CC BY
74
РАЗДЕЛ IV РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Л. С. Зеленцова А. В. Мурадян
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
COMPETENCE APPROACH TO THE MANAGEMENT OF HUMAN RESOURCES
Аннотация: Кадровая политика и управление человеческими ресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристик любого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в современных динамично изменяющихся условиях внешней среды. Сотрудники являются важнейшим ресурсом организации, при грамотном управлении которым его можно превратить в сильнейшее конкурентное преимущество. От того как осуществляется кадровая политика зависит благосостояние персонала, а следовательно производительность труда, качество работы, оказываемых услуг и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации в стране. Подходы и источники развития кадрового потенциала организации могут осуществляться по различным направлениям и требуют особого внимания.
Ключевые слова: потенциал, ресурсы, преимущество, стратегия, управление, обучение, сотрудники
Abstract: personnel policy and management of human resources is one of the most important socio-economic characteristics of any enterprise, and the special importance of this aspect takes on a modern dynamically changing environments. Employees are a critical resource for the organization, with competent management that can be turned into a strong competitive advantage. On how the personnel policy depends on the welfare of staff and hence labor productivity, work quality, services and profits of the enterprise, regardless of the economic situation in the country. Approaches and sources of capacity building in organizations can be carried out in different directions and require special attention.
Keywords: potential, resources, advantage, strategy, management, training, staff.
В современных условиях жизнедеятельности организаций особую актуальность приобретает вопрос инструментария и рычага, способствующего их успешному функционированию. В роли такого рычага выступают человеческие ресурсы организации, и успех достижения поставленных целей компании зависит от грамотного и правильного управления человеческими ресурсами, направленное на оценку, обучение, переобучение, развитие, работу с кадровым резервом, мотивацию, на развитие кадрового потенциала.
Кадровый потенциал предприятия [1] (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.
Кадровый потенциал можно рассматривать как возможности организации, которые при грамотном и эффективном развитии и использовании преобразуются в конкурентные преимущества.
© Зеленцова Л.С., Мурадян А.В., 2012
Рассмотрим понятие кадрового потенциала организации с точки зрения трех составляющих: интеллектуальной составляющей (знания, личностные свойства сотрудников, интеллектуальные активы, объекты интеллектуальной собственности), физической составляющей (оборудование и рабочие места, техника безопасности, санитарно-гигиенические правила и нормы, корпоративные программы оздоровления), социальной составляющей (приверженность организации, качество жизни, корпоративный дух, благоприятные социальные и моральные условия для работы и развития).
Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Человеческий капитал вносит свой вклад в повышение качества и производительности труда во всех сферах жизнедеятельности и жизнеобеспечения. Работу в данном случае можно рассматривать как чистый продукт труда.
Интеллектуальный капитал можно рассматривать с позиции человека и с позиции организации. В первом случае интеллектуальный капитал определяется как понятие более узкое и специфическое по отношению к человеческому капиталу, поскольку последний включает в себя и физические, и интеллектуальные способности, и накопленный опыт и т. д.
Во втором случае понятие интеллектуальный капитал шире понятия человеческий капитал, и на этой основе включают человеческий капитал в состав интеллектуального капитала. Под интеллектуальным капиталом здесь понимается человеческий капитал, характеризуемый не только личностными свойствами (интеллект, знания, качественный и производительный труд и т.д.), но и отчуждаемыми интеллектуальными активами и объектами интеллектуальной собственности.
В современной, постоянно развивающейся и конкурирующей в технологическом, инновационном плане среде ведения бизнеса особенно важно «вооружение» сотрудников необходимыми знаниями. Организация напрямую заинтересована в том, чтобы постоянно обучать, готовить и развивать своих сотрудников, развивать их сильные стороны для того, чтобы обеспечить большее конкурентное преимущество. Но это будет невозможно, без грамотной оценки персонала и направления, распределения и перераспределения сотрудников в соответствии с их навыками, знаниями, опытом, личностными и профессиональными качествами.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, т.к. чем больше организация знает, тем больше она может узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, обладающей знаниями, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний. В отличие от физической составляющей, физических ресурсов интеллектуальная составляющая, в том числе знания организации, ее человеческий капитал увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл.
Другая, не менее важная составляющая кадрового потенциала - это социальный фактор. Сюда можно отнести качество жизни, приверженность человека своей организации, корпоративный дух, благоприятные условия для работы и развития (человек должен чувствовать себя нужным в организации), гармоничность и, в целом, внутренняя атмосфера в организации, социальное обслуживание (включая развлечения и досуг для сотрудников).
Какими бы современными технологиями, материальными и сильными человеческими ресурсами не обладала организация, они не смогут обеспечить ей должное конкурентное преимущество без соответствующих внутренних установок, понимания целей, стратегически важных направлений организации и желания сотрудников работать на достижение этих целей и развитие компании.
Поиск и реализация конкурентных преимуществ даст свой результат лишь в том случае, если работники привержены своей организации, разделяют ее цели и готовы сделать все возможное для ее успеха.
Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяют им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. Если же сотрудники равнодушны, недовольны своей работой и профессиональными перспективами, не доверяют руководству, стремятся найти другое место работы, то ожидать от них активных действий по совершенствованию деятельности организации трудно. Они склонны выполнять лишь то, что оговорено в их должностных обязанностях и отвечает их интересам. Все остальное они будут делать с неохотой -если будут делать вообще.
Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:
1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно.
2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.
3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.
И наконец, физическая составляющая кадрового потенциала, как неотъемлемая часть двух предшествующих. Очевидно, что для выполнения работ и эффективного функционирования сотрудник должен обладать не только достаточными интеллектуальными и профессиональными знаниями и опытом, но и физическими способностями выполнять ту или иную работу. Под физической составляющей кадрового потенциала, в первую очередь, имеются в виду вопросы здоровья, безопасности и удобства. Организация заинтересована в том, чтобы помогать сотрудникам поддерживать и развивать свои физические ресурсы. Для этого она обеспечивает комфортабельные и оборудованные рабочие места, соблюдает технику безопасности, санитарно-гигиенические правила и нормы. Во многих крупных компаниях оборудованы современные тренажерные залы, залы аэробики, единоборств, танцевальные залы, бассейны, комнаты массажа, медицинские пункты и др. Такой подход помогает сотрудникам не только поддерживать себя в хорошей физической форме, но и развивать творческие стороны мышления, высвобождать накопившуюся энергию и расслабляться.
Таким образом, кадровый потенциал организации, выделяя и формируя свои ключевые компетенции (как личностные, так и профессиональные), дает организации устойчивое конкурентное преимущество, при условии, что человеческие ресурсы грамотно и правильно оценены и распределены в соответствии с результатами оценки на «правильные» позиции.
Постоянно изменяющиеся условия внешней среды требуют от современной успешной организации гибкости и скорости в процессе адаптации к новым условиям.
Возникающая необходимость в корректировке стратегии продиктована различными факторами внешней среды: законодательство, экономические,
социокультурные факторы, политические факторы, изменения, происходящие на международном уровне.
Соответственно, потребности в корректировке и изменении общей стратегии организации, продиктованные изменением факторов внешней среды, требуют и новых качеств сотрудников.
Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, обеспечивающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого организации необходимо выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе организации.
В результате организация обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.
Стратегия развития кадрового потенциала подразумевает изменения в системе управления человеческими ресурсами, формирование новых качеств сотрудников, подготовку кадрового потенциала, усовершенствованную систему оценки человеческих ресурсов, обучение, переобучение сотрудников, перераспределение по должностям, привлечение в организацию перспективных молодых специалистов, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие.
Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников, а, следовательно, и к выработке новых подходов к формированию перспективного кадрового потенциала.
Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связан с профессиональным развитием человеческих ресурсов организации.
В соответствии с новой стратегией развития компании будут необходимы и принципиально новые качества персонала. Этот процесс начинается с разработки и использования новой модели компетенций. Основная цель - обеспечить системное, эффективное развитие сотрудников по ключевым для компании компетенциям, сформировать необходимые знания, навыки и установки, необходимые сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции, создать ресурс знаний и навыков для кадрового резерва в будущем, а также самообучающуюся среду, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в компании. Люди, прилагающие свой труд в работе компании, должны быть мотивированы на саморазвитие.
Минимизации и дальнейшее устранение существующих несоответствий возможны по различным направлениям действий за счет развития кадрового потенциала (рисунок № 1).
Развитие персонала может осуществляться по двум направлениям: за счет внутренних источников и за счет внешних источников. При развитии персонала за счет внутренних источников должна проводиться комплексная оценка персонала для выявления соответствия конкретного сотрудника занимаемой должности, уровня его компетенций, личный потенциал работника.
Каждый должностной уровень имеет свои специфические особенности, от эффективного развития которых зависит успех деятельности всей организации. Для разных должностных уровней должен применяться различный набор инструментов оценки [5], что обеспечит более точные и корректные результаты и более точное
выявление наиболее перспективных сотрудников, направлений дальнейшего развития и возможных назначений, и с другой стороны выявления наиболее слабых и несоответствующих обновленной организации человеческих ресурсов. Соответственно, основными критериями оценки [2,3] являются компетенции.
Потребности е персонале
Т^е б>*мый профиль персонала фго компетенция^)
Факпне асая численность и структура перс онала
Сущ ст^гюырй профиль персонала фго вампетенцияя)
Рис. 1. Альтернативные подходы к формированию и развитию кадрового потенциала
Так, например, целью оценки топ-менеджмента является выявление зон развития с последующим коучингом и составлением индивидуального плана развития.
Для оценки топ-менджеров оптимальным будет являться индивидуальный формат оценки, проводимый лучшими консультантами.
Оценка среднего менеджмента может преследовать несколько целей: оценка для развития, оценка для принятия кадровых решений. Оценка должна быть хорошего качества и требует подробного качественного отчета. Формат оценки может быть как групповым, так и индивидуальным.
Целью оценки линейного менеджмента является выявление высокопотенциальных сотрудников для продвижения. Для оценки требуются массовые экономичные способы оценки. Допустимы конкурсные варианты оценки или оценка с использованием системы фильтров.
Специалисты оцениваются с целью конкурсного отбора для продвижения на стартовые менеджерские позиции [4]. Методы оценки должны быть экономичны, с возможностью быстро проводить массовую оценку.
По результатам оценки принимаются решения о дальнейшем развитии сотрудника и разрабатываются индивидуальные планы развития. После проведенных мероприятий сотрудника направляют на обучение по различным программам и направлениям в соответствии с его результатами оценки.
Каждый из этих путей развития кадрового потенциала содержит в себе целый перечень программ и направлений для развития потенциала человеческих ресурсов организации. К внутренним источникам развития в более широком виде можно отнести управленческую подготовку, специальную профильную подготовку, инновационные программы развития.
Развитие кадрового потенциала за счет внешних источников может осуществляться с помощью подготовки молодых специалистов и привлечения с рынка.
Подготовка молодых специалистов, в свою очередь, подразумевает направление своих усилий по нескольким направлениям, например:
• Маркетинговые программы, разработка имиджевых проектов для формирования положительного впечатления о компании и повышению уровня лояльности как к привлекательному работодателю.
• Привлечение, отбор и обучение выпускников ведущих вузов на корпоративных программах.
Привлечение с международного и внутреннего рынка подразумевает поиск высококвалифицированных сотрудников с соответствующими профилями компетенций для дальнейшей работы в компании.
Более детально процесс формирования и развития перспективного кадрового потенциала по направлениям развития внешних и внутренних источников можно представить в следующем виде: к внутренним источникам относятся программы обучения для менеджеров, специалистов, программы обучения кадрового резерва, по различным направлениям управленческой подготовки, инновационных программ, специальной профильной подготовки. К внешним источникам формирования и дальнейшего развития кадрового потенциала относится работа и взаимодействие с различными рекрутинговыми компаниями. Стоит отметить, что между этими двумя позициями, источниками формирования и развития кадрового потенциала Сбербанка находится и промежуточный источник, который взаимодействует со всеми вышеуказанными подходами. Этим источником является подготовка человеческих ресурсов для работы в организации. Сюда можно отнести специализированные отбор, оценку и обучение на корпоративных программах, стажировки и отбор на практику. Также сюда можно отнести различные имиджевые проекты, направленные на укрепление лояльности к компании и формирование восприятия организации как привлекательного работодателя на рынке.
Формирование кадрового потенциала имеет ключевое значение, т.к. обеспечивает развитие бизнеса на долгосрочную перспективу; требует очень больших
инвестиций; определяет будущее компании; создает и увеличивает конкурентное преимущество организации.
Использование подобных подходов позволит организации получить устойчивое конкурентное преимущество на перспективу в виде человеческих ресурсов, обеспечивающих стратегически значимые цели организации.
Литература
1. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л.Ф.// Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - №3. - 2007.
2. Хермелин И., Лайвенс Ф., Робертсон А.Т. , «Прогностическая валидность Центра оценки: метаанализ». Журнал «Организационная психология». 2011. Т.1 №1.
3. Куприянов Е.А., «Стоит ли игра свеч: Валидность Центров оценки». Журнал «Организационная психология». 2011. Т.1 №1.
4. Оценка персонала. [Электронный ресурс]// Режим доступа к сайту: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html
5. Guion, R.M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. In M.D. Dunnette & L.M. Hough(Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p.335), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
В.Л. Сендеров Е.Ю. Бровцина В.В. Озик
РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА В ПРОЦЕССЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
DEVELOPMENT OF THE HUMAN RESOURCE IN THE COURSE OF PROFESSIONAL EDUCATION
Аннотация: авторами, с учетом начального исторического периода развития служб содействия трудоустройству выпускников в российских университетах и на основе собственных исследований современного состояния эффективности трудоустройства выпускников, определена структура проблемной области, сформированы принципы и основные направления ее разрешения. Приведен пример внесения в этой связи упреждающих изменений в организационную структуру управления службы содействия трудоустройства выпускников - Центра занятости «МГОУ имени В.С. Черномырдина».
Ключевые слова: мониторинг, карьерное развитие, организационная структура управления, выпускник, качество образования, занятость, трудоустройство выпускников, служба содействия трудоустройству.
Abstract: authors, taking into account the initial historical stage of development of services of assistance to employment of graduates at the Russian universities and on the basis of own researches of a current state of efficiency of employment of graduates, defined structure ofproblem area, principles and the main directions of its permission are created.
Keywords: monitoring, career development, organizational structure of management, graduate, quality of education, employment, employment of graduates, service of assistance to employment.
Для отражения современного состояния вопроса по заявленной выше тематике целесообразно кратко познакомиться с начальной новейшей историей создания служб занятости в системе профессионального образования и выделить проблемную область в
© Сендеров В.Л., Бровцина Е.Ю., Озик В.В., 2012
