Формирование комплексной системы бюджетирования в коммерческом банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Банковское дело

Удк 336.71

формирование комплексной системы бюджетирования в коммерческом банке

М. А. РОДИОНОВ, соискатель кафедры банковского дела Е-mail: mrodionov@land. ru Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов

В статье представлены прикладные аспекты построения комплексной системы бюджетирования в коммерческом банке, основанные на принципах системы сбалансированных показателей и других современных методах финансового менеджмента.

Ключевые слова: бюджетирование, банк, нормирование, банковские расходы, планирование, бюджет, материальное стимулирование, система мотивации, сбалансированные показатели.

Анализ результатов исследований практики российских банков, а также изучение материалов, описывающих бюджетный процесс в кредитных организациях стран с развитой рыночной экономикой, предполагают более детальное рассмотрение этапов формирования бюджета банка.

I этап планирования бюджета представляет собой декомпозицию стратегических целей банка на отдельные сферы банковской деятельности и отдельные подразделения. Оформление стратегических целей целесообразно производить в формате карты стратегических целей банка, разработанных на основе системы BSC / KPI [3]. Пример карты стратегических целей банка системы BSC / KPI представлен на рис. 1.

Исходя из стратегических целей банка, разрабатываются более конкретные целевые ориентиры

по ключевым функциональным сферам банковской деятельности. Пример конкретизации стратегических целей кредитной организации схематично представлен на рис. 2.

Затем происходят формирование целевых показателей для отдельных подразделений или групп сотрудников, относящихся к той или иной сфере банковской деятельности, и их консолидация.

На этом этапе:

- выявляются несоответствия в данных, представленных различными подразделениями (например, значительные расхождения между объемами размещения и привлечения) [2];

- формируются предложения по их корректировке и выносятся на обсуждение коллегиального органа (бюджетный комитет, правление).

II этап заключается в формировании плана макроэкономических показателей: определение альтернативных сценариев прогнозных значений внешней среды с целью выявления тех факторов, которые могут оказать существенное влияние на деятельность кредитной организации.

Пример таких факторов представлен на рис. 3.

При составлении бюджетов эти показатели позволят контролировать обоснованность прогнозных данных, предоставляемых соответствующими подразделениями - центрами финансовой ответственности.

68

финансы и кредит

Финансы

Повышение капитализации банка

Рост финансовой устойчивости

Повышение эффективности управления финансами

Привлечение инвестиций

Рост прибыли

Процессы

Клиенты

Описание и оптимизация бизнес-процессов

Автоматизация бизнес-процессов

Разработка новых бизнес-процессов

Оптимизация линейки банковских услуг

Улучшение имиджа кредитной организации

Привлечение стратегических клиентов

Развитие направления Private-banking

Увеличение доли рынка VIP-клиентов

Повышение удовлетворенности клиентов

Повышение комплексности обслуживания клиентов

♦ Повышение комплексности обслуживания VIP-клиентов

♦ Повышение комплексности обслуживания клиентов (физических лиц)

♦ Повышение комплексности обслуживания корпоративных клиентов

Персонал

Оптимизация оргструктуры

Привлечение квалифицированных и опытных специалистов

Повышение удовлетворенности и квалификации персонала

Разработка мер для удержания ценных кадров

Рис. 1. Пример карты стратегических целей банка система BSC / KPI

С учетом стратегических ориентиров, опираясь на прогноз показателей внешней среды, разрабатываются более детальные количественные и объемные ориентиры по каждому бизнес-направлению на календарный год с поквартальной разбивкой. Важно отметить, что в настоящее время в структуру целевых ориентиров для отдельных подразделений начинают включаться нефинансовые показатели:

- удовлетворенность клиента качеством банковских услуг;

- уровень профессионализма сотрудников.

Эти показатели имеют свои однозначные методики расчета на основании внедрения системы CRM - знаний о клиенте.

III этап заключается в разработке или оптимизации внутренних нормативов, состав и размер которых утверждаются коллегиальным органом. Пример внутренних нормативов кредитной организации представлен на рис. 4.

Следует подчеркнуть, что список внутренних нормативов для каждого банка индивидуален и может быть сформирован в зависимости от следующих факторов:

- стратегические целевые ориентиры;

- потребности конкретного банка;

- развитость системы бюджетирования.

Необходимо понимать также, что возможность нормирования максимально большего числа показателей (особенно в части неоперационных расходов):

- упрощает и ускоряет процесс планирования;

- способствует повышению эффективности банковской деятельности [1].

На IV этапе происходит информирование всех подразделений о показателях, сформированных на первых трех этапах. На основании этого центры финансовой ответственности обязаны произвести заполнение заявок на неоперационные расходы, а также форм бюджета операционной деятельности. Заполненные формы должны быть переработаны соответствующим центром затрат, который рассчитывает неоперационные расходы и капитальные затраты в денежной оценке на основании натуральных показателей, предоставленных подразделениями.

В дальнейшем коллегиальным органом либо специальным подразделением, на которое возложены функции контроля, проверяется целесообразность совершения расходов с позиции стратегичес-

Финансы

Показатели эффективности:

• норма прибыли на капитал (ROE);

• норма прибыли на активы

• (ROA);

• рентабельность операций

• соотношение административные расходы / операционные доходы

Управленческие показатели:

• стоимость бизнеса;

• доли рынков по активам, пассивам;

• структура активов - кредиты, ценные бумаги, инвестиции;

• структура пассивов - текущие и срочные обязательства, капитал

Показатели по привлечению/размещению:

• минимальный/ максимальный размер объема операций;

• средневзвешенная процентная ставка привлечения/ размещения;

• валютная структура портфелей__

Персонал

Показатели эффективности:

• прибыль на 1 сотрудника;

• рентабельность работы 1 сотрудника;

• соотношение расходы на персонал / операционные доходы;

• отношение численности операционного персонала

к активам

Управленческие показатели:

• соответствие оргструктуры целевым установкам;

• средний фонд оплаты труда по фронт-, бэк- и миддл-офисам;

• структура материального вознаграждения;

• структура потребностей наиболее востребованной группы персонала

Показатели по удовлетворенности:

• показатели текучести кадров;

• количество рационализаторских предложений;

• показатели повышения квалификации

Клиенты

Показатели эффективности:

• прибыль на 1 клиента,

• рентаЬельность клиентского сегмента;

• соотношение расходы по клиентскому сегменту / операционные дихады

ет него

Управленченкие азказателт:

• размер клиентских сегментов;

• соответствие струкьуры клиентской еазы целевым ус та новкам;

• доооеыока цеоывых клиектскре гтупо;

• структура потребностей целееык хегментов

Показатели по удовлетвореьшости

• количество кросс-продаж новых продуктов; существующим вшкдтам;

• количество провлетвшо новых клиентов;

• показатели удовлетворенности клиентов тчвством банковских тслуг

Процессы

достижение целевых установок;

соотношение расходы на разработку (оптимизацию) процесса/ операционные доходы от него;

показатели себестоимости и рентабельности продуктов рабочих мест

Управленческие показатели:

соответствие структуры процессов целевым установкам;

соответствие времени, затрачиваемого на процесс, целевым установкам;

уровень автоматизации бизнес-процессов

Показатели качества

• время предоставления продуктов/услуг;

• время на запуск новых продуктов;

• показатели удовлетворенности клиентов качеством банковских услуг

Факторы внешней среды

Экономические:

прогноз уровня инфляции; прогноз индекса РТС (ММВБ); прогноз процентных ставок на рынке МБК;

прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России; прогноз курса доллара США и евро;

прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей и др. у

рис. 3. Показатели внешней среды кредитной организации

Неэкономические:

изменения в политическом окружении;

изменения в законодательстве; динамика конкурентного окружения;

изменение положения и потребностей клиентских сегментов

рис. 2. Пример целевых ориентиров по ключевым функциональным сферам банковской деятельности

ких целевых ориентиров и прогноза состояния внешней среды.

Параллельно производятся:

- консолидация предоставленных центрами прибыли данных о планируемых ими активно-пас сивных операциях;

- прогноз размера собственного капитала;

- анализ структуры бюджета операционной деятельности по срокам и видам валют;

- проверка выполнения планируемых внут-ре нних нормативов и достижения стратегических целевых ориентиров.

З ате м пр оисходит рассмотрение консолидированного бюджета коллегиальным органом. На основании утвержденных бюджетов:

- рассчитываются плановые значения налоговых платежей;

- формируется сводный бюджет прибылей и убытков, включающий в себя доходы (расходы) от трансфертного ценообразования и распределенные общебанковские расходы.

Для того, чтобы процесс бюджетирования выполнял свою основную задачу - предоставлял топ-менеджменту банка своевременную и достоверную информацию для

70

финансы и кредит

Установленные надзорными органами:

показатели ликвидности; достаточности; собственного капитала; величина открытой валютной позиции банка; показатели риска на одного заемщика

Установленные стратегией кредитной организации:

дюрация портфеля; структура портфелей; соотношение работающих и неработающих активов; соотношение операционных доходов и расходов

стоимость оборудования рабочего места на одного сотрудника;

стоимость МБП на одного сотрудника;

расходы на мобильную связь; обеспеченность оргтехникой; стоимость подбора одного сотрудника; площадь помещений; количество единиц автотранспорта

Рис. 4. Пример внутренних нормативов кредитной организации

управления деятельностью банка, необходимо разработать рабочую программу, включающую:

- описание этапов составления бюджетов;

- сроки их выполнения;

- четкое определение ответственных за каждый этап бюджетного процесса и уровень их ответственности,

- временные рамки периода формирования бюджета.

Таким образом, описанные принципы, особенности, методы, показатели и порядок бюджетного процесса призваны сформировать комплексную систему бюджетного управления в коммерческом банке:

- интегрирующую стратегические установки и тактические задачи;

- учитывающую особенности конкурентного окружения и характеристики имеющейся клиентской базы;

- обеспечивающую оптимальное распределение ресурсов;

- предоставляющую возможность адекватного формирования издержек.

Данные прикладные разработки должны способствовать решению следующих задач:

- улучшение качества управления в коммерческих банках;

- снижение рисков банковской деятельности;

- повышение внутренней эффективности банковской деятельности за счет качественного бюджетного процесса.

ССписок литературы

1. Банковское дело: учебник / под ред. Г. Н. Белоглазовой и Л. П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика. 2005.

2. Трунов Р. Бюджетный цикл в банке. URL: http://www. cfin. ru/management/finance/budget/ budget_cycle. shtml.

3. Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organisation. Harward: Harward Business School Press. 2000.

ВНИМАНИЮ КРЕДИТНЫХИ СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ !

Предлагаемпубликацию годовой и квартальной отчетности.

Стоимость однойпубликации — 8 000рублей (НДСнеоблагается) задве журнальные страницы формата A4.

Тел./факс:(495) 721-85-75 www.fin-izdat.rupost@fin-izdat.ru