны обособленно отражаться в отчете о прибылях и убытках каждого центра прибыли.
Расходы центра затрат, осуществляемые специально для конкретного центра прибыли, подлежат прямому отнесению на финансовый результат соответствующего центра прибыли до момента расчета распределения остальных затрат. В процессе согласования результатов отчетного периода каждый центр прибыли должен получить подробную расшифровку распределенных на него расходов.
Ряд специальных или консолидированных позиций бюджета не должен планироваться на уровне отдельных центров прибыли или затрат. К ним следует отнести показатели: амортизационных отчислений, расчет отчислений в общебанковские фонды, резервы, расчет собственного капитала, и др.
Поскольку собственные административно-хозяйственные расходы планируются как отдельными центрами прибыли и центрами затрат, так и высшим менеджментом, то важным этапом бюджетирования является разработка общей сметы административно-хозяйственных расходов и увязка ее показателей с позициями бюджета, т.е. суммарные показатели сметы не должны превышать соответствующих показателей бюджета на планируемый период. Для предупреждения перерасхода средств плановые суммы административно-хозяйственных расходов центров должны быть проанализированы, например, финансовым управлением банка и выданы заключения о соответствии запланированных расходов бюджетным позициям. Если возникают спорные вопросы, то они выносятся на обсуждение в вышестоящую инстанцию, например, бюджетный комитет.
жны планироваться в пределах утвержденных в бюджете лимитов по капитальным вложениям.
В рамках бюджетирования может использоваться система трансфертного ценообразования для планирования прибыли по отдельным центрам прибыли. Расчеты трансфертных цен целесообразно вести в специальном подразделении - казначействе. Оно прогнозирует ставки трансфертных цен на период планирования в разрезе видов привлекаемых и размещаемых операций с разделением по видам валют и срочности. С использованием ставок трансфертных цен по запланированным портфельным позициям по каждому центру прибыли рассчитывается сумма планируемых трансфертных доходов либо трансфертных расходов.
Ставки трансфертных цен устанавливаются с учетом срочности сделок. Практика свидетельствует, что срочность для сделок по привлечению ресурсов устанавливается по нижней границе временного интервала, для сделок по размещению средств -по верхней границе временного интервала.
В общем виде формула для расчета стоимости ресурсов для центров прибыли, привлекающих ресурсы, следующая:
ТС, = ¿С, х (1 - /) х Р„
где ТС - трансфертная стоимость привлеченных ресурсов вдень / (т.н. компенсационный доход); С( - сумма привлеченных ресурсов в день /-доля отчислений в ФОР (для МБК = 0); Р- ставка трансфертной цены по привлечению средств вдень
Для центров прибыли, размещающих ресурсы, трансфертная цена определяется:
ТС,=-±С,хР„
где ТС1 - трансфертная цена (стоимость) использованных ресурсов в день /(т.н. компенсационный расход, поэтому со знаком минус):
С, - сумма размещенных ресурсов в день /; Р- ставка трансфертной цены по размещению средств в день
Здесь следует отметить, что ставка трансфертной цены (Р) определяется казначейством в момент заключения центром прибыли сделки. По сделкам с фиксированной процентной ставкой (по депозитам или кредитам) ставка трансфертной цены не изменяется, а по сделкам с плавающей
ставкой процента ^согласованно изменяется. Это позволяет обеспечивать определенную доходную маржу по всем сделкам привлечения и размещения средств. По сделкам «до востребования» ставка трансфертной цены должна пересматриваться ежедневно.
Поскольку банки совершают операции как в рублях, так и в иностранной валюте, то необходимо для целей обобщения информации по каждому центру прибыли принять единую оценку сделок по привлечению и размещению средств и расчет трансфертного дохода либо расхода. Более правильным было бы вести расчет в рублях. Однако банки отдают предпочтение иностранной валюте, в основном доллару США либо евро. При этом по сделкам «до востребования» пересчет осуществляется в USD либо Евро по курсу ЦБ РФ на каждый день, по срочным сделкам используется курс на дату окончания интервала расчета или дату окончания сделки.
Отчетность о полученных трансфертных доходах или произведенных трансфертных расходах представляется центрами прибыли ежемесячно. Однако для целей оперативного контроля должны быть установлены, по крайней мере, декадные периоды отчетности.
За каждый отчетный период (декада, месяц, квартал, год) на основе информации каждого центра прибыли о фактических ставках привлечения-размещения средств, определяется фактическая сумма доходов, расходов. Таким образом, получают возможность анализировать влияние на отклонение фактической прибыли от плановой таких факторов как изменение объема активных и пассивных операций, ставок привлечения и ставок размещения, а также структуры привлекаемых и размещаемых средств по срочности.
Для подготовки обоснованного прогноза по закрепленным за каждым центром прибыли и центром затрат бюджетным позициям, на взгляд автора, необходимо доводить до них следующую информацию:
• отчетные данные по контролируемым позициям с начала года до момента составления бюджета на следующий год;
• прогноз ставок (минимальных и максимальных) привлечения и размещения;
• прогноз движения привлекаемых ресурсов и их размещения;
• прогноз курсов иностранных валют к рублю;
• прогноз фондовых индексов;
• прогноз открытой валютной позиции;
• прогноз коэффициентов распределения косвенных расходов.
Эффективность бюджетирования и контроля на его основе могут быть существенно повышены на основе применения реальных показателей затрат на выполнение отдельных операций.
В отличие от других отраслей, в банковском деле не разработаны основы нормирования затрат, не применяются технологические карты банковских услуг. Действительно, функции многих работников банка при осуществлении операций кредитования, депозитных, операций с ценными бумагами, дилинга и др. носят творческий характер, они не поддаются нормированию. Затраты на их осуществление зависят от многих факторов: характера сделки, опыта работника, накопленных знаний, наконец, научной интуиции и др. факторов. Тем не менее, банки оказывают такие виды услуг, которые носят технический характер, например, услуги по инкассации выручки. Расходы на оказание таких услуг являются непроцентными, доходы по ним -сумма комиссии. Сумма расходов по таким услугам определяется в основном временем на осуществление операций. Тем не менее нормирование времени на осуществление таких операций в банках не осуществляется. Это приводит к тому, что за счет комиссионных доходов не покрываются непроцентные расходы на осуществление таких услуг. Так, по мнению ряда авторов, степень покрытия непроцентных расходов за счет аналогичных доходов не превышает 14 - 20% по отдельным банкам. В ряде публикаций (4) представлены результаты исследований, посвященных проблемам хронометрирования банковских операций,например, установление на его основе объективных затрат времени на выполнение услуги, расчет затрат и формирование тарифов на услуги.
Так, по данным хронометража операции по осуществлению платежа с расчетного счета клиента выделены следующие элементы операции:
а) прием платежного документа;
б) проверка подлинности реквизитов;
в) формирование выписки по расчетному счету;
г) распечатка выписки по расчетному счету.
Данные хронометража показывают, что продолжительность времени на выполнение одного и того же элемента операции, например, проверка подлинности реквизитов платежного документа у одного и того же работника колеблется от 0,10 до 0,20 мин., продолжительность приема платежного документа - от 0,28 до 0,5 мин. Все это свидетельствует об актуальности проблемы хронометриро-
, ^<.±1 IV! 1*1 Л ишл ¿VI 111 ШД и
нометража недостатков в организации работы, рабочего места, недостатков применяемого оборудования, устранения ненужных и излишних элементов операции и разработки научно обоснованных норм затрат времени на отдельные операции, послужит основой формирования плановой себестоимости услуг и тарифов на услуги.
В процессе учета фактической прибыли по центрам прибыли возникает необходимость процедуры определения и расчета условной доли участия каждого из подразделений в формировании прибыли банка. Дело в том, что часть подразделений банка занято лишь привлечением средств, которые размещаются другим подразделением, оно и получает доходы, хотя привлекающие подразделения создают фонды ресурсов для размещения. Часть подразделений банка осуществляет технологическую поддержку бизнес-процессов, не вступая в непосредственные договорные отношения с третьими лицами. Тем не менее, все подразделения работают, в конечном счете, на финансовый результат и необходимо учитывать долю участия каждого из подразделений в конечном финансовом результате.
В процессе учета фактической прибыли следует выделить следующие этапы:
а) формирование доходов, расходов и прибыли как результат предусмотренной действующим планом счетов бухгалтерского учета систематизации по подразделениям, операциям, лицевым счетам;
б) перераспределение доходов и расходов между центрами прибыли пропорционально коэффициентам распределения в соответствии с процессом бюджетирования, это относится ко второму, третьему и четвертому видам доходов и расходов.
Бюджетирование по центрам прибыли и центрам затрат позволяет осуществить контроль за расходами и доходами этих центров, а также дает возможность менеджменту банка управлять факторами, оказывающими отрицательное влияние на финансовый результат банка. К таким факторам следует отнести:
а) удельный вес численности обслуживающего персонала банка в численности персонала центров прибыли. Влияние этого фактора проявляется в снижении операционной прибыли на
цсшрии илп/шпс лиш ц^агч^/ра
характеризуется снижением прибыли на одного работника банка при увеличении доли фонда оплаты труда обслуживающего персонала; в) удельный вес общебанковских и администра-гивно-управленческих расходов, распределенных на обслуживающие подразделения в сумме общебанковских и административно-управленческих расходов (далее - АУР), распределенных на все центры прибыли. Влияние этого фактора характеризуется снижением прибыли на одного работника банка при увеличении доли общебанковских и администра-тивно-управленческих расходов, приходящихся на обслуживающие подразделения. Зависимость операционной прибыли банка от охарактеризованных выше факторов может быть выражена следующим образом:
где Я - прибыль банка;
Д - доходы от операций по центрам прибыли; Р-расходы по операциям по центрам прибыли; ч - средняя численность работников центров прибыли;
й- удельный вес численности работников центров прибыли в обшей численности работников банка.
П = \ —х к - — х к \ хф,
IФ Ф)
где ф - фонд оплаты труда работников центров прибыли;
к - удельный вес фонда оплаты труда работников центров прибыли в общем фонде оплаты труда работников банка.
П = [А х е _ Л х е | хОА, {ОА ОА )
где ОА - сумма общебанковских и административно-управленческих расходов, распределенных на центры прибыли;
е - удельный вес общебанковских и административно-управленческих расходов, распределенных на центры прибыли в общей сумме этих расходов банка.
Расчет влияния приведенных факторов на изменение прибыли банка осуществляется с помощью метода цепных подстановок.
В качестве контролируемых показателей, утверждаемых при составлении бюджета, наряду с абсолютными показателями доходов, расходов и прибыли, должны утверждаться и относительные: операционная прибыль на одного работника банка, операционная прибыль на одного работника центров прибыли, операционная прибыль банка на один рубль фонда оплаты труда всего персонала банка, операционная прибыль банка на один рубль фонда оплаты труда работников центров прибыли, операционная прибыль банка на один рубль общебанковских и АУР банка, операционная прибыль на один рубль общебанковских и АУР, распределенных на центры прибыли.
Для принятия управленческих решений по снижению воздействия негативных факторов на прибыль следует установить:
• предельно допустимые границы снижения уровня доходов: на I работника центров прибыли; на 1 руб. фонда оплаты труда работников центров прибыли; на 1 руб. общебанковских и АУР, распределенных на центры прибыли;
• предельно допустимые границы роста уровня расходов по отношению к соответствующим показателям.
Следует также установить уровни принятия решений в зависимости от степени ухудшения названных выше показателей:
а) менеджмент структурных подразделений;
б) менеджмент отдельных направлений бизнеса (кредиты, депозиты, ценные бумаги);
в) высший менеджмент банка. Эффективность бюджетирования как средства
контроля за расходами и доходами банка может быть обеспечена правильным его управлением и целесообразным взаимодействием в нем лиц, принимающих управленческие решения.
Автор считает, что в целом по банку управление процессом бюджетирования должен осуществлять бюджетный комитет (комиссия). В его состав должны входить представители высшего менеджмента, а также руководители бизнес-процессов, руководитель отдела казначейства, начальники управления планирования и отчетности, финансового управления, представители отдела внутреннего контроля. Из состава бюджетного комитета должны быть назначены координаторы для осуществления бюджетного процесса: планирования, контроля, анализа и регулирования. Ими могут быть руководители управлений планирования, отчетности, финансовый директор и др. Участниками бюджетного процесса должны быть центры прибыли и центры затрат.
Ответственными исполнителями бюджетного процесса от каждого центра прибыли и центра затрат назначаются руководители центров. Они обеспечивают выполнение всех процедур бюджетирования в полном объеме и в установленные сроки.
Для целей управления крупные банки могут группировать центры прибыли и центры затрат по различным признакам - направлениям, например, по группам обслуживаемых клиентов, по центрам прибыли и затрат по территориальному признаку и т.д.
Перечень бизнес-процессов, направлений деятельности утверждается приказом председателя правления банка, и по каждому из них назначаются ответственные за исполнение процедур бюджетирования.
Изучение теории и практики бюджетирования позволяет предложить следующую последовательность организации бюджетного процесса: формированию бюджета отдельных центров прибыли и центров затрат предшествует утверждение высшим менеджментом банка целевых позиций баланса и счета прибыли и убытков. Далее осуществляется согласование и утверждение критериев распределения расходов центров затрат, прогнозируемых курсов валют, фондовых индексов, размера открытой валютной позиции, верхних пределов ставок привлечения и нижних пределов ставок размещения средств для различных валют и сроков. Далее следует провести семинар для руководителей центров прибыли и центров затрат с целью ознакомления с основными особенностями планового периода.
Следующий шаг - формирование бюджетов центров прибыли и центров затрат, согласование и предварительная защита бюджетов центров затрат и центров прибыли руководителей направлений и бизнес-процессов. Дальнейшие шаги: формирование предварительного планового баланса и отчета о прибылях и убытках, согласование предварительных бюджетов с казначейством и бюджетным комитетом, уточнение параметров планового баланса и отчета о прибылях и убытках.
С целью контроля обоснованности позиций бюджета, представленных центрами прибыли и затрат на утверждение в бюджетный комитет, высшим менеджментом может назначаться эксперт, который, используя собственные источники информации для прогнозирования показателей, может представить данные, значительно отличающиеся от данных центров прибыли и центров затрат. В этом случае проводится анализ причин расхождений, по результатам анализа могут быть приня-
ты решения либо о пересмотре расчета бюджетов центров прибыли и центров затрат, либо о внесении коррективов в долгосрочные показатели развития банка.
Заключительные шаги: защита бюджетов центров прибыли и центров затрат на бюджетном комитете; формирование и утверждение на бюджетном комитете окончательного бюджета и представление его на рассмотрение совета директоров.
Ранее было отражено, что с целью детализации бюджетных позиций, банки должны разрабатывать сметы, в том числе по капитальным вложениям, смету административно-хозяйственных расходов. Если бюджет составляется на год с разбивкой по кварталам, то сметы следует составлять ежеквартально с разбивкой по месяцам.
Последующий контроль исполнения бюджета осуществляется на основе отчетных данных с периодичностью, как правило, в один месяц. Контроль рационально осуществлять по отклонениям фактических показателей от плана.
По результатам анализа отклонения фактических показателей от бюджетных позиций должны приниматься конкретные управленческие решения. При этом должна быть дифференцирована система мероприятий в зависимости от степени отклонений. Решения должны приниматься на уровне конкретных центров прибыли и центров затрат, на уровне группы центров (бизнес-направлений) и на уровне высшего менеджмента, например на бюджетном комитете, либо управлении учета и отчетности, финансовом управлении.
Можно рекомендовать следующий подход к оценке результатов анализа.
В случае снижения за отчетный период фактической операционной прибыли центра прибыли по сравнению с планом, например, на 5% и более результаты анализа причин снижения доводятся до бюджетного комитета.
Бюджетный комитет обязан письменно довести до соответствующего центра прибыли мероприятия по доведению фактической прибыли до плановой суммы с указанием сроков и конкретных мер, например, по сокращению фактических ад-
министративно-хозяйственных расходов, капитальных вложений и т.д. В необходимых случаях обсуждение плана мероприятий проводится на заседании правления банка.
При снижении прибыли против плана на меньшее значение, результаты анализа рассматриваются лишь на уровне центра прибыли либо на уровне бизнес-направления.
В отношении центров затрат контроль расходов можно осуществлять аналогичным порядком. Если превышение фактических расходов над плановыми суммами превышает установленный предел, то об этих отклонениях доводят до сведения бюджетного комитета. Бюджетный комитет может принять решение либо о согласии с фактическими расходами в случае их обоснованности, либо установить срок и перечень мер по доведению в следующих периодах расходов до планового уровня.
Бюджетный комитет, обобщая результаты анализа отклонений показателей прибыли, доходов и расходов от бюджетных позиций в целом по банку, в случае значительных отклонений обязан вынести вопросы на рассмотрение правления банка с объяснением причин отклонений и предложением необходимых мер. В свою очередь, правление банка должно информировать совет директоров (собственников) о существенных, как негативных, так и положительных отклонениях фактических показателей от бюджетных данных.
ЛИТЕРАТУРА
1. Хонгрен Чт., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 1995.
2. МакНайт Р. Определение цены банковских продуктов // Вестник АРБ. 1998. № 17.
3. Трунов Р. Г. Принципы трансфертного ценообразования. // Банковский ряд. 2002. № 4.
4. Буркин М,, Васин А., Гузов К. «Определение себестоимости и установление тарифов на банковские услуги» // «Банковские технологии». 2001. №4, 5.
