CC BY
117
Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2016, № 2 (42), с. -49—56 49
УДК 331.108.37
ИННОВАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© 2016 г. Т.О. Подольская, О.Ю. Ангелова
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
oangelova@mail.ru
Статья поступила в редакцию 19.03.2016 Статья принята к публикации 25.04.2016
Цель исследования - определение эффективных инструментов формирования кадрового резерва промышленного предприятия в современных условиях. В рамках исследования проведен анализ причин возникновения «кадрового голода» на промышленных предприятиях и обоснована необходимость формирования кадрового резерва предприятиями для обеспечения динамичного развития и достижения высоких результатов деятельности. Выделены новые инструменты, позволяющие оценить способности и перспективность кандидатов. Кроме того, обоснована необходимость оценки талантов разновозрастных претендентов с учетом личностных особенностей с целью рационального использования и развития их возможностей. Подробно рассмотрены дистанционные олимпиады и их роль при формировании кадрового резерва. Доказана важность прямого взаимодействия предприятий и вузов с целью отбора талантливых претендентов и воспитания из них максимально подходящих для конкретной должности по личным качествам, потенциалу и сформированным компетенциям специалистов.
Ключевые слова: кадровый резерв, привлечение персонала, отбор персонала, дистанционное обучение, дистанционная олимпиада, инновационный подход, оценка талантов.
На данный момент качество человеческого капитала России в части квалификации и уровня образования оценивается достаточно высоко. Российские экономисты, в частности Л. Абалкин, определяют человеческий капитал как «сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход». В широком смысле, человеческий капитал - это фактор развития экономики, значимый ресурс формирования инновационной экономики и экономики знаний. Формирование человеческого капитала происходит за счет целенаправленных вложений в повышение уровня и качества жизни населения, в интеллектуальную деятельность, в том числе в образование и науку. Кроме того, на человеческий капитал и его качество влияют миграционные потоки - приток или отток высокообразованных специалистов может значительно скорректировать человеческий капитал страны.
Существуют разные подходы к оценке стоимости человеческого капитала, но наибольшее распространение получили следующие методы [1]:
1. Метод качественной оценки, который предполагает оценку качественных характери-
стик конкретных работников, а также оценку трудового вклада работников в прибыль компании;
2. Метод затрат, предложенный Дж. Кендри-ком, который предполагает расчет стоимости человеческого капитала исходя из инвестиций в него, которые включают в себя оплату труда, налоги, затраты на охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации;
3. Метод определения первоначальных (наем и первичное обучение) и восстановительных (затраты, связанные с выплатами по увольнению и предшествующим ему снижением производительности труда) издержек на персонал;
4. Доходный метод. В рамках этого метода стоимость человеческого капитала рассчитывается исходя из доходов, получаемых работниками, а результаты расчетов показывают накопление человеческого капитала и потенциал его использования в экономической деятельности на протяжении функционирования работника;
5. Метод Всемирного банка, основанный на дисконтировании. При заданной норме доходности совокупного национального богатства вычисляется его стоимость. Затем из полученной величины вычитается стоимость земли, полезных ископаемых, лесных и морских ресурсов, производственный капитал и другие активы. Эта методика учитывает ежегодные затраты
на воспроизведение человеческого капитала не только государства, но и семей и корпораций. Данные по оценке стоимости в соответствии с данной методикой человеческого капитала стран БРИК и США приведены на рис. 1.
Важно отметить, что на долю стоимости человеческого капитала в национальном богатстве значительное влияние оказывает наличие и стоимостная оценка природных ресурсов страны, именно поэтому в странах ОПЕК и в России доля человеческого капитала меньше половины. По оценкам экономистов, стоимость российского национального человеческого капитала за последние годы снижалась в связи с низкими инвестициями в него и недостаточным финансированием медицины, образования и науки [2]. Этот факт явно свидетельствует о постепенной потере нашей страной значимого конкурентного преимущества в сфере человеческого капитала.
Особенно ярко эта тенденция прослеживается в промышленности, которая недополучает перспективные, квалифицированные кадры, с высоким инновационным потенциалом, что в свою очередь тормозит развитие страны.
Причиной этому послужили события 1990-х годов, когда российская промышленность претерпевала глубочайший кризис и сократила в 2.2 раза объемы производства, что, соответственно, повлекло за собой отток квалифицированных кадров и вынужденную массовую переквалификацию. Особенно сильно пострадали такие отрасли, как машиностроение и легкая промышленность, где численность работников сократилась в 2-3 раза.
Активом человеческого капитала является образование. Сегодня данный актив становится решающим фактором рыночного успеха и научно-технического прогресса в экономике государства.
Несмотря на период экономического подъема в начале 2000-х годов, российская промышленность не смогла полностью восстановиться.
Проблема усугубляется еще и ухудшающейся демографической ситуацией по стране в целом -доля молодых людей, активно вовлекаемых в трудовую деятельность, сократилась более чем в 2 раза [3] (см. рис. 2).
В 2009 году в России насчитывалось около 7.38 миллиона студентов (всех возрастов и форм обучения), а в 2013/14 учебном году общее количество студентов не превышало 6 миллионов. По прогнозам специалистов Института демографии, в недалеком будущем эта цифра составит около 4.5 миллиона человек, следовательно, выходить на рынок труда будет меньше молодых специалистов. Учитывая практически полную занятость (при уровне безработицы в 5.8% в 1-м квартале 2015 года по данным Росста-та), это означает, что возникнет острый дефицит молодых людей, выходящих на рынок труда. Аналогичная тенденция наблюдается с составом работников: за годы реформ доля молодежи (работников не старше 30 лет) снизилась, а в последние годы она не меняется и «застыла» на уровне 18%.
Исследование мнений топ-менеджеров российских предприятий, проведенное к. э. н. О.А. Коленниковой, д.э.н. Р.В. Рывкиной [4], включало в себя вопросы, направленные на выявление барьеров, мешающих предприятиям приспособиться к рыночным условиям. Среди ответов предлагался вариант «отсутствие квалифицированных специалистов». И треть опрошенных руководителей указали именно на эту причину - она оказалась на втором месте, после более острой - устаревания техники (ее назвали более 2/3 опрошенных руководителей). Также отмечается снижение «качества» молодежи, которая приходит на предприятия.
Академик РАН А.Г. Аганбегян в своих работах по переходу российской экономики на инновационный путь развития выделяет две клю-
Источник: Федеральная служба государственной статистики России Рис. 2. Демографический срез численности молодых людей [3]
чевые проблемы, решение которых позволит переломить текущую ситуацию. Первой задачей является обновление материально-технической базы производства, второй - решение кадровых проблем, причем «кадровая» более весомая [5].
Большинство современных предприятий осознает важность наличия квалифицированного персонала и рассматривает кадры как стратегический ресурс.
Для эффективного управления создается кадровый резерв. Под кадровым резервом обычно понимается группа кандидатов, специально отобранных для будущего замещения определенных должностей. Кадровый резерв принято подразделять на внутренний, когда список его участников формируется из работников самого предприятия, и внешний. Внутренний кадровый резерв встречается значительно чаще. На данный момент он более изучен и проработан, и, как следствие, часто более эффективен. Но не всегда можно подобрать работника на замещение вакансии внутри предприятия, особенно это касается предприятий, работающих в динамично развивающихся отраслях с высокой инновационной составляющей, нацеленных на экстенсивное развитие, поскольку им требуется значительный приток кадров для обеспечения высоких темпов роста объема производства. В этом случае возникает необходимость внешнего кадрового резерва, но тогда необходимым условием привлечения работника сторонней организации в большинстве случаев должна стать значительная привлекательность компании как работодателя, чтобы перекрыть лояльность к текущему месту работы. Именно поэтому внешний кадровый резерв используют, как правило, крупнейшие игроки рынка. Но в современных условиях внешний кадровый резерв целесообразно иметь всем компаниям, занимающим на рынке значимую позицию. Выходом для менее привлекательных
работодателей могло бы стать использование в качестве целевой аудитории выпускников вузов и студентов.
Мнение руководителей служб персонала крупных российских предприятий таково: чтобы понять, насколько студент может быть интересен компании, его нужно увидеть не после того, как он получит диплом, а на втором-третьем курсе, когда он ещё не определился с местом работы и, возможно, ещё не осознаёт, что ему интересно [6]. Запрос времени состоит в том, что наряду с теоретическими знаниями студенты в процессе учебы в вузе должны приобретать опыт практической работы, причем не тестовых заданий, а реальной деятельности.
Именно поэтому работодателю крайне важно выстроить эффективные, а не формальные взаимоотношения с ключевыми поставщиками высококвалифицированных человеческих ресурсов - с ведущими вузами. Безусловно, важный момент - выявление среди общей массы обучающихся активных и талантливых студентов, из которых и будет формироваться кадровый резерв.
В результате такого сотрудничества обе стороны могут получить практическую выгоду. Прямое взаимодействие работодателя с вузом позволит «вырастить» и получить специалиста, обладающего всеми необходимыми компетенциями. Кроме того, отношения могут быть пролонгированы, например в форме привлечения преподавательского состава вуза для проведения профильных обучающих семинаров [7].
Вуз, в свою очередь, может получить следующие выгоды:
• возможность стажировки студентов, а при необходимости и преподавателей, в организации;
• гарантированное трудоустройство выпускников по специальности;
• актуализация программ учебных дисциплин;
• повышение практической компетентности ресурсы в промышленности, особенно у круп-
Таблица
Основные этапы формирования кадрового резерва предприятия_
Этап Характеристика этапа Применяемые инструменты
Предварительный (массовый) Набирается выборка потенциальных сотрудников, заинтересованных в работе в компании Квесты, анкетирование, открытые конкурсы
Основной («Этап отбора талантов») Предполагает отбор претендентов по уровню образования, личностным и интеллектуальным характеристикам, возрасту, мотивированности и т.д. Деловые игры, дистанционные олимпиады, симуляторы деятельности
Итоговый Включает в себя формирование кадрового резерва на основе анализа соответствия претендентов критериям и стратегии организации Собеседование, коучинг и наставничество
преподавателей;
• предприятие может быть источником кейсов для использования в учебном процессе.
К новым инструментам формирования кадрового резерва можно отнести квесты, моделирование, симуляторы, коучинг и наставничество, деловые игры, дистанционные олимпиады и т.д. Значительные различия этих инструментов позволяют эффективно применять их на различных этапах формирования кадрового резерва, что можно представить в виде последовательности взаимосвязанных этапов (табл.).
Использование вышеназванных инструментов позволяет решить одну из самых сложных проблем кадрового отбора - оценить способности, таланты и перспективность отобранных кандидатов. Это особенно актуально на начальном этапе построения карьеры работника, так как, кроме диагностической функции, могут быть спланированы и реализованы мероприятия по развитию потенциала и проработке недостающих компетенций (в случае если кандидат демонстрирует высокие значения оцениваемых показателей практически по всем необходимым критериям, за исключением одного-двух). Такой подход обеспечит не только развитие кадров предприятия в краткосрочной перспективе, но и фундамент для эффективного долгосрочного роста как карьеры отдельного сотрудника, так и кадрового потенциала предприятия в целом, что положительно скажется на развитии человеческого потенциала компании.
Для достижения поставленных целей необходимо усовершенствовать используемые методы оценки персонала и формирования кадрового резерва, встроив в них подходы и разработки, ориентированные на выявление талантливых кандидатов.
Разработки в этом направлении уже активно ведутся многими ЫЯ-компаниями, но пока недостаточно проработаны на отдельных промышленных предприятиях, хотя необходимые
ных компаний, работающих в перспективных наукоемких отраслях, несомненно, имеются. Анализируя опыт рекрутинговых агентств, хочется выделить представленный в конце 2015 года компанией Ыеа№иП:ег новый сервис «Оценка талантов» [8]. Данный сервис позволяет проанализировать и выявить не только аналитические способности кандидата на трудоустройство, но и его обучаемость, мотивацию, а также наличие деловых компетенций, необходимых для достижения целей компании и эффективной работы отдельного сотрудника. В основу системы заложено предположение, что основные качества человека, такие как способности, обучаемость, не меняются со временем, что позволяет прогнозировать поведение в деловой среде и, в значительной мере, карьерную траекторию в рамках компании исходя из стратегических целей и интересов предприятия и заданного функционала должности, на которую претендует участник кадрового резерва. Предлагаемая система включает в себя модули, направленные на оценку вербальных способностей (определяющих возможности логического анализа и способности учиться), оценку способностей к анализу числовой информации и универсальных компетенций.
Одним из факторов, который потребовал создания подобной системы, были многочисленные жалобы компаний-партнеров, что в настоящее время проявляется нисходящий тренд в интеллектуальных способностях работников и уровне подготовки новых кадров. Эти мнения, конечно, нельзя не учитывать, но нельзя недооценивать и тот факт, что сегодня в большинстве компаний просто не проводится оценка талантов претендентов в кадровый резерв (и в первую очередь выявление базовых способностей), что приводит к неполному или некорректному использованию трудовых ресурсов предприятия. Не может быть эффективной работа интроверта в сфере общения с клиентами,
как бы он ни был замотивирован и как бы он ни стью на результат. Если проанализировать дан-старался. Кроме того, необходимо учитывать и ные исследования в динамике, то можно уви-возрастные особенности. Современное молодое деть и некоторые негативные тенденции в каче-
Предприимчивость и достижение результатов
Руководство и принятие решении
Анализ и интерпретация 40%
Поддержка и сотрудничество
Креативность л системное мышление
Адаптация и преодоление трудностей
аимодеиствие и презентационные навыки
■Молодежь 2015 ■Кадровый резерв 2015
№;тсчнми: газа записей 5Н1. Россия и СНГ. п= 321)0
Рис. 3. Различия развития компетенций среднестатистической молодежи и кандидатов, прошедших тестирование в кадровый резерв
поколение выросло в эпоху гаджетов, что обусловило особенности формирования индивидуальной системы восприятия и анализа информации, что также требует особого подхода и при формулировке трудовых поручений, и при тестировании компетенций. Подтверждением мнения авторов может служить статистика, собранная компанией БИЬ [9], представленная на рисунке 3.
Собранные аналитические данные наглядно демонстрируют, что участники кадрового резерва компаний, которые активно используют современные технологии, направленные на выявление способностей и талантов претендента, значительно превосходят среднестатистический уровень. Особенно заметно это различие в таких оценочных показателях, как «Предприимчивость и достижение результата» - более чем в 2 раза, «Руководство и принятие решений» - в 5 раз, «Навыки презентации» и «Креативность» -в 1.5 раза. При этом различий в аналитических способностях практически нет, а по параметрам «Исполнительность» и «Сотрудничество» отобранные претенденты даже немного проигрывают. Этот факт можно объяснить высоким потенциалом, духом соперничества и нацеленно-
стве участников кадрового резерва: ослабевает ориентация на результат, снижается готовность брать на себя ответственность. При этом заметно растет адаптивность кандидатов.
Необходимость отбора именно талантливых претендентов требует внесения изменений либо в саму систему рекрутинга и отбора кадров, что достаточно затратно и трудоемко, либо совершенствования самих применяемых методов. Второй путь кажется нам более перспективным и эффективным с точки зрения компании. Если встроить методы оценки способностей и талантов в уже апробированные методики подбора кадров и формирования кадрового резерва - тесты, квесты, кейсы, деловые игры, олимпиады, - то это при минимальных вложениях значительно увеличит приток именно талантливых сотрудников на предприятие.
Для примера подробнее рассмотрим один из современных инструментов формирования кадрового резерва - дистанционные олимпиады. Развитие современных информационных и телекоммуникационных технологий позволяет активно использовать дистанционное образование и технологии. Дистанционное образование -процесс получения знаний, который частично
или полностью реализуется с использованием компьютерной техники и телекоммуникационных технологий [10, 11]. Из определения вытекают основные особенности дистанционного подхода к обучению: удаленность обучающего-
ся от педагогов, учебных средств и образовательных ресурсов, которые располагаются на серверах учебного заведения. Как универсальный инструмент дистанционные олимпиады имеют свои ценности, которые отражены на рисунке 4.
Одной из основных проблем дистанционных вузовских олимпиад является теоретизирован-ность заданий, их оторванность от сложившихся рыночных условий. Поэтому участие представителей предприятий в формировании пакета задач позволит минимизировать данную проблему и приблизиться к практической реальности. Выгоды использования онлайн-олимпиад для формирования кадрового резерва очевидны:
• поиск талантливой молодежи;
• вовлечение претендентов кадрового резерва в деятельность компании уже на этапе тестирования;
• экономическая выгода (дешевле по сравнению с традиционными методами);
• выстраивание ЫЯ-бренда [12, 13];
• большой территориальный охват при формировании кадрового резерва;
• возможность активности предприятия в социальных медиа.
Одной из проблем современного вузовского формата олимпиады, особенно в гуманитарных отраслях знаний, является отсутствие комплексного подхода: обучение делится на отдельные дисциплины, формирует в их рамках обособленные компетенции, но не позволяет моделировать работу в условиях реальной экономики. Такая ситуация обусловливает сложно-
сти адаптации выпускников вуза (даже с отличной успеваемостью) к условиям реального бизнеса [14]. По сути, будущим специалистам не хватает общего взгляда на проблемы, четко сформированных междисциплинарных связей,
позволяющих решать все возникающие задачи, используя весь комплекс знаний и навыков.
Интересен опыт студенческого бизнес-инкубатора Института экономики и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского по проведению международной олимпиады по предпринимательству «КапиталЪ». В качестве базы пока рассматривается сфера услуг, следующий этап -предложить подобные проекты промышленности. «КапиталЪ» - это название цикла мероприятий поддержки молодежного предпринимательства, инициаторами которых выступает Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Олим-пиадные задания выстроены таким образом, что в результате прохождения этапов (модулей, кейсов) меняется стоимость бизнеса, таким образом, если студент выполнил задание верно, то финансовая модель олимпиады покажет увеличение стоимости и рейтинга участника. Организаторы олимпиады смогли обеспечить равные возможности для всех участников, независимо от их места проживания, так как оба тура проводились в онлайн-режиме и не требовали личного присутствия [10, 15].
Задания олимпиады включали в себя описание предприятия (в 2014 году это был отель, в 2015 - еуеШ;-агентство) и кейсы по управлению, маркетингу, экономике, управлению персоналом и инвестициям. В каждом бизнес-кейсе имеются аннотация, описание ситуации, возникшая проблема, возможные сценарии решения кейса. По каждой теме представлены обра-
/ \ \
п Для студентов: Для работодателей: возможность , получить компетенции, сформировать проверить свои повысить квалифицированные проявить работодателем
\ J
\ рг 1 Для вузов: повышение узнаваемости бренда, возможность привлечь абитуриентов, инструмент оценки сформированных компетенций студентов к. л
Рис. 4. Ценности дистанционных вузовских олимпиад
зовательные материалы, необходимые для решения кейса. Решение открытых задач предполагало возможность участника генерировать интересные и оригинальные идеи, оценивать их практическую ценность и реализуемость в представленных условиях. Это позволило не только актуализировать междисциплинарные связи, но и генерировать новые знания, тренируя мышление и предпринимательские способности. В эту систему можно дополнительно добавить модули, направленные на оценку способностей и талантов. Для финалистов задание разрабатывали действующие нижегородские предприятия, которые, проверяя работы финалистов олимпиады, смогли оценить их квалификацию и пополнить свой кадровый резерв.
Таким образом вуз выявил талантливых и заинтересованных студентов, потенциальный работодатель узнал о перспективных молодых кадрах, а студенты приобрели практические навыки. При этом нельзя забывать, что цели компаний в сфере кадров и незаполненные вакансии могут различаться, поэтому, исходя из требуемых компетенций, в кадровый резерв может быть привлечен не обязательно победитель олимпиады, конкурса, деловой игры. Задача кадровой службы предприятия найти такого работника, который наилучшим образом подходит именно для данной должности по своим личным качествам, потенциалу и сформированным компетенциям.
В условиях экономического кризиса одним из возможных факторов экономии является отказ от специализированных аутсорсинговых услуг, таких как кадровые и маркетинговые агентства. В случае с отделом кадров это заметно увеличивает нагрузку на имеющихся сотрудников. Совместная профориентационная работа с вузами позволяет передать часть функций (таких как организация дистанционной олимпиады) в учебные заведения без потери качества. Современные условия значительно увеличивают стоимость ошибки при подборе кадров, поэтому компаниям целесообразно уделять особое внимание именно этапу формирования кадрового резерва с точки зрения соответствия кандидатов на трудоустройство в компании тому перечню компетенций, которыми должен обладать сотрудник на конкретной должности [16, 17]. Именно соответствие компетенций претендента квалификационным требованиям, а не общее развитие человека, обусловливает успешное развитие карьеры работника и эффективное функционирование компании. И выявлять это соответствие желательно на самых начальных этапах привлечения персонала - при формировании кадрового резерва.
Список литературы
1. Богатова А.В. Методологические подходы к оценке человеческого капитала // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2013. № 3. С. 135-139.
2. Корчагин Ю.А. Эффективность национального человеческого капитала: методика измерения. Воронеж: ЦИРЭ, 2011.
3. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// gks.ru/ (дата обращения: 10.10.2015).
4. Коленникова О.А., Рывкина Р.В. Кадровые проблемы российской промышленности - где выход // ДемоскопWeekly. 2009. № 391-392.
5. Аганбегян А.Г. Уроки кризиса: России нужна модернизация и инновационная экономика // ЭКО. 2010. № 1. С. 34-60.
6. Вуз и работа: курс на сближение [Электронный ресурс]. URL: http://arcticvector.narfu.ru/article/ca-reer/vuz-i-rabota-kurs-na-sblizhenie/ (дата обращения: 15.12.2015).
7. Роганова С.Ю., Подольская Т.О. Стратегическое партнерство вуза и работодателей - основа инновационного развития // Экономика и предпринимательство. 2015. № 10-1 (63-1). С. 779-782.
8. HeadHunter [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://abireg.ru/sb/n_2890.html (дата обращения: 15.12.2015).
9. TalentReport 2014. Исследование компании SHL [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.shl.ru/issledovanie-shl/1082-doklad-o-talan-tax-shl-talent-report (дата обращения: 15.12.2015).
10. Технологии дистанционного обучения [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www. tadviser.ru/ (дата обращения: 15.12.2015).
11. Чепьюк О.Р. Студенческий бизнес-инкубатор как часть инновационной системы университета// Инновации. 2014. № 6 (188). С. 68-71.
12. Либертова Т.Н. Кадровый резерв компании - ресурс, определяющий успешное развитие компании и её конкурентоспособность в новых экономических условиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.inconte-spb.ru/articles/13-2010-01 -22-03-53-14.html (дата обращения: 15.12.2015).
13. Подольская Т.О. Анализ Н^-бренда работодателей на основе интернет-рейтингов // Современная экономика: проблемы и решения. 2015. Т. 8. С. 105-111.
14. Прохорова М. В., Павленкова С. К. Структура мотивации трудовой деятельности как фактор эффективного взаимодействия работодателя и работника на этапе формирования бизнеса // Креативная экономика. 2012. № 3. С. 111-116.
15. Ангелова О.Ю., Дмитриева Е.М. Исследование факторов взаимодействия развития малого предпринимательства и рынка образовательных услуг в России // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2014. Т. 20. С. 3416-3420.
16. Матвиенко Л.В., Шибанов Е.И. Качественный специалист - результат совместной работы вуза и работодателя // Ученые заметки ТОГУ. 2014. Т. 5. № 4 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://pnu.edu.ru/media/ej ournal/articles/2014/TGU5163 (дата обращения: 30.11.2015).
17. Гуртов В.А., Серова Л.М., Степусь И.С., Фе- 18. Трофимов О.В. Инновационный потенциал дорова Е.А., Мороз Д.М. Развитие системы монито- предприятия и методы его определения // Актуаль-ринга трудоустройства выпускников // Высшее об- ные вопросы экономических наук. 2010. № 11-1. разование в России. 2014. № 5. С. 11-23. С. 248-253.
INNOVATIVE TOOLS FOR FORMING A POOL OF STAFF AT AN INDUSTRIAL ENTERPRISE
T.O. Podolskaya, O.Yu. Angelova
Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
The aim of the study is to determine the effective tools for the formation of a pool of staff at industrial enterprises in modern conditions. The research analyzed the causes of the «personnel shortage» in industrial enterprises and the necessity to form a pool of staff by the companies to ensure dynamic development and achieve high performance results. As a result of the study, we have identified some new tools to evaluate the candidates' abilities and prospects for a successful career. We have also substantiated the need to assess the talents of candidates of different ages with the account of their personal characteristics to ensure rational use and development of their capabilities. Distance Olympiads and their role in the formation of the pool of staff are considered in detail. We underline the importance of direct interaction between businesses and universities in order to select and develop talented candidates that are most suitable for a specific position with the account of their personal qualities, potential and competencies.
Keywords: pool of staff, recruitment of staff, selection of personnel, distance learning, distance Olympiad, innovative approach, assessment of talents.
