Построение моделей бюджетирования в коммерческом банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

построение моделей бюджетирования в коммерческом банке

В современных российских условиях при неопределенной ситуации на валютном и фондовом рынках, сокращении доходности на всех основных сегментах финансового рынка и уменьшении процентной маржи большое значение приобретает использование источников интенсивного роста коммерческого банка. Изысканию внутренних резервов повышения эффективной деятельности кредитных организаций также способствуют происходящие изменения в экономике России, банковской системе, а именно вступление России в ВТО, процессы укрупнения отечественных коммерческих банков и повышения конкуренции со стороны иностранных банков.

Все это, с одной стороны, позволяет говорить о происходящих качественных изменениях в банковской системе страны, а с другой, заставляет банки уделять больше внимания сдерживанию роста собственных издержек и эффективному управлению имеющимися ресурсами.

Среди проблем и нерешенных вопросов управления банковскими ресурсами выделяются такие, как: создание эффективных экономических механизмов в целях повышения доходности и снижения затрат, оценка деятельности отдельных структурных единиц, построение финансовых взаимоотношений между подразделениями, обеспечение контроля использования ресурсов и финансовой дисциплины, расчет рентабельности и самоокупаемости отдельных подразделений.

Традиционно в российских банках вопросам управления ресурсами и эффективности деятельности центров финансовой ответственности уделялось недостаточно внимания, что связано с централизованной системой управления и возложением ответственности за все финансовые решения на нескольких руководителей банка.

Данное обстоятельство, а также невозможность прямого копирования иностранного опыта, который применим только в рамках развитых финансовых рынков и учитывает особенности разработанных зарубежных систем управления ресурсами, обостряет необходимость дальнейшей разработки различных подходов к управлению внутрибанков-

А.А. КИТАЕВ

Северо-Кавказский банк Сбербанка России

скими ресурсами на основе бюджетирования. При этом основными проблемами бюджетирования остается неопределенность в схеме покупки/продажи (перераспределении) ресурсов между внутренними подразделениями, отнесение общебанковских затрат на каждую бюджетную единицу, а также отсутствие в банке органа, координирующего процесс привлечения и размещения ресурсов.

Актуальность проблемы и недостаточная степень исследования процессов внедрения и функционирования бюджетирования в коммерческом банке, и в первую очередь использование бюджетирования для внутрибанковского управления ресурсами, повышение эффективности деятельности коммерческого банка за счет использования внутренних источников требуют пристального изучения и внедрения соответствующих инструментов, что обусловило публикацию данной статьи.

При этом традиционное понимание бюджетирования (как процесса разработки и выполнения бюджета доходов и расходов) следует дополнить включением в его систему полномочий и ответственности подразделений банка, их финансовой ответственностью и самостоятельностью, возможностью отнесения на подразделения полученных доходов и понесенных затрат, а также схемами взаимодействия с другими центрами финансовой ответственности по перераспределению общебанковских ресурсов.

Бюджетирование, на наш взгляд, невозможно без выделения центров ответственности, хозяйствующих на принципах самофинансирования и внутрихозяйственного расчета между ними. Это подтверждают и В. Чаусов с В. Некрасовым, определяющие бюджетирование как «часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием» [1], а также М. А. Вахрушина, отмечающая, что «предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности» [2].

Напомним, что концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский

ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» [3].

Традиционно в управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения.

Как известно, независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете на предприятии выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.

В то же время при внедрении бюджетирования и выделении центров ответственности в коммерческом банке существует ряд характерных особенностей. Связано это с тем, что в отличие от всей кредитной организации управления департаменты, отделы, секторы имеют весьма ограниченную оперативно-хозяйственную самостоятельность, не обладают правом юридического лица, не всегда вступают в прямые отношения с другими банками и клиентами. В буквальном смысле слова нельзя говорить о самоокупаемости затрат и самофинансировании применительно ко многим структурным подразделениям (например, юридическое управление, управление технических средств и телекоммуникаций, управление по работе с персоналом, управление общественных связей, управление безопасности, управление делами и т. д.).

В этой связи на уровне подразделений во многих случаях прибыль вообще не планируется, не учитывается, а методы ее расчета по подразделениям весьма условные. В этих подразделениях речь идет главным образом о сопоставлении фактических затрат с плановыми, а также с нормативами по использованию материальных и трудовых ресурсов. Естественно,

выполнение данных показателей по подразделениям должно обеспечить выполнение плана по прибыли в масштабах всего коммерческого банка.

Поэтому на первоначальном этапе внедрения бюджетирования целесообразно выделение только центров доходов и центров затрат. При этом подразделения могут получать как реальную, так и условную прибыль, но все равно будут являться центрами доходов и затрат. Их деление осуществляется по критерию получения внешнего дохода, который будет формировать финансовый результат банка (центры доходов) и подразделения, обеспечивающие деятельность банка и привлекающие ресурсы (центры затрат).

В данной ситуации к центру доходов будут относиться подразделения, формирующие в результате своей деятельности доход банка, а к центру затрат — подразделения, осуществляющие привлечение средств, а также учет, контроль, техническое и тому подобное сопровождение проводимых банком операций.

Однако по мере накопления опыта использования бюджетирования и трансфертного ценообразования при расчетах между подразделениями возможно выделение в центры прибыли таких бизнес-подразделений, как управление кредитования, управление вкладов, управление операций на фондовых рынках, управление операций на денежных рынках, управление ценных бумаг, управление корпоративных клиентов.

Кроме того, любой многофилиальный банк будет сочетать в себе централизацию власти с децентрализацией, что делает необходимым выделение центров прибыли на базе филиалов (отделений), которое будет способствовать эффективности их деятельности. В большей степени это относится к Сбербанку России, территориальные банки которого целесообразно при внедрении бюджетирования выделить в центры прибыли, а также к филиалам крупнейших банков страны (Внешторгбанк, Газпромбанк, МДМ-банк и др.).

Что касается центров инвестиций, то, по нашему мнению, при внедрении хозяйственных отношений между подразделениями банка выделять центр инвестиций нецелесообразно, т. к. долгосрочным вложением капитала, также как и развитием перспективных направлений деятельности банка, должно заниматься руководство банка или уполномоченный на это орган (комитет).

Таким образом, в любой кредитной организации выделение центров ответственности может осуществляться исходя из того, зарабатывает ли

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

15

такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т. е. существует ли доход от ее деятельности, но при этом важно, чтобы как можно больше подразделений стремились к получению реальных или трансфертных доходов, зарабатывали прибыль и только после этого, возможно, пересмотреть структуру центров ответственности и затем выделять центры прибыли.

В подобных условиях по большей части можно согласиться с А. В. Тютюнником и аналогично основным системам хозяйственного расчета выделить в коммерческом банке две основные модели бюджетирования: традиционную модель организации бюджетирования и модель организации бюджетирования через прямые затраты (Direct Costing) [4]. Данные модели построены на выделении центров ответственности и отличаются отнесением прямых и косвенных затрат на подразделения банка при использовании внутреннего (трансфертного) ценообразования.

При этом необходимо как в первой, так и во второй моделях определить имеющиеся недостатки, внести соответствующие изменения для их нивелирования и построить на их примере схему группировки подразделений одного из российских коммерческих банков (далее — Банк).

В общем виде традиционная модель организации бюджетирования заключается в разделении подразделений на центры затрат и доходов, организация их работы с использованием механизма внутреннего трансфертного ценообразования.

Перед группировкой нам необходимо, во-первых, определить центры ответственности (такими центрами, или иначе — бюджетными единицами, станут структурные подразделения банка), а во-вторых, произвести деление на центры доходов и центры затрат.

К центрам доходов в банке должны быть отнесены подразделения, ответственные за непосредственное размещение ресурсов (блок размещения ресурсов), и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов (блок обслуживания). Первыми могут быть Казначейство (в лице управления операций на денежных рынках и управления операций на фондовых рынках), управление кредитования (управление проектного финансирования, управление финансирования строительных проектов, управление кредитования частных клиентов, управление кредитования машиностроения).

К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести управление банковских карт, управление валютных

и неторговых операций, управление инкассации, депозитарий, операционное управление.

Центрами затрат являются обеспечивающие и координирующие службы (блок координирования и обеспечения деятельности банка) и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов (блок привлечения ресурсов), которые не приносят доход. К первым можно отнести управление технических средств и телекоммуникаций, управление внутреннего аудита, управление оперативного контроля, административно-хозяйственное управление, управление рисков, управление по работе с персоналом, управление учета и контроля банковских операций и т. д., а также руководство Банка.

Блок привлечения — это управление вкладов и расчетов, управление ценных бумаг, управление корпоративных клиентов, а также некоторые подразделения (отделы) операционного управления и управления банковских карт.

Предлагаемая схема группировки подразделений Банка при внедрении традиционной модели бюджетирования представлена на рис. 1.

В дальнейшем возможно как минимум два варианта внедрения бюджетирования. В рамках первого варианта, наиболее простого, все подразделения центра затрат, в том числе и подразделения, ответственные за процесс бюджетирования (финансовое управление, управление стратегического планирования), должны разработать и соблюдать только бюджет затрат. Центры доходов при этом должны быть наделены как бюджетом расходов, так и доходов.

Данный вариант внедрения бюджетирования, на наш взгляд, достаточно прост, возможен к применению на начальных этапах внедрения бюджетирования даже в крупных российских банках. При этом внедрение концепции центров доходов и затрат позволит руководству банка: составлять баланс для центров ответственности; устанавливать задание; устанавливать приоритеты для сотрудников банка в части выполнения различных показателей доходов и расходов; использовать понятную и справедливую основу для вознаграждения работников за достигнутые результаты; стимулировать специалистов к достижению определенных банком целей и задач; повысить их ответственность за выполнение установленных показателей.

Другой вариант построения бюджетирования в банке, кроме аналогичного выделения центра доходов и центра затрат, связан с попыткой смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего

е

5

X

>

X

о е

н *

чэ Н

Подразделение, ответственное за процесс бюджетирования

> Финансовое управление

> Управление стратегического планирования

н се а

н «

м о

ч о

о

п

н

<и £

С? 2 и

Бюджеты затрат

ЦЕНТР ЗАТРАТ

Бюджеты доходов и затрат

Расходы

Покупка/продажа денежных средств

ЦЕНТР ДОХОДОВ

т ▼ *

Блок размещения ресурсов Блок обслуживания

Подразделения, получающие доход, не ? связанные с ; размещением

Подразделения, ответственные за размещение ресурсов

> Казначейство ^Управление

Управление операций на банковских карт

денежных рынках > Управление

Управление операций на валютных и

фондовых рынках неторговых операций

> Управление > Управление

кредитования инкассации

Управление проектного ^Депозитарий

финансирования > Операционное

Управление управление

финансирования

строительных проектов

Управление

кредитования частных

клиентов

Управление

кредитования

машиностроения

Блок привлечения ресурсов

Подразделения, ответственные за привлечение ресурсов

>Управление вкладов и расчетов

>Управление ценных бумаг

> Управление корпоративных клиентов

> Операционное управление

> Управление банковских карт

Покупка/продажа взаимных услуг

-------V_

Блок координирования и обеспечения деятельности банка

Подразделения, обеспечивающие деятельность банка

> Управление технических средств и телекоммуникаций

> Административно-хозяйственное управление

> Управление внедрения и сопровождения автоматизированных систем

> Управление развития материально-технической базы

> Управление учета и контроля розничных операций

> Управление банковских технологии Управление рисков Главный расчетный центр Управление налогового планирования Управление по работе с филиалами Управление бухгалтерского учета и

отчетности

> Управление внутреннего контроля, ревизий и аудита

> Управление делами Юридическое управление Управление безопасности Управление банковских систем Управление общественных связей Управление по работе с персоналом Управление международных отношений Управление учета и контроля банковских

операций

^ Управление кассовой работы

> > > > >

> > > > > > >

01

&)

X

*

о 00

о *

О Ф

<0 о

Рис. 1. Схема группировки подразделений Банка при внедрении традиционной модели бюджетирования

IV)

СО

ю I

IV)

о о

СП

ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных доходов и расходов в расчет вводятся внутренние, виртуальные доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно: купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.

Подразделения блока привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) центры размещения. Такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса.

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются и осуществляются с помощью трансфертного ценообразования. Трансфертная цена — это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности [5]. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Выбор принципов ценообразования при проведении подобных внутренних операций является проблемой в России. Так, если рассмотреть различные подходы, то не найдется ни одного, идеально согласовывающего интересы банка в целом и всех его центров ответственности.

Среди основных методов определения трансфертных цен по внутрибанковским операциям можно выделить следующие: средневзвешенная стоимость пассивов по банку, дифференцирование по срокам, затраты на привлеченные ресурсы плюс необходимая маржа, по принципу альтернативных источников (по ставкам МБК по срокам), определение цен Казначейством исходя из потребностей банка (возможно целевое привлечение под конкретное размещение).

Использование того или иного метода является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации.

Другой проблемой перераспределения доходов центров прибыльности является совместное участие различных подразделений банка в оказании услуг клиентам и продаже одного банковского продукта.

В данном случае происходит не передача финансовых ресурсов, а используются трудовые ресурсы нескольких подразделений сразу. Поэтому руководство банка должно либо выделять в качестве единых центров дохода группы структурных

подразделений, связанных оказанием одних услуг (например, строить дивизионную структуру по клиентскому принципу, создавая центры ответственности из групп подразделений, обслуживающих однородные группы клиентов), либо заниматься перераспределением накладных расходов на основе хронометража затрат рабочего времени различных структурных подразделений, занимающихся предоставлением однотипных банковских услуг.

После того как руководство банка определилось со способом образования трансфертных цен, производится распределение затрат, сформированных центрами затрат между центрами доходов, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам.

Решением многих проблем, в том числе и с распределением накладных расходов, на наш взгляд, может стать использование второй модели организации бюджетирования, которая реализуется через прямые затраты и называется моделью Direct Costing. Согласно этой модели подразделения также делятся на центры затрат и доходов, но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразования и перераспределения накладных расходов. Данный подход к организации бюджетирования можно построить по следующей технологии (рис. 2).

Деление на центры затрат и доходов осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме, с тем лишь исключением, что центрами доходов становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные бюджетные единицы относятся к центрам затрат. К примеру, если блок привлечения (управление вкладов и расчетов, управление ценных бумаг, управление корпоративных клиентов) не зарабатывает денег, он становится центром затрат. В данном случае можно согласиться с А. В. Тютюнником [6], считающим, что издержки подразделений, обеспечивающих и координирующих деятельность банка, а также другие общеорганизационные расходы (содержание зданий, автомобильного парка и т. д.), не должны распределяться на центры доходов, но их необходимо контролировать с помощью специального структурного подразделения, отвечающего за минимизацию общеорганизационных издержек и курируемого заместителем председателя банка.

Процесс контроля строится также на основе составления и выполнения бюджетов по расходам на соответствующие нужды.

е s

о Z s

-d

и ia 5 н

2 W

Подразделение,ответственное за процесс бюджетирования

> Финансовое управление

> Управление стратегического планирования

Бюджет затрат

ЦЕНТР ДОХОДОВ

Блок размещения Блок обслуживания

ресурсов

Подразделения, Подразделения,

ответственные за получающие доход, не

размещение ресурсов связанные с

размещением

> Казначейство ^Управление

Управление операций на банковских карт

денежных рынках >Управление

Управление операций на валютных и

фондовых рынках неторговых операций

> Управление ^Управление

кредитования инкассации

Управление проектного >Депозитарий

финансирования >Операционное

Управление управление

финансирования

строительных

проектов

Управление

кредитования частных

клиентов

Управление

кредитования

машиностроения

4 4

ЦЕНТР ЗАТРАТ

Блок привлечения ресурсов

Подразделения, ответственные за привлечение ресурсов

> Управление вкладов и расчетов

^Управление ценных бумаг

>Унравление корпоративных клиентов

Бюджеты затрат

Издержки подразделений, привлекающих ресурсы

Структурное подразделение, отвечающее за минимизацию общеорганизационных излепжек банка

Подразделения, обеспечивающие деятельность банка

> Управление технических средств и телекоммуникаций

> Административно-хозяйственное управление

> Управление внедрения и сопровождения автоматизированных систем

> Управление развития материально-технической базы

> Управление учета и контроля розничных операций

> Управление банковских технологий

> Управление рисков

У Главный расчетный центр

> Управление налогового планирования

> Управление по работе с филиалами

> Управление бухгалтерского учета и отчетности

> Управление внутреннего контроля, ревизий и аудита

> Управление делами

> Юридическое управление

> Управление безопасности

^ Управление банковских систем г- Управление общественных связей

> Управление по работе с персоналом

> Управление международных отношений

> Управление учета и контроля банковских операций

>" Управление кассовой работы

н -а

и> ч

а

о ь

ТЗ

»

w ta

а> И

а> X К

Si

о4 а\ Е

тз

S

01

й>

х

*

о оо

о *

о ф

Ь

го ь о

Рис. 2. Схема группировки подразделений Банка при внедрении модели бюджетирования через прямые затраты (Direct Costing)

I\3

со

N> Ю

Г\Э

о о

О)

Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т. п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центра доходов. Данная организация процесса распределения прямых затрат на привлечение ресурсов не исключает использования различных моделей, которые по сравнению с предыдущей схемой более просты, так как в расчет не принимаются косвенные издержки.

На наш взгляд, при внедрении бюджетирования и выделении бюджетов просто необходимо для контроля за состоянием ликвидности, достаточности собственного капитала, открытой валютной позиции банка, эффективности работы центров финансовой ответственности, контроля за неоперационными расходами и установлением приоритетов в развитии направлений деятельности банка разработать перечень относительных показателей.

Набор ключевых показателей весьма субъективен и индивидуален для каждого банка, формируется в зависимости от потребностей конкретного банка, развитости аналитического блока и модели бюджетирования, хотя некоторые из данных показателей являются широко распространенными. Наиболее часто и обоснованно используются показатели, которые возможно сгруппировать в следующие группы: показатели эффективности, структурные показатели, клиентские показатели, показатели персонала.

Анализ данных показателей заключается в следующем:

• сравнение фактической расчетной величины показателя с его нормативным (критериальным) уровнем;

• сопоставление показателя данного банка с коэффициентами конкурирующих банков, относящихся к данной группе, других внутренних подразделений;

• оценка динамики показателей;

• факторный анализ динамики показателя.

В итоге, рассматривая две модели бюджетирования, следует отметить, что схема организации бюджетного планирования через прямые издержки является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования. В основном это связано со сложностью построения и запутанностью традиционной модели бюджетирования, прежде всего из-за механизма трансфертных цен, реализация и управление которым очень трудны и чрезвычайно негативно отражаются

на взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками. Тем не менее сделанные выводы не носят всеобщего характера, так как задача организации бюджетирования является индивидуальной и ее решение существенно зависит от особенностей и потребностей конкретного банка.

Кроме того, в обеих рассмотренных моделях бюджетирования, на наш взгляд, не в полном объеме отражена схема взаимодействия внутренних подразделений при покупке/продаже (перераспределении) ресурсов и отсутствуют подразделения, его осуществляющие, а также органы банка, ответственные за развитие перспективных направлений деятельности кредитной организации.

Таким образом, решением многих проблем при внедрении бюджетирования, по нашему мнению, может стать внедрение Казначейства банка как органа, ответственного за координацию привлечения и размещения ресурсов по их стоимости в зависимости от сроков и стимулирование того или иного вида ресурсов, а также организация центра перераспределения ресурсов между подразделениями банка, который позволит подразделениям банка самостоятельно продавать/покупать ресурсы на рыночной основе.

Рассмотрение и определение оптимального органа координации деятельности подразделений различных коммерческих банков в целях управления ресурсами при внедрении бюджетирования будет являться основной задачей следующей статьи нашего исследования.

литература

1. Чаусов В., Некрасов В. Бюджетирование в банке // Банки и технологии. — 2000. — № 3. http://www 1СОПО. ru/public/articles/budget/details/10.html.

2. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003. - С. 12.

3. Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник.

— М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. — С. 76.

4. Тютюнник А. В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки.

— 2000. — № 6. — С. 44 — 45.

5. Вахрушина М. А Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд. , доп. и пер.

— М. : Омега-Л; Высш. шк. , 2003. — С. 445.

6. Тютюнник А.В. Бюджетное планирование в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки.

— 2000. — № 6. — С. 43 — 49.