CC BY
113
КОМПЕТЕНТНОМ ПОДХОД В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ПОЛИЦЕЙСКИХ СТРУКТУР ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
А. С. Душкин
Аннотация: в статье рассматриваются вопросы реализации компетент-ностного подхода в кадровой политике полицейских структур зарубежных стран. Раскрывается специфика отбора, аттестации, расстановки кадров и обучения в полиции Германии, Франции.
Ключевые слова: профессиональные компетенции, компетентност-ный подход в управлении личным составом органов внутренних дел, зарубежный опыт, ассессмент-центр, сотрудник полиции.
Summary: the article discusses the implementation of competence-based approach in personnel police agencies in foreign countries. Specification of screening, assessment, placement and training of the police in Germany and France is exposed.
Keywords: professional competences, competence-based approach in the management of the personnel of the agencies of Internal Affairs, foreign experience, assessment center, a police officer.
Задача реализации компетентност-ного подхода в системе управления личным составом органов внутренних дел в последнее время становится все более актуальной. Данная идея востребована и развивается во многих зарубежных полицейских структурах [7]. Разумеется, в каждой стране существует своя уникальная система отбора, расстановки и подготовки соответствующих специалистов для полиции, сло-
жившаяся под воздействием территориальных, исторических, политических, социально-экономических факторов и особенностей национальных правовых систем [11, с.17]. Проблемы деятельности полиции зарубежных государств рассматривались в трудах российских ученых А.С. Батышева, В.В. Бобырева,
B.В. Бойченко, Е.О. Бондаря, А.В. Быкова, Д.В. Васильева, А.В. Губанова, С.А. Дер-бичевой, Г.П. Ермоловича, М.Ю. Ефремова, И.Ф. Колонтаевской, Р.В. Кулешова, А.В. Мелехина, О.Б. Мороза, А.Р. Поп-ченко, В.П. Сальникова, В.А. Сергев-нина, М.В. Чеишвили, Д.Д. Шалягина,
C.Н. Шишкарева, И.Ч. Шушкевича и зарубежных авторов К. Димовне, К. Пал-мер, Б. Прайс, Е. Битнера, А. Брайана и др.
В системе правоохранительных органов зарубежных стран полиция считается основной структурой, обеспечивающей общественную безопасность и поддержание правопорядка.
Компетентностный подход, как основа кадрового менеджмента в полицейских структурах, имеет ряд преимуществ. Во-первых, компетентностный подход сочетает в себе интеллектуальную, ценностную составляющие оперативно-служебной деятельности. Во-вторых, в идеологии компетентностного подхода заложена концептуальная основа специфики содержания этой деятельности, формируемая «от результата, стандарта на выходе». В-третьих, компетентностный подход в управлении обладает инте-
гративной природой, поскольку включает в себя группы однородных или схожих умений и знаний, относящихся к разнообразной служебной деятельности в рамках подразделения полиции.
Компетентностный подход предполагает оценку сотрудников полиции через сравнение результативности, качества и сложности осуществленного труда с эталонными характеристиками в данной деятельности (должности). Поэтому определенный набор таких компетенций может достаточно точно описать трудовое поведение, которое требуется для успешной работы в данной должности или подгруппе сходных должностей [8].
За рубежом полиция каждой страны устанавливает свои собственные стандарты, имеющие отношение к местным социальным потребностям и условиям.
Цель кадровой политики полицейских структур зарубежных стран — рекрутирование и отбор на службу достойных кандидатов, отвечающих не только моральным, но и специальным требованиям, обладающих компетенциями необходимыми для выполнения ими полицейских функций.
В последние годы полициями зарубежных стран все большое внимание уделяется поиску новых способов формирования контингента полицейских органов. В развитых демократических государствах действует тщательно продуманная и хорошо отлаженная процедура рекрутирования (привлечения кандидатов на службу) и селекции. Рекрутирование и селекция при этом являются двумя фазами единого процесса отбора в полицию, либо в полицейское образовательное учреждение. М.В. Щелкуно-ва отмечает, что рекрутирование — про-
цесс привлечения кандидатов, отвечающих определенным, выработанным в данной национальной или региональной полицейской системе требованиям [12, а 518]. В широком смысле профессиональный психологический отбор начинается с момента подачи заявления до окончания испытательного срока, который в ряде стран включает в себя и обучение. Большое значение в процессе профессионального психологического отбора имеют теоретические и практические подходы к наличию профессиональных компетенций у кандидата на службу в полицию.
Особенностями профессионального психологического отбора и расстановки кадров в полицейские структуры Германии, Франции, являются: высокий конкурс на вакантные места, комплексное изучение различных свойств и качеств претендентов, четкая последовательность на этапах продвижения по службе (отбор граждан при поступлении на обучение и службу, отбор сотрудников для дальнейшего обучения и перемещения на должности, требующие более высокой квалификации, отбор кандидатов, претендующих на руководящие должности. Кроме того, принимаемые на службу в эти структуры лица, прежде чем занять любую, даже самую низкую должность, обязаны пройти подготовку в одном из специальных ведомственных учебных заведений. В этих государствах чрезвычайно большое внимание уделяется созданию высокого имиджа правоохранительных органов в обществе [9].
При анализе западноевропейского опыта работы с кадрами полиции особое внимание обращает на себя практика отбора, аттестации и подготовки сотрудников полиции в Германии. Многие спе-
циалисты считают ее наиболее эффективной и результативной в Европе [2,3].
Полиция в Германии децентрализована. Каждая из 16 федеральных земель имеет свою полицию и свою систему ее подготовки. Рассмотрим подробно реализацию компетентностного подхода на примере особенностей прохождения службы в полиции Федеральной земли Северный Рейн-Вестфалия, организации обучения и профессиональной подготовки служащих немецкой полиции [5].
Основными задачами территориальных органов полиции являются организация раскрытия преступлений, борьба с преступностью; обеспечение безопасности дорожного движения; обеспечение общественного порядка и общественной безопасности; административная и лицензионно-разрешительная работа.
Набор в полицию происходит 1 раз в год 1 сентября. Для приема на работу в полицию необходимо наличие гражданства Германии, и в отдельных случаях Евросоюза, среднего образования и определенных физических данных. При отборе абитуриенты проходят тест на употребление наркотиков, запрещено наличие видимых из-под форменной одежды татуировок. В зависимости от места жительства кандидату предлагается обратиться в одно из территориальных управлений полиции. Первоначальная проверка кандидата происходиттам.
Аттестация используется в полиции земли Северный Рейн-Вестфалия в качестве инструмента анализа возможностей сотрудников полиции. В полиции земли Северный Рейн-Вестфалия проходят службу полицейские служащие и правительственные служащие (гражданские). При этом и те и другие могут
быть в подчинении друг у друга. Есть еще вольнонаемные сотрудники, которые аттестацию не проходят.
Аттестацию проходят полицейские служащие и правительственные служащие, за исключением сотрудников аппарата МВД и тех, кому осталось до выхода на пенсию 6 и менее лет. Аттестация проводится раз в 3 года одновременно для всего личного состава. Внеочередные аттестации проводятся в исключительных случаях при переводах госслужащего высшего состава. Аттестационная комиссия полиции земли Северный Рейн-Вестфалия, как таковая, отсутствует, формализованный бланк аттестации заполняет непосредственный начальник, утверждает аттестацию начальник управления, мнения других руководителей носят рекомендательный характер и при утверждении аттестации могут учитываться или не учитываться [7].
В земельном ведомстве по профессиональной подготовке, повышению квалификации и кадрам полиции земли Северный Рейн-Вестфалия (СРВ) ведется список должностей высшего состава полиции для последующего назначения на высвобождаемые должности (по результатам аттестации). Высший состав полиции (тарифная сетка А-13) составляет 1,5 % общей численности полиции или около 700 человек [6].
Целью аттестации является перемещение по службе сотрудника полиции, в первую очередь, на вышестоящую должность. Она является основным инструментом измерения эффективности работы сотрудника полиции.
Главная задача аттестации определить рейтинг сотрудника, установить очередность назначения на вышестоящие должности.
Регламент аттестации разрабатывается Министерством внутренних и коммунальных дел Федеральной земли Северный Рейн-Вестфалия и представляет собой свод нормативов для проведения аттестации.
Порядок проведения аттестации определяется в зависимости от тарифной сетки. Средний состав полиции проходит аттестацию в территориальных подразделениях. Для полицейских аттестацию подписывает руководитель служебной группы (подразделения), утверждает начальник управления. Все участники аттестации подписывают аттестацию, с указанием согласны они с ней или не согласны. Решение принимается начальником вне зависимости от всех, но с учетом мнений участников.
Высшее звено проходит аттестацию в Земельном ведомстве по профессиональной подготовке, повышению квалификации и кадрам полиции. Аттестацию представляет начальник управления, утверждает начальник ведомства.
Итоговую оценку по аттестации дает руководитель управления. По итогам аттестации выставляется оценка по 5-балльной системе (1 балл — плохо, 5 баллов — очень хорошо). При этом он может выставить оценку в 5 баллов не более 10 % личного состава и оценку в 4 балла не более 20 % сотрудников. При снижении оценки необходимо мотивировать свое решение. Оценка дается каждому, но в сравнении с другими кандидатами. При одинаковых оценках кандидатов учитывается предыдущая аттестация (до 3-х последних аттестаций), при равенстве оцениваются результаты выпускных экзаменов в институте, учитывается стаж работы, срок ожидания повышения; при равен-
стве показателей отдается предпочтение женщине [7].
Аттестация вручается каждому сотруднику под подпись, и они вправе внести в неё рекомендации. Сотрудник может не согласиться с выводами аттестации и подать жалобу в административный суд.
Психологическое обеспечение работы с кадрами в полиции земли Северный Рейн-Вестфалия осуществляется сотрудниками центральных (административных) отделов ведомств, рай-онныхуправлений полиции, в основном имеющими психологическую подготовку в рамках повышения квалификации. Психологи, имеющие базовую академическую профессиональную подготовку, работают в 3-м отделе (отдел руководства, менеджмента и права) Земельного ведомства по профессиональной подготовке, повышению квалификации и кадрам полиции и в центральном отделе полицейского президиума г. Кельна. Они осуществляют индивидуальную консультативную помощь сотрудникам по личным и профессиональным вопросам, принимают участие в проведении профессиональной психологической подготовки персонала, разрабатывают и внедряют концепцию развития личного состава полиции (анализируют возможности персонала в полиции земли Северный Рейн-Вестфалия, разрабатывают профессиональные профили при решении задач расстановки кадров, менеджмента здоровья). Психологической службы как отдельной структуры в полиции земли Северный Рейн-Вестфалия нет.
Анализ возможностей персонала. В полиции земли Северный Рейн-Вестфалия выделено около 120 долж-
ностей, среди которых 80 должностей описаны и на них составлены профессиональные профили (психограммы) для проведения аттестации сотрудников на разряды тарифной сетки и конкурсных отборов. При описании профилей выделены различные компетенции (личностные, социальные, методические, педагогические, управленческие, к выполнению конкретных задач и т.д.), наличие которых обеспечивает успешность служебной деятельности сотрудника на той или иной должности [7]. Компетенции оцениваются экспертами (непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель) на основе анализа результатов профессиональной деятельности, в ходе бесед, наблюдений, а также в ходе комиссионной работы в рамках ассессмент-центров и по результатам психологического тестирования. Работа ассессмент-центров предполагает изучение личности сотрудника на основе анализа презентации им своих возможностей и способностей, ответов сотрудника на заданные комиссией вопросы (в том числе ситуационные проблемные вопросы) и поведения в ролевых играх. Анализ возможностей персонала определяет путь карьерного развития сотрудника либо по вертикали (управленческая карьера), либо по горизонтали (карьера по специальности) [6].
Анализ управленческого потенциала сотрудников. Метод разработан в 3-ем отделе (отдел руководства, менеджмента и права) Земельного ведомства по профессиональной подготовке, повышению квалификации и кадрам полиции СРВ для отбора на руководящие должности, но нормативно еще не введен в действие. Предполагаются 2 формы анализа потенциалов: сегментарная (на со-
ответствие личности профилю управленческой деятельности того или иного разряда тарифной сетки) и абсолютная (пригодность личности к управленческой деятельности). В первом случае оцениваются управленческие компетенции, во втором 4 группы профессионально важных способностей руководителя:
- способности, связанные с инициативой и творчеством;
- способности, связанные с обучаемостью;
- способности, связанные с претворением в жизнь идей, решений;
- способности, связанные с мотивацией управления.
Анализ управленческого потенциала сотрудников предполагает изучение биографического пути личности, оценку его личностных ресурсов в настоящем и прогноз развития личности на будущее. Методы оценки управленческого потенциала сотрудников — экспертное оценивание, личные беседы, психологическое тестирование, ассесмент-центр.
М.В. Пряхина отмечает, что концепция развития личного состава в полицейском президиуме г. Кёльн земли Северный Рейн-Вестфалия ориентирована на работу как с каждым отдельным сотрудником, так и с коллективами и организацией в целом. Направления реализации концепции: развитие персонала, менеджмент здоровья, занятия спортом [6].
Развитие персонала предполагает сопровождение конкурсных отборов, аттестации, переводов по службе, продвижений по службе и других кадровых действий на основе анализа потенциала личности. Так, например, алгоритм анализа потенциала руководителей среднего звена предполагает несколько ступе-
ней. На первой ступени у сотрудников, подавших заявления на должности руководителей среднего звена, диагностируется профессиональная пригодность к управленческой деятельности соответствующего уровня управления, на основе результатов теста «Управленческие ситуации» и оценки компетенций по профилю должности.
На второй ступени анализа управленческого потенциала сотрудники проходят ассессмент-центр.
Третья ступень — фаза поддержки, которая осуществляется в течение 1 года. В этот период разрабатывается индивидуальный план развития сотрудника, проводятся занятия по проблемам управления, тренинги управленческих навыков и личностных качеств, встречи с опытными руководителями, дни рефлексии (отражения), анализ экспертами результатов практической деятельности на руководящих должностях. По результатам успешной работы за этот год сотруднику присваиваетсяуправленческая функция (уровень управления), и он может аттестоваться по данному уровню.
Менеджмент здоровья ориентирован на проблему профилактики старения кадров полиции и включает в себя следующие направления работы: координация занятий по служебному спорту; анализ причин заболеваемости сотрудников; проведение опросов сотрудников на предмет изучения факторов организационного стресса; сопровождение сотрудников, находящихся долгое время на больничном листе; подготовка докладов по состоянию здоровья и возрастной структуре сотрудников. Эти направления работы выполняют сотрудники 321 центрального отдела полицейского президиума г. Кёльн [5].
В других землях Германии также активно применяется комплексный метод оценки персонала полиции — ассессмент-центр. Г.А. Литвинова отмечает, что в последние 10 лет именно этот метод используется в полиции Баварии для отбора кандидатов на высшие руководящие должности [4]. В полиции земли это руководители крупных подразделений, таких как полицейские президиумы, полицейские инспекции, отраслевые управления полиции, руководители служб или специальных отрядов полиции. Ежегодно в Институт повышения квалификации полиции Баварии приглашаются для прохождения ассессмент-центра руководители, которые формально соответствуют всем необходимым требованиям для участия в отборе. Ассессмент-центр продолжается 2 дня, с его помощью отбирают тех кандидатов, которые во-первых, имеют желание руководить и во-вторых, имеют потенциал для эффективного управления крупными подразделениями полиции. Параметры, по которым наблюдатели оценивают кандидатов, разработаны практиками и психологами, ассессмент-центр построен так, что демонстрация нетипичных для руководителей паттернов поведения представляется невозможным.
В своей структуре ассессмент-центр опирается на ряд принципов [4]:
1. Принцип ориентации на требования. Оценка профессиональной пригодности проводится после тщательного анализа требований к должности руководителя полиции и постоянного изучения актуального положения в полиции Земли, проблем и слабых мест в руководстве персоналом.
2. Принцип ориентации на поведение. В протоколах ассесмент-центр регистрируются наблюдаемые факты поведения участника, а не оценочные термины, обозначающие его способности.
3. Принцип имитации. В ассесмент-центр поведение наблюдается и оценивается в ситуациях, имитирующих те, которые в реальной деятельности определяют эффективность достижения целей должностной позиции.
4. Принцип открытости. Все заинтересованные стороны (участники, наблюдатели, разработчики) должны быть полностью проинформированы об основных целях, процедуре и значении метода.
5. Принцип индивидуальности. По окончании ассесмент-центр каждому участнику предоставляется максимально конкретная обратная связь, с ориентацией на его собственное поведение.
6. Системный принцип. Ассесмент-центр без включения в общую систему обучения и оценки персонала полиции, не может соответствовать своим изначальным целям. Поэтому все задания ассессмент-центр согласованы с принципами предварительного отбора абитуриентов для обучения в Академии управления полиции Германии (г. Мюнстер), а также с проведением последующих тренинговых мероприятий для руководящего состава полиции Баварии. Концепция ассессмент-центр в полиции построена таким образом, что содержательная сторона постоянно изменяется, однако общая структура проведения сохраняется: ролевые игры; интервью для прессы перед камерой; саморефлексия (умение объективно оценить свои сильные и слабые стороны); заключительное собеседование с кандидатом.
Г.А. Литвинова отмечает, что из 13 составляющих социальной компетенции руководителя (по разработанной в полиции Баварии профессиограмме) оцениваются следующие: навыки управления персоналом; навыки управления конфликтом; эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость; коммуникативные способности; навыки саморефлексии [4]. К упражнениям предъявляются следующие требования: упражнения подбираются на основе анализа деятельности руководителя; не требуют специальных знаний, чтобы не создавать особые преимущества для участников, владеющих ими; поведение, релевантное используемым показателям, должно наблюдаться в течение одного упражнения несколько раз; имеется более чем одно упражнение, в котором наблюдаются и оцениваются одни и те же показатели; упражнения стандартизированы настолько, чтобы проявления поведения участников можно было сопоставить и оценить; упражнения должны несколько раз предварительно апробироваться на представителях соответствующей целевой группы сотрудников. В состав команды наблюдателей входят как представители высшего руководящего состава полиции, так и психологи. Именно это позволяет достичь наибольшей точности диагностики претендентов. Мы согласны с Г.А. Литвиновой в том, что проведение ассессмент-центра имеет очевидные преимущества для полиции Баварии. Это, прежде всего, большая точность при принятии кадровых решений, систематический мониторинг имеющегося кадрового потенциала. Кроме того, решения, связанные с персоналом,становятся «прозрачными», что ведет к улучшению социально-
психологического климата в подразделениях полиции.
В отличие от Германии, в другом западноевропейском государстве—Франции, система отбора, расстановки, подготовки полицейских кадров носит централизованный характер [10].
Фактором, способствовавшим выработке масштабной политики полицейского образования, стала реформа «близкой полиции» 1998-2002 г. Во Франции концепт «близкая полиция» или, «территориальная полиция» («рolice de ^ ргoximite») появился в 1980-е гг. ХХ века как конкретизация триады «тер-риториализация, партнерство, ясность» [1]. «Близкая полиция» понималась как общественная служба, оказывающая населению услуги в сфере обеспечения порядка, спокойствия жителей, а не как орган, ориентированный только на борьбу с преступностью [14]. Поэтому в ее деятельности превентивный аспект превалировал над репрессивным, отвечая в этом запросам жителей.
На сегодняшний день французская полиция состоит из двух основных централизованных институтов — Национальной полиции и жандармерии. Они в целом, обладают схожими полномочиями. Существует также местная муниципальная полиция, занимающаяся охраной общественного порядка в небольших городах.
На службу в полицию принимаются граждане Франции в возрасте от 17 до 35 лет, имеющие среднее образование, хорошее здоровье и направление, утвержденное префектом. Перед тем как занять какую-либо должность в полиции, поступающий на службу обязан пройти подготовку в одном из полицейских учебных заведений. Франция
одной из первых в Европе приступила к созданию полицейских учебных заведений, тем не менее, важность развития системы подготовки кадров полиции, по признанию специалистов, была осознана достаточно поздно [13]. Поступление в полицейские учебные заведения предполагает основательный конкурсный отбор. Начальная подготовка рядовых полицейских является наиболее отлаженным звеном в системе профессиональной подготовки МВД Франции. Она длится 12 месяцев. В течение четырех месяцев слушатели получают базовые знания, необходимые полицейскому для несения патрульно-постовой службы. После этого обучаемые направляются на стажировку в полицейские подразделения, где под руководством опытного наставника, знакомятся с практикой работы. По результатам работы руководитель стажировки выставляет подопечному оценку. По окончании месяца стажер вновь возвращается в учебное заведение, где в течение недели совместно с преподавателями подводит итоги, выясняет возникшие проблемы в несении службы. Затем на протяжении трех недель ему даются дополнительные знания, и он вновь на месяц направляется на стажировку в полицейское подразделение, где уже самостоятельно выполняет несложные обязанности.
В рамках реформы важнейшим этапом стало выявление должностных компетенций выпускника специального учебного заведения, а именно Высшей национальной полицейской школы Франции (ENSP). Данное учебное заведение осуществляет первоначальную подготовку комиссаров полиции. Работа по выявлению компетенций была начата в 2003 году, в 2005 году был составлен
ориентировочный перечень должностных компетенций, затем была создана специальная экспертная комиссия, которая классифицировала и ранжировала компетенции [15].
Основными направлениями деятельности национальной полиции и Высшей национальной полицейской школы Франции стала формализация компетенций, социально ожидаемых от комиссара полиции. Проведенный анализ служебной деятельности комиссаров полиции сделал ставку на сочетании теоретического образования и практики, оптимизации процесса первоначального образования комиссаров полиции, а именно на актуализацию целей обучения и профессионализацию, диагностику профессиональных компетенций. Понятие компетенций неразрывно связано с деятельностью, достижениями, результатами.
Таким образом, были названы восемь главных компетенций, которые соответствуют основным направлением деятельности [1]:
1. Руководство управлением общественной безопасности департамента: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за направление общественной безопасности Департамента. Поставленная задача: обеспечивать эффективную непрерывность действий в управлении общественной безопасности Департамента, снизить уровень преступности, поддержание законности и порядка на территории.
Компетенция 1: обеспечивать организационные условия для оптимальной работы общественной безопасности Департамента, сокращение уровня преступности, путем суммирования че-
ловеческих, материально-технических и финансовых ресурсов на прилегающей территории.
Компетенция 2: контролировать деятельность направления общественной безопасности Департамента, принятие решений, обеспечивающих и необходимых для регулирования и эффективной деятельности.
2. Руководство службами территориальной безопасности или городской полицией, обеспечивающими охрану общественного порядка и безопасность дорожного движения: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за службу и подтверждающего миссию городской полиции, обеспечивающего охрану общественного порядка и безопасность дорожного движения. Поставленная задача: максимальное функционирование и единство службы общественного порядка и службы безопасности дорожного движения, обеспечивать непрерывные и скоординированные действия по предупреждению, профилактике и обеспечивать наказание преступников.
Компетенция 1: оптимизировать функциональную сплоченность службы общественной безопасности на прилегающей территории, предотвращать, предупреждать нарушения, контролировать дорожное движение.
Компетенция 2: руководить службой общественной безопасности, повышать эффективность деятельности, регулировать процесс и оценивать результативность.
3. Обеспечение организации работы следственных подразделений в системе общественной безопасности департамента: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции,
ответственного за службу судебных расследований в общественной безопасности Департамента. Поставленная задача: организация эффективной синергии ресурсов, обеспечивать оптимальные скоординированные действия по оказанию услуг судебного расследования в системе общественной безопасности.
Компетенция 1: организовывать ставку в действенном слиянии средств, обуславливая оптимальное развертывание деятельности службы судебных расследований в общественной безопасности Департамента, увеличивать количество идентификаций и запросов на лиц, совершивших преступления и правонарушения.
Компетенция 2: оптимизировать эффективность продукции службы судебных расследований, проводить анализ преступности, оценивать технический процесс расследований, обеспечивать гарантии, отвечающих нормам юридического судопроизводства.
4. Обеспечение организации расследования преступлений судебной полицией: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за службу судебных расследований в Уголовной полиции. Поставленная задача: обеспечение качества процедур, установленных Департаментом полиции в пределах своей юридической ответственности, максимальное повышение эффективности процесса расследования.
Компетенция 1: гарантировать качество судебного судопроизводства службой Уголовной полиции, оптимизировать эффективность процесса расследования.
Компетенция 2: координировать деятельность службы Уголовной полиции,
отвечать за регулирование продуктов расследования, оценивать действенную мобилизацию профессиональных компетенций, контролировать формализацию судопроизводства.
5. Руководство службами общей информации: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за службу общей информацией. Поставленная задача: обеспечение информацией гражданских властей, оптимизация работы и организация службы общих сведений.
Компетенция 1: удовлетворить информационные потребности органов государственной власти, оптимизировать организацию производства службы общей информацией.
Компетенция 2: оценивать функциональность сервисной организации справочной информацией для обеспечения непрерывного производства и адаптации информации за счет оптимизации ресурсов и профессиональных компетенций.
6. Обеспечение руководства подразделениями территориального надзора: позиция—компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за подразделение территориального надзора.
Поставленная задача: обеспечивать качество информации, подготовленной бригадой территориального надзора, для оптимальной поддержки решения властей и правительства, что способствует предотвращению актов, угрожающих национальной безопасности.
Компетенция 1 : оптимизировать процесс производства по стратегическому расследованию в подразделении территориального надзора, оценивать организационные и оперативные запро-
сы на полученную информацию от центрального аппарата.
Компетенция 2: оценивать производство деятельности бригады территориального надзора, руководить и контролировать процесс расследования.
7. Руководство пограничной полицией: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за направление пограничной полиции. Поставленная задача: повышение эффективности борьбы с нелегальной иммиграцией в префектуре области, удаление нелегалов в результате институциональных, административных и судебных действий полиции.
Компетенция 1: повышение эффективности борьбы с нелегальной иммиграцией, определить стратегические направления в борьбе с нелегальной иммиграцией, создать необходимые условия для организационного партнерства и для достижения высоких результатов пограничной полицией.
Компетенция 2: координировать действия пограничной полиции и управления по железнодорожному транспорту по регулированию вопросов с нелегальной миграцией.
8. Руководство Республиканскими отрядами безопасности: позиция — компетенция, социально ожидаемая от комиссара полиции, ответственного за Республиканские отряды безопасности. Поставленная задача: обеспечение деятельности Республиканских отрядов безопасности для поддержания общественного порядка, предотвращение, пресечение, гарантия наказания за преступления, а также контроль дорожного движения.
Компетенция 1: оптимизировать функциональность служб Республи-
канских отрядов безопасности, организовать работу по материально-техническому развертыванию.
Компетенция 2: обеспечивать непрерывное производство, адаптировать деятельность компании, регламентирующую правила работы, управлять процессом, оценивать результаты.
Об объективности компетентностно-го подхода и расстановки кадров на местах по профилю должностей свидетельствуют результаты анкетирования выпускников Высшей национальной школы полиции, результаты анкетирования комиссаров полиции через год после окончания школы, результаты анкетирования руководителей этих комиссаров полиции после года работы, высокие показатели деятельности комиссаров полиции [1].
Таким образом, в рамках реформирования МВД Франции, а также системы полицейского образования и подготовки комиссаров полиции в Высшей национальной полицейской школе Франции был внедрен компетентностный подход.
Проведенный анализ опыта полицейских структур зарубежных стран в реализации компетентностного подхода в кадровой политике, в отдельных случаях следует считать полезным для системы МВД России. Его заимствование не должно быть слепым копированием и предполагает тщательный анализ возможности его использования с нашей стороны с учетом политического, исторического и других факторов развития нашего государства. Такой опыт может быть связан с внедрением более высоких требований к системе отбора, расстановки кадров, подготовки сотрудников за счет повышения образования, внедрения ряда высокотехнологичных
проверок и контроля, организации логичного и понятного для каждого сотрудника полиции структуры кадрового менеджмента.
Литература
1. Андреева И.А. Развитие системы профессиональной подготовки сотрудников полиции во Франции (1980-е — 2000-е гг.) // Право и образование. — 2010. — № 9. — С. 82-92.
2. Антонов И.П. Полиция в механизме государства: на материале Федеративной Республики Германия: Дис. ... канд. юрид. наук. — М, 1999. — 261 с.
3. Быков А.В. Теоретические и прикладные проблемы функционирования национальных полицейских систем: Дис. ... д-ра юрид. наук. — М., 2008. — 371 с.
4. Литвинова Г.А. Применение психодиагностического метода Ассессмент-Центр в полиции Баварии // Коченовские чтения «Психология и право в современной России». — М.: МГППУ, 2010. C. 212-214.
5. Отчет о служебной командировке делегации МВД России в г. Зельм (Германия) в период с 13 по 19 февраля 2011 г. — URL: http://www. ufali.ru/institute/news/detail. (дата обращения: 29.08.2013).
6. Пряхина М.В. Личностно-ориентированные технологии в работе с кадрами полиции земли Северный Рейн-Вестфалия // Вестник СПбУ МВД России. — 2011. — № 2 (50). — С. 244-246.
7. Пряхина,М.В,Душкин,А.С.,Мартиросова, Н.В. Профессиографическое описание основных видов деятельности в системе МВД России на основе ком-
петентностного подхода: монография. — СПб.: Изд-во СПбУ МВД России, 2012. — 136 с.
8. Сафуанов Ф.С. Существует ли специальная методология юридической психологии? Приглашение к дискуссии // Прикладная юридическая психология. — 2011. — №1. С. 8-18
9. Шушкевич И.Ч. Подготовка сотрудников правоохранительных органов в странах Западной Европы: система, методика, организация // Вестник СПбУ МВД России. — 1999. — № 3. — С. 143-146.
10. Шушкевич И.Ч. Профессиональная подготовка полицейских в Европейских странах. — СПб., 1997. — С. 44-50.
11. Шушкевич И.Ч. Система подготовки кадров для правоохранительных органов зарубежных стран (теоретический и организационно-правовой аспекты). Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. — СПб., 1998. — 25 с.
12. Щелкунова М.В. Профессиональный отбор на службу в полицию // Энциклопедия юридической психологии / Под общ. ред. проф. А.М. Столя-ренко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2003. С. 518.
13. Antonmattei P. La formation des policiers // Pouvoirs. 2002. № 3 (102). p. 57-69. — URL: http:// www.cairn.info/revue-pouvoirs-2002-3-page-57. htm (дата обращения: 11.08.2013).
14. Bolle P.-H. La police de proximite': notion, institution, action // Eguzkilore. — 1998. — № 12. P. 172
1 5. Heyraud Ch. et Rossion A. Référentiel de competences socialement attendues d'un commissaire de police Chantal. Ecole nationale supe'rieure de la Police. 2006. [URL: http://www.ensp.interieur. gouv.fr/content/.../TexteReferentieCompetences. pdf (дата обращения: 23.08.2013).
