CC BY
17
E.M.Grebneva
COMPETITION AS A MEANS OF EVALUATION AND DEVELOPMENT OF YOUNG LEADERS
Рассматривается опыт реализации системы развития акмеологической культуры на предприятии как сложной и многократно выполняемой процедуры оценки деловых и личностных качеств молодых руководителей.
Ключевые слова: политика управления человеческими ресурсами, потенциал управленческих кадров, корпоративная культура, эффективное управление, модель компетенций, молодые руководители, личностные качества, оценка, развитие.
Examines the experience of system development akmeologycal enterprise culture as a complex and frequently performed procedures to evaluate business and personal qualities of the young leaders.
Keywords: politics of human resources management, managers' potential, company's culture, effective management, competence model, young leader, personal qualities, appraisement, development.
Политика управления человеческими ресурсами определяет стратегию деятельности предприятия в области работы с персоналом для достижения высоких производственных целей эффективными методами, ставит перед предприятием задачи развития потенциала управленческих и руководящих кадров. На крупном газотранспортном предприятии с численностью персонала около девяти тысяч человек и разветвленной сетью филиалов, удаленных от головного офиса на сотни километров, задачами особой важности являются: достижение однородности пространства корпоративной культуры во всех подразделениях предприятия, обеспечение оптимальных систем управления. В значительной степени обеспечению эффективного управления способствуют целесообразно созданные потоки информации и единство требований к руководящим кадрам. Это самое единство требований состоит в следующих важных обстоятельствах: на должности руководителей назначаются работники только с высшим образованием и обязательно - по профилю деятельности, назначение происходит преимущественно из числа подготовленного кадрового резерва.
Проблемным полем, с позиций необходимости оценки личностных факторов работников, рекомендуемых для назначения на должности руководителей по проявленным деловым качествам,проявились следующие параметры: на предприятии не была внедрена оптимальная модель компетенций на должность руководителя в качестве критериальной основы соответствия компетенций работника объективным требованиям предприятия. Также было определено, что с естественным процессом «взросления персонала» (средний возраст работающих - за 40 лет) назначение на должности руководителей в сфере производства происходит в еще более позднем возрасте, чем средний возраст работающих. Молодых руководителей в возрасте до 35 лет на нашем предприятии оказалось менее 6% от числа всех руководителей. Гипотеза передачи безоговорочного преимущества молодым кадрам (в возрасте до 35 лет) при назначении на должности линейных руководителей цехов и службтребует отдельных иссле-
дований и доказательств, но уже есть одно важное обстоятельство, определяющее преимущество молодых: потенциал возраста говорит сам за себя, при прочих равных условиях образования и отношения работе. Естественным образом могут возникать размышления о сравнении состояния здоровья (с возрастом, да и в системе отношений с медициной в нашей стране, оно не улучшается), так и умения обрабатывать информацию с помощью современных информационных автоматизированных си-стем.Не секрет, что молодежь начинает свои взаимоотношения с компьютером в значительно более раннем возрасте, чем это удалось уже зрелым людям, а потому - снова преимущество у молодых. Общепризнанной истиной является то, что будущее - за молодежью, следовательно, в первую очередь надо вкладывать организационные усилия и ресурсыкак материальные, так и моральные, в развитие молодежи. Следуя этим аксиомам, на нашем предприятии была разработана молодежная политика, как часть политики управления человеческими ресурсами, во исполнение которой в ноябре 2011 года впервые был проведен конкурс по эффективности деятельности молодых руководителей. Конкурс был направлен на оценку и развитие личностно-профессионального потенциала молодых руководителей. Были определены принципы, которыми руководствовались при организации и проведении конкурса : при оценке компетенций работников приоритетно и обстоятельно оценивались личностные качества молодых руководителей, основой проведения конкурса являлись предложения молодежи в области повышения эффективности профессиональной деятельности.
Кандидаты на конкурс определялись методом самовыдвижения из числа уже назначенных руководителей производственных и вспомогательных служб, а также -руководителей общественных организаций. Всего в конкурсе приняли участие 20 человек, среди которых 13 человек - занимающие должности руководителей, 5 человек - председатели молодежных организаций филиалов и 2 человека - проявивших свои деловые качества в системе резерва. Конкурсные задания, которые также в комплексе проводились впервые, состояли из 3-х оцениваемых частей.Требовалось представить домашние разработки, выполняемые до конкурсных мероприятий, и включавшие в себя два задания:подготовку текста доклада по оптимизации производственной деятельности своей службы, а также - эссе о своей жизненной позиции как руководителя и своих личностных качествах, которые призваны обеспечить успех, или являются ограничениями на данном этапе. Собственно конкурсное мероприятие состояло также из двух частей :ассессмент-центра и представления участниками конкурса докладов и компьютерных презентаций, с ответами на вопросы комиссии.
Была создана и опытная модель компетенций руководителя, которой в ходе оценки конкурсных мероприятий предстояло пройти апробацию и включавшая в себя 3 главных группы качеств: профессиональные, управленческие и личностные. Профессиональная компетенция оценивалась по представлению доклада по своему направлению деятельности. Комиссия после конкурса отметила, что это было решено правильно: ведь только на основе уверенного владения производственными вопросами может развернуться для оценки вся палитра личностных качеств работника. И, наоборот, только благодаря развитию личностных качеств, составляющих ядро личности, могут развиваться как управленческая, так и профессиональная компетенции.
Таким образом, мы получили 5 групп оценок по одной модели компетенций. Естественным образом, не все компетенции равнозначно оценивались во всех мероприятиях. Например, такая компетенция, как «умение выступать публично», а также «эмоциональная устойчивость» не могли быть оценены при представлении домашнего задания. И наоборот, такие компетенции, как «профессионализм», «информационно -аналитическая» не могли быть достоверно оценены в мероприятиях ассессмент-центра. О принятой на конкурс модели компетенций стоит поговорить отдельно, в конце статьи она приводится в том виде, каком она была применена при оценке компетенций конкурсантов при выполнении различных заданий. Оценка велась по 5-
балльной шкале, позитивное отношение к ней на нашем предприятии выработалось уже давно. Все оценки членов комиссии своевременно заносились в базу данных и обрабатывались на компьютере с целью получения результата сразу после проведения конкретного оценочного мероприятия. Таким образом, возникал своеобразный рейтинг и пополнялся оценочный ряд, так что конкурсантов, уверенно идущих на призовые места, можно было достоверно определить сразу по окончании всех конкурсных мероприятий.
Сразу по окончании конкурса состоялось награждение победителей и наиболее отличившихся участников конкурса. Всего были отмечены различным образом девять участников: дипломами и премиями были награждены призеры - первые 3 участника, соответственно за 1,2, и 3-е места; премиями с присуждением номинаций были отмечены также 3 участника конкурса и наконец, памятными подарками были отмечены еще 3 участника. Стоит отметить, что все участники конкурса проявили на хорошем уровне организационные компетенции, все задания выполнялись в основном с хорошим качеством и в срок, и, главное были удовлетворены результатом конкурса.
Конкурс по оценке эффективности деятельности молодых руководителей принес настолько много результатов для анализа и проведения позитивных изменений, что это потребует отдельных публикаций.Можно вкратце выделить главные итоги конкурса по оценке эффективности деятельности молодых руководителей:
1. Был оценен потенциал молодых руководителей в системе сложившихся производственных и общественных отношений одного из крупнейших предприятий газовой отрасли.
2. Был получена оценка уровня развития молодых руководителей на основе проектной модели компетенций в разных сферах деятельности: производственной, управленческой, общественной.
3. Определены направления развития молодых руководителей.
4. Получены аналитические данные для совершенствования модели компетенций эффективного руководителя производства.
5. Выявились особенности корпоративной культуры в различных филиалах нашего предприятия.
6. Определились пути повышения эффективности системы взаимодействия администрации предприятия и линейных производственных структур на управленческом и информационном уровнях.
7. Были получены данные для последующего анализа особенностей карьерного роста руководителей предприятия.
Все члены оценочной комиссии с удовлетворением отметили, что конкурс получился, такие конкурсы обязательно нужно проводить с периодичностью не менее, чем 1 раз в 2 года. Было решено, что всех участников конкурса можно включить в систему перспективного резерва для развития необходимых им компетенций. Комиссия решила, что и проекты различных усовершенствований в профессиональной деятельности, на предмете которой и разворачивались конкурсные мероприятия, у 80 % участников заслуживают развития и внедрения в производственную жизнь всего предприятия.
Благодаря системе развития акмеологической культуры на предприятии, столь сложная и многократно выполняемая процедура оценки деловых и личностных качеств молодых руководителей не вызывала затруднений у членов комиссии в силу их осведомленности в вопросах оценки и многократного участия в ассессмент-центрах.
Сводный бланк оценки компетенций в соответствии с моделью компетенций молодого руководителя (для оценки на конкурсе) приведен ниже (табл. 1).
Таблица 1
Сводный бланк оценки компетенций участника конкурса по эффективности деятельности молодых руководителей
Ф.И.О. участника_
Наименование компетенции Оценивается заочно Оценивается очно Сум мар-ный балл Сред ний балл
Эссе о своей деятель-ности Текст доклада по опти-миза-ции деятель-ности в рамках ассессмент -центра Доклад по оп-тими-зации деятель-ности
Представ-ление себя Групповая работа
Профессиональные
Профессиональная компетентность Х
Знание и оптимальное применение нормативной документации по своему направлению деятельности Х Х
Управленческие
Лидерство роли (авторитет) Х Х Х
Целеполагание Х
Целеустремленность (ориентация на результат)
Умение принимать решения Х
Умение выступать публично Х Х
Стратегическое видение Х Х
Организационная компетенция Х
Информационно -аналитическая Х Х
Личностные
Адаптивность
Лидерство личности (в отношении себя) Х
Эмоциональная устойчивость Х Х
Интеллектуальные компетенции Х
Ответственность
Креативность
Мотивация на развитие и достижения
Речевые компетенции (умение говорить и писать в соответствии с нормами)
Поведенческие компетенции
Мыслительные компетенции
Суммарный показатель
Средний показатель
ЮРИДИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ
И.А. Кибак
