CC BY
95
Проблемы экономики и менеджмента
УДК 338.1
Ю.А. Кудинов
канд. экон. наук, доцент, кафедра менеджмента и маркетинга, ФГБОУВПО «Российский химико-технологический университет имени Д. И. Менделеева»,
г. Москва
КОМПЕТЕНТНОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье рассматривается трансформация взглядов на термин «ключевая компетенция», приводится классификация ключевых компетенций и их источники, показано, что важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется.
Ключевые слова: ключевые компетенции, источники компетенций, конкурентоспособность организации, конкурентные преимущества.
Yu.A. Kulikov, D.I. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow
THE COMPETENCE OF THE CONTEMPORARY COMPETITIVE ECONOMIC ORGANIZATIONS
Abstract. The article discusses the transformation of views on the term 'core competence', a classification of key competencies and their sources, it is shown that it is not so important to describe the competencies, how to articulate the indicators showing how each competence is implemented.
Keywords: key competencies, sources of competence, competitiveness of the organization, competitive advantage.
Известно, что управление организацией на основе данных анализа внешней среды недостаточно эффективно для обеспечения конкурентного преимущества. Все большую актуальность к изучению источников и механизмов отличительных преимуществ компаний в существенно изменившихся условиях конкуренции, выраженных, прежде всего, в ускорении обновления продуктов и необходимости опережающего создания и развития способностей, приобретает подход, основанный на изучении и развитии ключевых компетенций.
Основоположниками компетентного подхода к развитию компании признаются К.К. Прахалад и Г. Хамел, которые в статье «Ключевые компетенции корпорации», опубликованной в 1990 году, утверждают, что именно с ключевыми компетенциями как центральным активом фирмы связаны ее конкурентные преимущества [1]. Авторы статьи считают, что ключевые компетенции, являющиеся результатом гармонизации технологий и производственных навыков общекорпоративного значения, - движущие силы систематизированного роста. Отмечается, что ключевая компетенция подразумевает не только координацию различных технологий, но и предполагает «охват» сотрудников многих уровней внутрифирменной иерархии и из разных функциональных областей, чьи усилия не столь узконаправленны, что они не могут распознать возможности скрещивания своих функциональных знаний с умениями представителей других
64
№ 6 (46) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
подразделений в новых и перспективных направлениях. К.К. Прахалад и Г. Хамел проводят аналогию между ключевыми компетенциями и корнями дерева: каждая корпорация, подобно дереву, берет начало в своей корневой системе. Ключевые продукты подпитываются компетенциями и порождают бизнес-подразделения, плодами деятельности которых являются конечные продукты [1].
Итак, можно выделить следующие свойства ключевой компетенции:
- обеспечивает потенциальный доступ на широкий спектр рынков;
- вносит значительный вклад в ощущаемые клиентами достоинства конечного продукта;
- достаточно сложна для ее имитации конкурентами, потому что соперник может получить некоторые элементы, входящие в состав конкретной ключевой компетенции, но не способен скопировать целостную модель;
- усиливается по мере ее применения и совместного использования при должном уходе и защите посредством инноваций и модернизации, в отличие от материальных активов, теряющих со временем и по мере использования свою ценность.
В отечественной литературе перевод термина «ключевые компетенции» (core competences) многообразен. Некоторые ученые разделяют компетенции на те знания, умения и связи, которые позволяют компании достичь стратегического преимущества на конкретном сегменте рынка, и те, которые обеспечивают его на одном или нескольких рынках. Первый тип компетенций И. Гурков определяет как ключевые, второй тип - как корневые [2]. Наиболее устоявшимся в научной литературе переводом понятия является «ключевые компетенции», введенные К.К. Прахаладом и Г. Хамелом.
Существует достаточно много подходов к трактовке понятия «компетенция». Некоторые ученые проводят аналогию между компетенцией и знаниями, другие относят ее к ресурсам и активам. Так, В.С. Ефремов и И.А. Ханыков определяют компетенцию как «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» [3]. По мнению авторов, ключевой является компетенция, вносящая в конечный продукт максимальную долю потребительной стоимости. Вероятно, что ключевая компетенция, облеченная в производственной системе компетенциями меньшего порядка, позволяет достичь синергетического эффекта.
А.Е. Хачатуров и С.Ю. Вавилов вводят временную составляющую ключевых компетенций и определяют «текущие ключевые компетенции» как уникальные и трудновоспроизводимые, исключительно на текущем этапе технологического развития, способности организации удовлетворять некую экономическую потребность [4]. Такой подход позволяет рассматривать организацию как систему, которая способна отвечать новым требованиям рынка. Чтобы сохранить конкурентную позицию на рынке, компании необходимо создать внутренний механизм, подталкивающий организацию к опережающему созданию и развитию ключевых компетенций в рамках своего предназначения.
Т. Дюран в статье «Алхимия компетенции» исходит из того, что подобно тому,
№ 6 (46) - 2015
65
Проблемы экономики и менеджмента
как в средние века алхимики изыскивали способы превращать простые металлы в драгоценные, менеджеры пытаются превратить ресурсы и активы в прибыль. Автор утверждает, что термин «компетенция» расширяет понятие ресурса, рассматриваемого в рамках ресурсной концепции. Т. Дюран использует термин «компетенция» для описания способностей компании координировать и интегрировать ресурсы в товары и услуги посредством специальных внутриорганизационных процессов управления [5].
Также Т. Дюран в своей статье рассматривает различные подходы к классификации компетенций. Деление компетенции на подразумеваемые и произносимые признавалось важным, потому что организационное обучение и технологии в некоторой степени не выражены словами, а встроены в процессы организации. Однако такая классификация может быть поставлена под сомнение, так как взаимодействие, через которое знания могут передаваться, осознаваться и оцениваться, могут приводить к искаженному пониманию знаний как говорящим, так и слушателем ввиду различий в их познавательных возможностях. Аналогично проблемой менеджмента является индивидуальная и коллективная двойственность компетенции. Объединяя эти два подхода, Г. Хедланд и И. Нонака определяют такие ключевые процессы управления знаниями, как «произнесение/подразумевание» и «приобретение/распространение».
Деление компетенции по познавательно-поведенческому признаку предполагает, что следует уделять внимание не только познавательному потенциалу компании - знания, навыки, патенты и технологии, - но и индивидуальному и групповому поведению в организации, ее культуре, поскольку компания может получить преимущества от своей корпоративной идеологии, устоявшихся принципов и ценностей.
Предлагается классификация компетенции на позитивную, когда она рассматривается как актив компании, и негативную, когда она рассматривается как расходы ввиду того, что организация не использует свои способности и потенциальные возможности.
Распространенным является деление компетенций на материальные, такие как здания, сооружения, оборудование, запасы, и нематериальные, например, торговая марка. Важно отметить, что именно неосязаемая составляющая компетенций, или «организационная алхимия» Т. Дюрана, обеспечивает сложность в имитировании конкурентами.
Т. Дюран приводит деление компетенции на случайную/намеченную и демонст-рируемую/потенциальную. Допускается, что организация, благополучно работающая на некоторых рынках благодаря ключевым компетенциям может быть компетентной на других рынках, на которые она никогда не пыталась выйти, но на которых могут цениться такие же компетенции. Стоит отметить, что случайно сложившиеся обстоятельства как могут, так и не могут способствовать достижению конкурентного преимущества, а существующая компетенция или потенциальная возможность при их использовании и развитии обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность.
Трудности, возникающие при определении ключевых компетенций организации, связаны с тем, что они обладают синергетическим эффектом в результате непрерывного накопления и уникального сочетания элементов.
Несмотря на многообразие трактовок понятия «компетенция», авторы предла-
66
№ 6 (46) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
гают не просто разграничивать активы, ресурсы компании и организационные способности, корпоративную культуру, но и не отождествлять компетенцию только со знаниями, навыками и умениями. Все эти элементы неразрывно связаны с компетенцией, однако это понятие является более широким.
Изменения, происходившие в экономике на рубеже XX-XXI веков, затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений.
На рисунке 1 представлена эволюция источников компетенции на основе исследования К.К. Прахалада и В. Рамасвами.
Традиционные понятия конкурентного преимущества компании Новое понятие конкурентного преимущества компании
Компания как портфель бизнесов Компания как портфель компетенций Сотрудничество с сетью поставщиков (взаимодействие с партнерами) как источник компетенции Взаимоотношения с потребителями как источник компетенции
1-я стадия: до 1990 г. 2-я стадия: после 1990 г. 3 - я стадия: после 1995 г. 4-я стадия: после 2000 г.
V________ ___________А________J
Потребители - пассивные получатели предложений организации
Потребители как участники совместного создания ценности
Рисунок 1 - Источники компетенции организаций
По мнению К.К. Прахалада и Г. Хамела до 1990-х годов рост организаций осуществлялся посредством диверсификации производства. Корпоративная структура представляла собой портфель бизнесов, взаимосвязанных по продуктам и рынкам. Исключительной по важности была автономность бизнес-единицы, владеющей ресурсами. Проблема заключалась лишь в том, что высшее руководство не рассматривало свои различные дивизионы в совокупности, чтобы идентифицировать возможности каждого из них и скоординировать усилия для создания лидерства в некоторой ключевой компетенции и поддержания сильной позиции в ключевых продуктах - материальных воплощений одной или более ключевых компетенций [1]. Вместо этого за основу конкуренции компании принималась конкурентоспособность «сегодняшних» продуктов. Такое видение соперничества приводило к «недоинвестированию» в развитие ключевых компетенций. Кроме того, менеджеры бизнес-единиц, которые были полностью готовы конкурировать между собой за финансовый капитал, не желали конкурировать за самый ценный актив компании - персонал, в котором воплощена уникальная компетенция. Когда не осуществляется обмен знаниями, навыками, умениями персонала внутри компании, между дивизионами, происходит «замораживание» ресурсов, потому что
№ 6 (46) - 2015
67
Проблемы экономики и менеджмента
выгоды от компетенций, аналогично выгодам от финансовых ресурсов, зависят не только от размеров их запасов, но и от скорости обращения.
Если на рассмотренной ранее первой стадии «диверсифицированная корпорация» могла просто закреплять за своими бизнес-подразделениями конкретные рынки конечных продуктов и указывать им стать там лидерами [1], то в 1990-е годы на фоне изменения границ рынков ценовые и потребительские характеристики ключевых продуктов стали минимальными требованиями для продолжения участия в конкуренции. По мнению К.К. Прахалада и Г. Хамела конкурентоспособность начала основываться на способности создавать продукт не только с более низкими издержками, но и быстрее, чем конкуренты. Считалось, что так рождаются «непредвиденные» продукты. К середине 1990-х годов корпоративная структура компании трактовалась как портфель компетенций и ключевых продуктов, наделяющих организацию потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся возможностям бизнеса.
В течения последних двух десятилетий сети снабжения также стали важными источниками компетенций. Поставщики все теснее сотрудничают с производителями не только в отношении компонентов, но и в разработке продуктов и технологий. Это важнейшая черта, характеризующая третью стадию возникновения источников ключевых компетенций.
По мнению К.К. Прахалада и В. Рамасвами, в настоящее время место компетенции должно охватывать всю сеть - от поставщиков до потребителей (4-я стадия). Промышленный комплекс производит товаров и услуг больше, чем когда-либо прежде. Следовательно, возрастающая сложность оценки всех предлагаемых продуктов и выбор между ними приводят в замешательство большинство потребителей, и без того испытывающих острый дефицит времени. К.К. Прахалад и В. Рамасвами полагают, что ценность больше не содержится в продуктах и услугах, поставляемых потребителям, ценность создается в результате совместных усилий сбытовой сети организации и сообществ потребителей и заключается в получении персонализированного опыта, «обретенного конкретным потребителем в конкретный момент времени в конкретном месте в контексте конкретного события» [6]. Составными блоками совместного создания ценности (компетенции организации) становятся «диалог, доступ, оценка риска и прозрачность (dialogue, access, risk assessment and transparency - DART)» [6]. Рассмотрим каждый из этих элементов:
- диалог - активное общение и стремление к действию с обеих сторон. Он предусматривает распознание эмоционального, социального и культурного состояния потребителей для обеспечения плодотворного их взаимодействия с организацией;
- доступ - потребители могут оценить продукт или услугу не только путем приобретения права собственности, но и имея доступ к желаемым впечатлениям на основе принципа «плати за пользование». К примеру, аренда автомобилей позволяет клиенту ощутить себя владельцем автомобиля и не иметь при этом никаких проблем с его покупкой, правом собственности и техническим обслуживанием;
- оценка риска - оценка вероятности нанесения ущерба потребителю предполагает,
68
№ 6 (46) - 2015
Проблемы экономики и менеджмента
что, если клиенты принимают все более активное участие в создании ценности совместно с компаниями, они будут настаивать на предоставлении информации о потенциальных персональных и общественных рисках, связанных с продуктами и услугами, но при этом они могут брать на себя больше ответственности за данные риски. Активный диалог о рисках и выгодах при пользовании продуктами и услугами помогает людям прийти к осознанному компромиссу между риском и выгодой;
- прозрачность - клиенты получают доступ к сведениям о прогрессивных технологиях компании, экономических результатах. Прозрачность информации способствует возникновению нового уровня доверия между потребителем и компанией.
Возникает резонный вопрос: возможна ли подобная практика на рынке продуктов массового спроса, где отдельный потребитель невидим или неопределим? Вероятно, нужен обобщенный взгляд на процесс удовлетворения потребностей неоднородного состава потребителей, необходима ситуация, в которой они получают опыт, - структура, позволяющая организации предоставлять миллионам клиентов на выбор множество различных видов впечатлений от совместного создания ценности. При этом для создания множества впечатлений вовсе необязательно наличие множества продуктов.
Например, компания LEGO Group демонстрирует то, как человек обучается посредством игры, накапливает опыт. Принцип взаимного сцепления кубиков с помощью штифтов в комбинации, количество которых ограничивается только воображением и творческим потенциалом детей, делает их уникальными и дает неограниченные возможности для строительства. Используя кубики Lego, один и тот же ребенок может каждый раз получать новые впечатления. Следовательно, потребители Lego совместно создают ценность, взаимодействуя с компанией Lego посредством ситуации, в которой получают опыт.
Можно сказать, что в начале XXI века кардинально меняется система взаимодействия между организацией и потребителем. В традиционном процессе создания ценности компании и потребители имели четко разграниченные соответствующие роли - производство и потребление. Организация автономно определяла ценность, которую она обеспечивала посредством выбора своих продуктов и услуг. Потребители фактически определяли спрос на некую ценность. Менеджеры делали акцент только на имеющихся у них внутренних компетенциях, конкурировали в части эффективности производства, качества продуктов с помощью таких инструментов как Six Sigma и TQM. Менеджеры выдвигали на рынок товары с большим количеством функций и сложными в использовании. Но важно то, что для потребителя «конвергенция технологий» может оказаться «дивергенцией впечатлений» [6]. Продукты и услуги должны быть удобными для пользователя и легкими в использовании, хотя технически они могут быть сложными. Кроме того, затраты на производство продукта могут быть одни и те же, но ценность для каждого индивида разная.
Теперь клиенты имеют возможность выбирать компании, исходя из собственных взглядов на способы создания для них ценности, то есть, являются «инициаторами диалога». Поэтому движущей силой рынка следует рассматривать потребительские сообщества.
№ 6 (46) - 2015
69
Проблемы экономики и менеджмента
Концепция совместного создания ценности превращает рынок в «форум, где роли компании и потребителя сливаются воедино» [6]. Организация, ее поставщики, партнеры и потребители являются одновременно сотрудниками, инвесторами и конкурентами - сотрудниками в деле совместного создания ценностей, конкурентами в деле извлечения экономической выгоды. Потребители становятся частью компетенций, они создают и извлекают ценность.
Чтобы совместно создавать ценности, менеджеры предприятий должны дать доступ к знаниям компании, им необходимо развивать как внутрифирменное, так и внешнее сотрудничество. Сложность заключается в том, что в настоящее время компаниям приходится иметь дело с огромным числом партнеров, потребителей. Каждому из них необходимо понимать, где релевантная информация, а где - нет. Менеджерам необходимо обучиться новому набору навыков, включающему знания в нескольких отраслях, которые позволят им вступать в контакт с отдельными потребителями и тематическими сообществами.
Таким образом, важно не столько уметь вычленить компетенции, сколько четко сформулировать индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется. «На протяжении многих поколений постепенно совершенствовались парусные корабли - добавлялись новые паруса, изменялась их конфигурация, улучшался дизайн корпуса, модернизировались навигационные системы, но изобрели пароход - и большинство этих усовершенствований оказались бесполезными» [6]. Формирующаяся реальность вынуждает менеджеров пересматривать традиционную систему создания ценности, основанную на принципах В2В («бизнес - бизнес») или В2С («бизнес - потребитель»). Необходимо рассматривать схемы экономической деятельности, основанные на принципе «потребитель - бизнес - потребитель» (С2В2С) [6], где менеджеры должны уделять внимание не только качеству продуктов и процессов организации, но и качеству совместного создания ценности.
Список литературы:
1. Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. 1990. Vol. 68, no 3. P. 79-91.
2. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп. М.: ТЕИС, 2004.
3. Ефремов В. С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа [Электронный ресурс] / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/ 2002/2/1014.html (дата обращения: 30.03.2015).
4. Вавилов С.Ю. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании / С.Ю. Вавилов, А.Е. Хачатуров // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 1.
5. Дюран Т. Алхимия компетенции // Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности. СПб.: Питер, 2005.
6. Прахалад К.К. Будущее конкуренции: создание уникальной ценности вместе с потребителями: пер. с англ. / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. М.: Олимп-Бизнес, 2011. 352 с.
70
№ 6 (46) - 2015
