CC BY
147
УДК 339.137:334.7 (045) КОЛОДНЯЯ Г. В.
KOLODNYAYA G. V.
ЭВОЛЮЦИЯ ПРИРОДЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ EVOLUTION OF THE FIRM’S NATURE OF COMPETETIVE ADVANTAGE
Аннотация: в статье представлена оценка основных этапов эволюции фирмы с точки зрения трансформации конкурентного преимущества. Определены ключевые компетенции фирмы на разных этапах ее развития. На примере успешной деятельности отечественных фирм показано, что ключевая компетенция современной фирмы связана с повышением отдачи от знаниевых активов.
Ключевые слова: конкурентное преимущество; ключевая компетенция; эволюция фирмы; активизация потребителя; знаниевые активы; знаниевые фирмы; естественная инновационность
Фирма, являясь одним из старейших институтов, за последние десятилетия существенно эволюционировала. Произошло значительное изменение факторов, способных создавать и поддерживать конкурентные позиции бизнеса. Это приводит к необходимости учитывать эти факторы, с тем чтобы впоследствии выработать соответствующую произошедшим трансформациям стратегию развития бизнеса. Игнорирование изменений грозит утратой ранее полученных достижений. А поскольку в условиях ужесточения конкурентной борьбы вопросы обеспечения конкурентных позиций приобретают исключительную важность, попытаемся исследовать природу конкурентного преимущества бизнеса.
Если посмотреть на фирму сквозь призму эволюции природы ее конкурентного преимущества, можно выделить следующие основные этапы развития фирмы:
- цехово-гильдийский период (традиционная экономика - 1750 г.);
- мануфактурный период (1750 - 1850 гг.);
- производственный период (1850 - 1975 гг.);
Abstract: the article features the assessment of the major stages of the firm’s evolution in terms of the transformation of the competitive advantage. The author identifies the firm’s core competences at different stages of its development. The author proves that the modern firm’s core competence depends on the increase of the return on its knowledge assets by means of the analysis of the domestic firm’s performance.
Key words: competitive advantage; core competence; firm’s evolution; customer’s active involvement; knowledge assets; knowledge firms; natural innovativeness.
- постпроизводственный период (1975 г. -настоящее время).
Каждый период характеризуется наличием особенных факторов, способных заложить некий «фундамент» конкурентоспособности. Для того чтобы более полно раскрыть специфику этих факторов, необходимо ввести понятие ключевой компетенции. Под ключевой компетенцией понимаются те виды деятельности, в которых фирма проявляет себя наилучшим образом, или все то, что позволяет ей решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка. Именно ключевая компетенция создает благоприятные условия для формирования конкурентного преимущества компаний. В работе «Ключевая компетенция корпорации» Г. Хамел и К. Прахалад следующим образом определяют ключевую компетенцию: это навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды1. Считается, что в современных условиях роль ключевой компетенции может выполнять уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки, знания, нечто ценное и
1 Prahalad C. K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review. Vol. 68. 1990. PP. 79-91.
особенное, чем владеет фирма и что позволяет ей создавать оригинальный, отличный от других, продукт.
Оценивая цехово-гильдийский период развития фирмы, в качестве ключевой компетенции следует назвать следующие элементы:
- информированность;
- система социальных связей.
Цехово-гильдийский период развития фирмы является самым продолжительным и включает в себя несколько столетий. Именно в этот период в традиционном обществе происходит зарождение фирм в форме купеческих или ремесленных предприятий. Поскольку в докапиталистическую эпоху основной источник богатства создавался в сфере торговли купца-ми-предпринимателями, успех их деятельности в первую очередь предопределялся наличием двух базовых факторов: лучшей осведомленностью и получением привилегий от участия в купеческом союзе. Хорошее владение информацией о потребительских предпочтениях и рыночных ценах позволяло существенно снизить реализационные риски. Членство в купеческом союзе, или гильдии, наделяло преимущественным правом при привлечении заемного капитала, а также получением протекций и гарантий. Фактически торговцы наделялись монопольным правом торговать с определенными странами на выгодных для себя условиях2. Процесс обучения в школах включал получение обширных теоретических знаний и был направлен на формирование необходимых для торговца навыков, то есть нацелен на воспроизводство интеллектуального капитала. Будущим купцам прививалось умение грамотного ведение торгового бизнеса.
Формирование мануфактурного производства приходится на период становления капитализма в ХУ1-ХУ11 вв. в ряде стран Западной Европы: Голландии, Англии, Франции, Германии. Именно в это время происходит зарож-
дение фирм в привычном для современного восприятия смысле как организаций, привлекающих ресурсы в целях создания благ и получения прибыли3. Прообразом современной фирмы является мануфактура — предприятие, применяющее ручной труд. К характерным особенностям мануфактурного периода развития фирмы можно отнести следующие качества:
- активное использование ручного труда;
- выделение в технологии производства множества самостоятельных операций, предопределяющих разделение труда;
- наличие слабой технической оснащенности производства;
- использование простейших технологий при создании благ.
В середине XVIII столетия мануфактурное производство становится преобладающей формой организации промышленности. Разделение труда, основанное на ручной технике, позволяет достичь весомых результатов — повысить производительную силу труда и тем самым добиться существенного снижения издержек производства по причине экономии времени при переходе от одной операции к другой. В результате активизации деятельности мануфактур национальные экономики многих стран получили резкое увеличение производительности, что незамедлительно сказалось на их подъеме.
Мануфактурный период сыграл поистине знаковую роль в процессе становления конкурентных преимуществ фирмы. Ключевая компетенция мануфактурного периода развития фирмы была непосредственно связана с разделением труда. В связи с этим основная проблема, стоящая перед фирмой, заключалась в разрешении проблемы: «Как производить?» Фирмы, активно применяющие разделение труда в процессе производства, обретали конкурентное преимущество по сравнению с остальными компаниями. Разделение труда по-
2 В качестве примера можно привести самый известный и наиболее влиятельный торговый союз «Ивановское сто» - объединение богатейших новгородских купцов, осуществлявших торговлю с Западной Европой и Востоком воском и другими товарами. Глава этого союза участвовал при заключении важнейших торговых договоров, а его члены - получали право контроля над взвешиванием воска, льготу по уплате пошлин, ссуды по низким ставкам. См. более подробно: Бессолицын А. А. История российского предпринимательства. М.: МФПА, 2010. С. 64-70.
3 Дж. Хикс дает следующее определение фирмы. «Фирмой (осуществляющей превращение факторов производства в продукты) можно назвать обособленную экономическую единицу, функционирование которой не связано с личными потребностями производителя. Она приобретает производительные факторы и продает продукты. Цель фирмы состоит в максимизации разницы в стоимости факторов и продуктов». Хикс. Дж. Стоимость и капитал. М.: «Прогресс», 1998. С. 213.
зволяло производителю добиться большей эффективности по причине значительного повышения выработки на одного работающего4.
В эпоху мануфактурного периода развития фирмы разделение труда становится тем рациональным зерном, которое способно стать основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества компании. Предприятия, использующие внутризаводское разделение труда, добиваются значительной экономии затрат, получают увеличение выработки и поэтому выигрывают в эффективности. Даже при весьма скромных размерах основного капитала, а порой и без заметного усовершенствования технологий (характерный пример — рассеянная мануфактура5) разделение труда было способно стать основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмы мануфактурного периода развития.
Анализируя природу конкурентного преимущества фирмы индустриальной эры, следует выделить фабричный этап и период возникновения крупных предприятий. Появление фабрики и широкое распространение фабричного производства во второй половине XIX столетия в большинстве стран было вызвано переходом от ручного труда к машинному производству. Организация машинного производства требовала значительных капиталов, что привело к активизации процессов акционирования в промышленности. Следовательно, именно в индустриальную эру были созданы благоприятные условия для бурного развития крупного бизнеса. Стремительный рост количества крупных компаний, организованных в форме акционерных обществ, или корпораций, произошел в первую очередь по причине возможности привлечения значительных финансовых ресурсов. Акционирование позволило крупным фирмам аккумулировать весомые денежные средства с тем, чтобы направить их на развитие производства. Достаточные размеры капиталов,
привлекаемые крупными фирмами, сделали возможным применение прогрессивных научно-технических достижений в производстве.
Организация массового производства крупными фирмами позволила насытить рынок недорогими товарами среднего качества. Конкурентное преимущество крупных компаний базируется на использовании эффекта масштаба, в результате действия которого достигается значительная экономия производственных и сбытовых издержек. Отлаженная и отработанная до мелочей технология производства в совокупности с массовым выпуском позволяют крупным фирмам добиться существенного снижения условно-постоянных расходов и реализовать производимые блага по приемлемой для большинства потребителей цене.
Оценивая роль индустриального периода в процессе формирования конкурентного преимущества фирмы, следует отметить, что ключевая компетенция фирмы этого периода развития была напрямую связана с производством. Конкурентное преимущество фирмы периода фабричного производства создавалось благодаря активному использованию техники в процессе создания благ. Во время активизации деятельности крупных компаний произошло смещение акцентов в сторону применения стандартизации производства. Ответ на поставленный вопрос «Как производить?» большинством производителей решался с помощью организации массового производства.
Современная фирма вынуждена работать в условиях сверхдинамичной внешней среды. В последние десятилетия все чаще большинство аналитиков, раскрывая особенности современной экономики, отмечают ее неустойчивость. На всеобъемлющий характер изменений, присущий современной экономике, указывают и американские экономисты М. Хаммер и Дж. Чампи в работе «Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Они
4 Классическим примером стал опыт разделения труда на английской булавочной мануфактуре, подробно рассмотренный А. Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов». В результате разделения труда при производстве булавок на 18 самостоятельных операций удалось увеличить выработку на одного работающего до 4800 булавок в день Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. В двух томах. М.-Л.: Соцэкгиз, 1935. Т. 1. С. 9-10.
5 Рассеянная мануфактура включает отдельные мастерские, расположенные на большом расстоянии друг от друга, которые связывает между собой координатор в лице купца-предпринимателя. Предприниматель снабжает мастерские сырьем, выплачивает заработную плату, занимается окончательной отделкой и продажей произведенного продукта. Рассеянные мануфактуры были образованы в период средневековья и работали в текстильном, ножевом, скобяном, металлургическом производствах. Рассеянная мануфактура была характерна и для России периодов ХУІІІ-ХІХ вв.
пишут: «В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного и предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл продукта, ни степень технологических изменений, ни природу конкуренции... Изменения стали всепроникающими и постоянными. Это есть нормальное состояние современного бизнеса. Выросла скорость изменений. В результате сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не могут действовать вообще»6.
Поэтому особую важность для современной фирмы стала приобретать ее осведомленность, или информированность, в вопросах о тенденциях развития рынка, вкусовых предпочтений покупателей, новых технологиях и т. д. Первоочередным для современного бизнеса стал вопрос «Как создать наибольшую ценность для потребителя?», для успешного решения которого необходимо выполнить ряд трансакций, большая часть из которых напрямую не связана с производством, а именно:
1. Произвести детальный анализ рынка;
2. Выделить конкретные сегменты и выявить существующие потребности;
3. Определить направления и провести научные разработки;
4. Решить вопрос, связанный с производством продукта (собственное или внешнее — контрактное — производство);
5. Создать технологию производства и наладить выпуск продукции;
6. Довести товар до потребителей;
7. Осуществить продвижение продукта с помощью брендинга.
Легко заметить, что ранее единственная ключевая компетенция — производство — хотя и сохраняет важное значение, но ныне присутствует лишь в одном (пункт 5 и, отчасти, пункт 3) из звеньев данной цепочки. Производство из ранга ключевой компетенции фирмы индустриального периода развития переместилось в область, всецело подчиненную информаци-
онно-коммуникационной сфере. Это означает следующее: в современных условиях, когда информация становится важнейшим фактором производства и от ее наличия зависит принятие разумных стратегических решений в деятельности компании, ключевая компетенция современной фирмы переместилась из области производства в информационно-коммуникационную сферу. Вопросы повышения уровня конкурентоспособности современной компании предопределяются способностью своевременно отреагировать на произошедшие трансформации и умением предугадать будущее развитие событий. Успех современно бизнеса во многом зависит от того, насколько правильно процесс производства встроен в цепочку создания стоимости для потребителя.
Высокая степень изменчивости внешней среды, то есть условий, в которых вынужден работать современный бизнес, направляет его по пути непрерывного новаторства. Умение сформировать набор особых, труднокопируе-мых конкурентами способностей превращается в базовый фактор обеспечения лидерства в настоящее время. Основой для формирования устойчивых конкурентных позиций компаний являются knowledge assets, или знаниевые активы. Именно knowledge assets способны стать базовым условием зарождения особенных, присущих исключительно данной фирме качеств, необходимых для поддержания конкурентоспособности в сверхдинамичном мире.
Подтверждение определяющей роли knowledge assets при создании устойчивых позиций современного бизнеса можно найти в высказывании ведущего японского специалиста в области научного менеджмента Икудзиро Нонака. «В экономике, где определена лишь неопределенность, знание становится единственным надлежащим источником конкурентных преимуществ. Когда рынки изменяются, технологии разрастаются, конкуренты множатся, а продукция устаревает почти ежечасно, успешными оказываются те компании, которые целенаправленно создают новое знание, широко распространяют его внутри организации и быстро воплощают в новых технологиях и
6 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. С.-Пб.: Издательство Санкт-Петербурского университета, 1997. С. 39, 47.
продукции. Именно такой подход характерен для компании — создателя знания, весь бизнес которой представляет собой непрерывную инновацию»7.
Что же представляют собой knowledge assets, в чем состоит их особенность? Почему инвестирование именно в этот вид активов позволяет достичь успеха и процветания в современном бизнесе?
Knowledge assets, или знаниевые активы, включают совокупность явных и неявных знаний фирмы, которые используются в целях создания наибольшей ценности для потребителя. В состав явных знаний включаются массивы структурированных данных, а также правила и инструкции, находящиеся в справочниках и внутренних документах компании. Это та информация, которая сосредоточена в технической документации, где прописаны особенности технологических процессов, осуществляемых на предприятиях. Особенностью явных знаний является то, что они могут быть относительно легко формализованы, то есть представлены в виде формул, алгоритмизированных процессов, всеобщих принципов. В связи с этим в компаниях не возникает проблем, связанных с их сохранностью и передачей другим сотрудникам. Как правило, на долю явных знаний приходится не более 20% объема знаний, которыми располагает организация.
Подавляющая часть внутрикорпоративной информации (остальные 80% знаний) сосредоточена в неявных знаниях. К неявному относится знание, которое существует в головах сотрудников. Неявное знание8 является личностным и поэтому имеет непосредственное отношение к своему носителю, то есть работнику. Оно напрямую связано с практической деятельностью сотрудников, поскольку состоит из умений и ментальных моделей, кото-
рым следует работник в различных ситуациях при выполнении производственных заданий. Отличительным свойством неявного знания является невозможность его представления в виде формальных описаний или инструкций. Передача неявного знания становится возможной исключительно в процессе личных контактов, путем трансляции «из рук в руки», т. е. через непосредственное взаимодействие между сотрудниками.
Неявное знание проявляется в умении, способностях и возможностях работников и поэтому имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре, отражает ценностные ориентиры, допущения и верования, которые разделяются сотрудниками компании. Не секрет, что более полное раскрытие творческого потенциала, заложенного в каждом сотруднике, способны обеспечить комфортные условия работы, дух сотрудничества, атмосфера взаимопонимания. В связи с этим принципиально важным моментом в политике компаний, ориентированных на повышение отдачи от knowledge assets, является поощрение различного рода инноваций. В таких фирмах приветствуется творческая инициатива сотрудников и креативность мышления. Базовые ценности, ориентированные на новаторский подход к выполнению поставленных задач, способны стать мощным мотивационным импульсом для производительного труда работников.
Зная о том, что «жизненный цикл» знаний является коротким9, в компаниях, ориентированных на инновационное развитие, особое внимание уделяется вопросам обучения сотрудников. Осознавая важность непрерывности процесса образования, в таких компаниях регулярно организуют тренинги, осуществляют повышение квалификации работников,
7 Нонака И. Компания - создатель знания. Управление знаниями: Хрестоматия. / Научные редакторы Т. Е. Андреева, Т. Е. Гутни-кова. С.-Пб.: Издательство «Высшая школа менеджмента», 2010. С. 66.
8 Концепция неявного знания была разработана в 1950-х гг. английским химиком, физиком и философом, одним из основателей постпозитивизма Майклом Поланьи. Предпосылкой возникновения неявного знания, по мнению ученого, является невозможность полностью осуществить вербализацию информации, то есть выразить ее в языке. Неявное знание передается исключительно с помощью демонстрации образцов деятельности на основе личных контактов. См. более подробно: Polanyi M. The Tacit Dimension. London: Rout ledge, 1965. Поланьи М. Личностное знание: На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985.
9 Известный американский экономист, «патриарх» менеджмента Питер Друкер в работе «Эффективное управление» следующим образом указывает на необходимость обновления знаний: «Знание — это скоропортящийся товар. Их приходится постоянно обновлять, освежать, усваивать заново. Приходится постоянно вновь завоевывать превосходство в своей специфической сфере знаний». Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «Гранд», 2001. С. 150.
проводят политику, стимулирующую обучение сотрудников, стремятся привлечь профессионалов с высшим образованием и специалистов, имеющих научные степени. Важное место в таких организациях отводится институту наставничества, который способен воссоздавать и сохранять особенную атмосферу, настраивающую на различные проявления творчества в процессе деятельности. Благодаря активности старожилов — работников, имеющих солидный трудовой стаж в конкретной компании,
— безболезненно проходит период адаптации новых сотрудников и подключение их к производственному процессу. Поскольку обучение новичков во многом основывается на научении, или обучении деланием (learning by doing), когда какие-то нюансы можно показать исключительно в процессе выполнения конкретных операций, или трансляции неявного знания, определяющая роль в процессе обучения отводится личным контактам между учеником и наставником.
В связи с этим хотелось бы привести высказывание одного из руководителей компании, в которой ценят вклад старожилов в процесс развития бизнеса. Алексей Бородин, управляющий партнер агентства «Бородин и партнеры», считает, что «ветераны10 — это не просто работники, они поддерживают корпоративные устои, а корпоративные легенды из их уст звучат гораздо убедительнее. «Долгожители» являются хранителями особых знаний, связанных с продуктом компании, и могут передавать их следующим поколениям сотрудников»11.
Фирмы, строящие свою стратегию на основании раскрытия потенциала knowledge assets, получили название knowledge firms, или знани-евых фирм. Knowledge firms — это компании, в которых осуществляется создание, распространение и использование знаний в целях повышения уровня конкурентоспособности бизнеса. Инновации для этих компаний выступают неотъемлемым механизмом успешного функцио-
нирования. При этом инновации могут носить прорывной характер и быть связанными (по Й. Шумпетеру) с производством новых благ, внедрением новых способов производства, открытием новых рынков сбыта, освоением новых источников получения сырья, созданием организаций нового типа12.
Инновации также могут быть и не столь масштабными, чтобы вносить принципиальные изменения в процессы функционирования национальной экономики. Они могут затрагивать управленческие процессы на предприятии в целях их совершенствования, иметь отношение к разработке оригинальных форм продвижения товара или быть непосредственно связанными с улучшением функциональных свойств создаваемого продукта. По мнению П. Друкера, истинная ценность инновации определяется конечным результатом, который ею обеспечивается. Инновация представляет собой нахождение хотя бы небольшой группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты13. Далее экономист отмечает следующее: «Качество инновации не зависит напрямую от ее размера. Наоборот, чем она меньше, тем лучше. Это успешная попытка найти и включить в свой бизнес последнюю частичку, которой недостает, чтобы превратить уже существующие элементы — знания, товары, покупательский спрос, рынки — в новое и гораздо более продуктивное целое»14. Самым важным является доведение инноваций до успешного коммерческого использования, когда творческая идея, зародившаяся в головах сотрудников knowledge firms, находит воплощение в конкретной потребительской ценности. Значимость практической реализации инноваций отмечается в следующем высказывании известного японского маркетолога М. Симагути. «Какой бы выдающейся ни была новая технология или идея, если она не будет преобразована в конкретный товар или услугу и не появится на рынке — она не
10 Активный рост бизнеса в России за последние годы породил массовую тенденцию: работники стали чаще менять место работы в надежде получить более высокое вознаграждение или перспективный карьерный рост. Менеджеров, работающих в компании более 5 лет, стали называть «ветеранами» или «долгожителями».
11 Фуколова Ю. Долгоиграющие кадры // Секрет фирмы. 2008. № 18 (153). С. 55.
12 Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: «Прогресс», 1982.
13 Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «Гранд», 2001. С. 123.
14 Там же. С. 184-185.
будет воспринята потребителем. Ее «скрытая ценность» так и останется нереализованной, а общество в этом случае не получит никакой практической пользы»15.
Жизненно важным для knowledge firms является формирование и дальнейшее развитие творческого формата компании, настраивающего на процесс постоянного продуцирования инноваций. Поддержание особенного климата становится возможным в случае, когда ценностные ориентиры фирмы разделяются коллективом, т. е. становятся близкими и понятными для всех работников. Базовые ценности становятся своеобразным руководством к действию, превращаясь в важный мотивационный фактор для сотрудников. Благодаря системе целей возникает полная включенность работников фирмы в решение провозглашенных задач. Сотрудники получают возможность максимально раскрыться и проявить себя, наиболее полно реализовать свои способности — тем самым создается сопричастность к большому, интересному и полезному для других людей делу.
Базовые ценности отечественных knowledge firms ориентируют сотрудников на постоянный поиск нестандартных подходов при решении поставленных задач и генерацию инноваций. Именно поэтому knowledge firms являются инновационными по своей сущности, то есть обладают способностью генерировать новые знания. Инновации вступают в качестве неотъемлемого механизма функционирования этих компаний, поскольку позволяют получать сверхприбыль по причине отсутствия аналогов у конкурентов. Зная о временном характере получаемых конкурентных преимуществ, knowledge firms не прерывают работу в области инноваций. Стремление к получению высоких доходов в дальнейшем, когда новацией утрачивается свойство оригинальности, и она активно используется конкурентами, вынуждает knowledge firms постоянно совершенствовать новинки и осуществлять поиск последующих инноваций.
Knowledge firms отличает высокий уровень затрат на R&D (research & development), или НИОКР. Доля R&D knowledge firms варьирует в диапазоне от 1,5% для компаний потребительского сектора до 10-15% для IT-фирм и высокотехнологичных машиностроительных компаний годового оборота16. При этом следует подчеркнуть, что показатель R&D у российских крупных компаний, традиционно считавшихся высокотехнологичными, в последнее время не превышает 1% выручки от реализации17. Инновации не стали приоритетным направлением деятельности для отечественного крупного бизнеса и находятся далеко за пределами центров корпоративных стратегий этих фирм18. Напротив, российские knowledge firms обладают естественной инновационностью, что означает следующее. Инновации в этих компаниях не насаждаются сверху — они реализуются как жизненная необходимость, как способ существования, как форма выживания в острой конкурентной борьбе. Ориентация на непрерывное инновационное развитие направляет такие компании по пути создания инновационных продуктов. У некоторых отечественных knowledge firms основная доля выручки формируется благодаря производству инновационных продуктов19.
Пытаясь «нарисовать» портрет российских knowledge firms, необходимо отметить следующие характерные качества этих компаний. Это успешные компании среднего бизнеса, являющиеся предпринимательскими по своей сущности, которые умеют «слушать» рынок, очень чутко улавливают происходящие изменения в потребительских предпочтениях и создают продукт с высокой потребительской ценностью. Решающая роль в полученных достижениях принадлежит руководителю бизнеса, способному сформировать команду единомышленников и направить ее на выполнение обозначенных целей, определить ценностные ориентиры, подталкивающие к осуществлению непрерывной инновационной деятельности.
15 Симагути М. Эпоха системных инноваций. М.: Миракл, 2006. С. 2.
16 Виньков А., Гурова Т., Рубин О., Юданов А. Создатели будущего — газели с мозгом обезьяны // Эксперт. 2011. № 10. С. 19, 24.
17 Гончар К. Инновационное поведение крупнейших российских компаний // МЭ и МО. 2009. №3. С. 3-14.
18 В связи с чем, российское государство в последнее время пытается «заставить» крупный бизнес больше вкладывать в развитие Я&Э. Данная политика получила название «принуждение к инновациям».
19 Виньков А., Гурова Т., Рубин О., Юданов А. Создатели будущего - газели с мозгом обезьяны // Эксперт. 2011. № 10. С. 24.
Компания «Конфаэль», для которой ориентация на инновационное развитие стала основополагающим фактором полученных достижений, является типичным представителем отечественных knowledge firms, «Конфаэль»
— это первая не только в России, но и в мире компания, где можно купить произведение искусства из шоколада: скульптуру, картину, фотографию или их целостную композицию. Эта компания находится у истоков формирования принципиально нового рыночного сегмента
— производства произведений искусства из шоколада и позиционирует себя как «шоколадное ателье». В «Конфаэль» производят не только эксклюзивные конфеты ручной работы по уникальным рецептурам, но и осуществляют создание оригинальных коллекций подарков. Фирма «Конфаэль» представляет своеобразный Модный Дом, который разрабатывает коллекции шоколадных подарков два раза в год: зимой и весной с учетом последних тенденций моды и fashion-индустрии. Специалистами компании создается широкая гамма направлений из шоколада: свадебная коллекция, подарки для женщин и мужчин, детская коллекция, бизнес-подарки, религиозная коллекция. За сравнительно непродолжительный период своей деятельности20 работникам фирмы удалось превратить «Конфаэль» в известный и популярный на отечественном рынке бренд, а также завоевать признание покупателей на зарубежных рынках. В 2005 году работа компании получила оценку со стороны организаторов российской национальной художественной премии «Овация». Ей присудили победу в номинации «За создание нового направления в искусстве».
Осознавая первостепенную роль сотрудников (как носителей неявных знаний) в процессе создания наибольшей ценности для потребителя, и соответственно, в успехах фирмы, в «Кон-фаэль» помогли решить имевшиеся проблемы с жильем ряду сотрудников. Благодаря программам кредитования компании, ключевые работ-
ники смогли приобрести комфортное жилье недалеко от фабрики. В компании считают, что благополучие сотрудников непосредственно связано с достижениями в сфере бизнеса.
В «Конфаэль» особое внимание уделяют формированию команды управленцев, отдавая предпочтение при этом процессу «выращивания» руководителей и топ-менеджеров внутри фирмы. В компании полагают, что только в случае разделения всеми сотрудниками базовых ценностей можно рассчитывать на успех. Руководитель компании «Конфаэль» Ирина Эльдарханова следующим образом объясняет нацеленность фирмы на процесс подготовки руководящих кадров внутри компании: «Лучше несколько потерять в сроках развития, чем форсировать ситуацию, меняя людей, разоряя коллектив. Либо он не может принять культуру компании, прижиться в ней, либо оказывается, что его взгляды не соответствуют духу компании, и с ним приходится расставаться. Поэтому мы очень осторожно относимся к вводу людей со стороны на топовые позиции, мы все-таки растим своих людей»21.
Творчество, применение различного рода инноваций в процессе выполнения клиентского заказа, креативность решений — это базовые ценности компании «Конфаэль», ориентация на которые помогает сотрудникам применять нестандартные подходы при выполнении клиентских заказов. «Ставя перед своими сотрудниками новую задачу, — рассказывает И. Эль-дарханова, — я обычно заявляю: «Сделать это практически невозможно, но давайте, не тратя времени, перейдем к следующему этапу — решим, как сделать невозможное возможным». Мы разрабатываем план действий, распределяем обязанности — и вперед!»22.
Компанией постоянно применяются технологические инновации23. Само создание коллекций также относится к инновациям, поскольку реализация замыслов клиентов часто
20 «Конфаэль» образована в феврале 2001 года.
21 Писарева Е. Интервью с Ириной Эльдархановой. // Свой бизнес [Электронный ресурс]. иЯЬ: http://www.good2work.ru/ аЛіс1е/13725 (дата обращения: 20.03.2012).
22 Там же.
23 В отличие от стандартного производства, шоколадная масса в «Конфаэль» изготавливается за два цикла смешивания. Это делается для того, чтобы достигнуть высокого уровня измельчения и смешивания. Качество шоколада складывается из трех составляющих: сырье, измельчение, смешивание.
требует применения оригинальных, эксклюзивных разработок. Иногда на одно изделие, изготавливаемое работниками «Конфаэль», может приходиться четыре патента. Следование корпоративным принципам не позволяет работникам «Конфаэль» останавливаться на достигнутом даже в годы кризиса. Так, в 2009 году фирма представила рынку инновационный продукт. Специально для покупателей, тщательно контролирующих свой вес и стремящихся поддерживать здоровый образ жизни, специалисты «Конфаэль» разработали оригинальную коллекцию «BIO» — живые конфеты. В состав этой коллекции входят органические конфеты, созданные на основе только натуральных ингредиентов, потребление которых укрепляет иммунитет и способствует оздоровлению организма. В «В10»-продуктах сахар заменен фруктозой, что позволяет не только решить проблему избыточного веса, но делает продукт безопасным для потребления аллергиками и людьми, болеющими диабетом.
Тенденцией последних лет стала активизация роли потребителя во взаимоотношениях «производитель — потребитель». Современный покупатель стал более активно взаимодействовать с производителем с тем, чтобы оказывать влияние на процесс создания новых ценностей, т. е. принимать непосредственное участие в процессе производства. Произошедшие изменения нашли отражение в работах многих исследователей. В частности, в работе Э. Тоффле-ра «Метаморфозы власти: знание, богатство и сила на пороге XXI века» отмечается факт превращения потребителя в основную движущую силу развития современного бизнеса. Известный социолог указывает на то, что производители все чаще стали привлекать покупателя к сотрудничеству (моделирование дизайна товара, создание продукта по индивидуальному заказу клиента, разработка нового товара с набором функциональных качеств, принципиально значимых для потребителя и прочее). Процесс активизации роли потребителя во взаимоотношениях между производителем и потребителем ознаменовался появлением нового
термина: «сопроизводитель», производный от двух английских слов: Consumer + Producer = Prosumer24.
В книге К. Прахалада и В. Рамасвами «Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями» процесс активизации потребителя во взаимоотношениях с производителем получил название «процесс совместного создания ценности». Происходящие трансформации современного общества ярко отражает цитата из работы этих авторов. «Компании больше не могут действовать автономно, разрабатывая продукты, совершенствуя производственные процессы, составляя маркетинговые послания и контролируя каналы продаж при незначительном вмешательстве со стороны потребителей или полном отсутствии такового. Сегодня люди стремятся оказывать влияние во всех компонентах системы бизнеса. Обладающие новыми инструментами, не удовлетворенные предоставляемым выбором, они желают взаимодействовать с фирмами и тем самым принимать участие в создании ценности. Использование взаимодействия как основы для совместного создания ценности — краеугольный камень нашей формирующейся реальности»25.
Компания «Конфаэль» максимально ориентирована на тесное взаимодействие со своими клиентами. Поскольку большая часть продукции фирмы производится по индивидуальным заказам клиентов, потребители выступают в качестве непосредственных участников процесса создания новой стоимости. Активность покупателей проявляется не только при обсуждении различных моментов исполнения будущих заказов. Многие идеи клиентов находят воплощение в процессе создания новых оригинальных продуктов. Стремление сделать взаимоотношения между клиентами и компанией наиболее удобными и при этом максимально учитывать пожелания покупателей, привело «Конфаэль» к идее создания магазина-конструктора для оформления заказов. Сегодня любой покупатель, пожелавший сделать заказ, может выйти на сайт компании и «сформировать» самостоятельно, или, воспользовавшись
24 Тоффлер Э. Метаморфозы власти: знание, богатство и сила на пороге XXI века. М.: Издательство «АСТ», 2008. С. 195.
25 Прахалад К., Рамасвами В. Будущее корпорации. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: «Олимп-Бизнес», 2006. С. 12.
помощью специалистов «Конфаэль», свою покупку. Покупатель может нарисовать модель будущего подарка, выбрать дизайн упаковки, определить стиль, сконструировав свой заказ в течение нескольких минут.
Осознавая важность применения оригинальных способов продвижения эксклюзивной продукции, представленной в премиум-сегменте, в «Конфаэль» активно используют специализированный маркетинг. «Конфаэль» выбраны меценатство и спонсорство как нетрадиционные методы продвижения. Компания сотрудничает с благотворительным фондом Мстислава Ростроповича. Ею оплачиваются гранты на обучение талантливых студентов в музыкальных вузах России. Фирмой осуществляется кураторство известных национальных культурных и спортивных проектов. «Конфаэль» изготавливает оригинальные призы и подарки участникам таких мероприятий. При этом отчетливо прослеживается цепочка: классическая музыка
— элитная публика — продукция «Конфаэль».
Нацеленность компании на творчество и различного рода инновации направляет «Кон-фаэль» не только по пути активного использования технологических инноваций, осуществляемых в производстве. Фирма применяет инновационный подход и в процессе продвижения своей продукции, отдавая предпочтение инновациям в области маркетинга. Сегодня в мировой практике можно встретить не так много производителей, применяющих lovemarks-подход как способ завоевания истинного признания потребительской аудитории. И этому есть объяснение. Love-marks-подход — это концепция будущего, в основу применения которой положены искренние отношения между производителем и потребителем, формирующиеся посредством создания и поддержания положительных эмоций в сознании потребите-лей26. По мнению автора этой концепции К. Робертса, успех функционирования современного бизнеса во многом зависит от ориентированности производителя на «вдохновенных потребителей». Производитель должен стремиться
выстраивать с потребителем двусторонние отношения, основанные на взаимопонимании, эмпатии, провидении. Фирмам следует изучить мечту потребителя и пытаться найти возможности ее реализовать.
Осуществляя реализацию проекта «Мастер-класс живописи на шоколаде» компания «Кон-фаэль» в качестве «вдохновенных потребителей» избрала детскую аудиторию. В одной из фирменных кофеин любой ребенок может себя испытать на ниве творчества и под руководством профессионального художника нарисовать рисунок шоколадом. Творческий процесс созидания привлекает к шоколадному письму и родителей. В результате компанией создается незабываемая и трогательная атмосфера праздника, позволяющая сделать отношения с потребителями более тесными и искренними.
Следование обозначенным приоритетам помогает всему коллективу «Конфаэль» добиваться успехов, преодолевать вызванное кризисом снижение спроса, неустанно идти в направлении создания оригинальных изделий, способных вызывать истинный восторг у потребителей, поскольку в компании понимают, что «если ты делаешь что-либо, что дает минуты радости, восхищения, удивления потребителю, то ради этого стоит работать»27.
Обозначение в качестве приоритетов развития инвестирование в knowledge assets позволило другой российской компании «Сплат-Косметика» в короткий срок28 занять 12% отечественного рынка зубной пасты, потеснив при этом маститых конкурентов в лице Lacalut, Colgate, Bland-a-mad, Aquafresh, не одно десятилетие работающих на этом рынке. Стремительный рост этой компании и необычайная популярность ее продукции среди потребителей стали возможными благодаря провозглашению дерзкой цели — стать лучшим в мире производителем на рынке зубных паст. Юношеский максимализм основателей фирмы — стремление изменить мир к лучшему — и неуемная тяга к созданию производственной компании выпускающей необычные продукты с лучшими качественными характери-
26 Робертс К. Ьоуешагкє. М.: РИГОЛ классик, 2005.
27 Лихачева Е. История успеха Ирины Эльдархановой. // Финам-БМ [Электронный ресурс]. иЯЬ: http://finam.fm/archive-view/1208/ (дата обращения: 20.03.2012).
28 Компания «Сплат-Косметика» работает на фармацевтическом и косметических рынках с 1992 года. Была образована после приобретения у ученых биофака МГУ бренда спирулины «Сплат».
стиками по сравнению с западными аналогами, привели к идее создания компании по производству зубной пасты. Было принято решение выпускать оригинальный продукт с определенными функциональными свойствами, одновременно несущий в себе яркую эмоциональную составляющую, в которой бы раскрывались ценностные установки команды, ее жизненные принципы, отношение к различным событиям, происходящим в мире и в нашей стране.
Своеобразной «площадкой» для общения с покупателями стал сайт компании, на котором можно выразить свое отношение к выпускаемым продуктам, принять участие в различных конкурсах, которые проводит фирма, а также получить консультацию по интересующим вопросам со стороны профессионалов. Обсуждение проблем, с которыми сталкивается современный человек:
- недостаток общения;
- загрязнение окружающей среды;
- проблемы мирового финансового кризиса;
- помощь маленьким детям, страдающим онкологическими заболеваниями;
- ответственность за будущее своих детей;
- развитие предпринимательской инициативы в обществе —
ведется не только на сайте компании, но и с помощью посланий — писем, которые пишет руководитель компании Евгений Демин и которые с 2004 года вкладываются в каждую коробку для зубной пасты вместе с тюбиком.
Наличие собственной исследовательской лаборатории в совокупности с тесным взаимодействием с клиентской аудиторией позволяет производить востребованный рынком продукт с необходимыми качественными характеристиками, принципиально важными для покупателя. Специалисты компании «Сплат-Косметика» получают информацию о потребителе «из первых уст», то есть в ходе прямого взаимодействия с клиентами. Непосредственный контакт с потребителем помогает почувствовать своего клиента, с тем чтобы определить приоритетные направления деятельности фирмы. «Маркетинг в нашем понимании — это умение слушать рынок, умение находить какие-то инсайты, то есть
нереализованные потребности внутри компании, снаружи у дистрибуторов. Маркетинговые агентства приносят приглаженную, обобщенную информацию, поэтому мы все делаем сами, вплоть до того, что проводим опросы. В результате фиксируется не только явная потребность, но угадывается скрытый и будущий спрос, а это является сильнейшим конкурентным преимуществом», — комментирует важность получения достоверной информации о потребительских предпочтениях генеральный директор компании «Сплат-Косметика»29.
Непосредственное участие потребителей помогает этой фирме разрабатывать инновационные продукты. Ориентируясь на пожелания своих клиентов, сотрудники «Сплат-Косметика» начинают работать в области создания нового продукта, с тем чтобы превратить идею, высказанную потребителем, в востребованный рынком продукт. К примеру, компания является пионером в области разработки инновационного продукта — «съедобных пенок» для маленьких детей. Необходимость в создании такого продукта была подсказана молодыми мамами, которые испытывали трудности в том, чтобы приучить маленького ребенка регулярно чистить зубы30. К процессу разработки новой серии молодежной линии зубных паст компанией также активно привлекались потребители. На сайте «Сплат-Косметика» был объявлен конкурс, участники которого могли предложить свое название зубной пасты, ее вкус или цвет. Лучшие предложения участников конкурса легли в основу новой серии.
Следование миссии компании — помогать людям быть здоровыми, успешными и красивыми — не позволяет команде «Сплат-Косметика» останавливаться на достигнутом. Даже кризис не помешал компании вывести на рынок инновационные продукты. Так, в 2009 году фирма представила рынку новый продукт — ионную зубную щетку, в основе принципа работы которой легла идея совмещения механического очищения поверхности зубов и «ионного магнита», в разработке которых по традиции принимали участие потребители.
29 Краснова В., Матвеева Н. Свадьба дела с идеалом // Эксперт. 2009. № 25. С. 41-42.
30 В основе этого инновационного продукта фирма заложила две составляющие: 1) нежелание детей чистить зубы; 2) любовь детей к сладкому, позволившие разработать пенки Splat, которые являются безвредными и сделанными для того, чтобы их есть. Когда ребенок их жует, «сладкие пенки» очищают ему зубки.
Стремление закрепить в сознании потребителей положительный образ бизнеса, стремящегося вносить свой вклад в решение имеющихся проблем общества, приводит к необходимости проведения социально-этического маркетинга, предполагающего принятие решений не только с учетом интересов производителя и потребителей, но и общества в целом. Сопричастность бизнеса к разрешению различного рода социальных проблем приводит к повышению лояльности клиентов, привлекает внимание новых покупателей, вызывает чувство восхищения всего общества.
Многие российские потребители осознают, что компания «Сплат-Косметика» пытается привлечь внимание к проблеме детей, страдающих онкологическими заболеваниями, и реально пытается им помочь. В январе 2009 г. на рынок этой компанией был выведен новый продукт — зубная паста «Мечта» (Splat Dream), 50% прибыли от продажи которого «Сплат-Косметика» перечисляет в благотворительный фонд «Жизнь» для оказания помощи больным детям. На сайте компании любой пользователь может найти информацию о сумме перечисленных ею средств больным детям за каждый месяц.
Передовая knowledge firm не может оставаться равнодушной также к проблемам, которые волнуют сегодня большинство людей в мире, в частности к вопросам защиты окружающей среды. Один из принципов, по которому разрабатываются инновационные продукты компании «Сплат-Косметика», является принцип экологичности31, реализация которого подразумевает непосредственное участие фирмы в сохранении экологии. Компания имеет экологически чистое производство32, не имеющее выбросов СО2, и производит продукты, в составе
которых отсутствуют вредные для здоровья человека ингредиенты. В 2010 году фирмой введена в строй новая фабрика на Валдае, работающая на возобновляемых источниках энергии (солнечные батареи, ветряки, двигатели на биодизеле). Фабрика будущего использует новаторскую технологию «СО2 — нейтральное производство». Следует отметить, что стоимость «зеленой» фабрики на Валдае в два раза превышает затраты на создание обычного производства, а срок окупаемости технологий превышает 130 лет. Необходимость финансирования астрономически высоких затрат руководитель компании «Сплат-Косметика» Евгений Демин комментирует следующим образом: «Вопросы энергосберегающих технологий меня искренне беспокоят. Если я чем-то в жизни и буду заниматься помимо Splat, то это будут проблемы «зеленой энергии», энергосбережения и альтернативного топлива. Эти затраты будут являться своеобразным вкладом компании «Сплат-Косметика» в будущее наших детей»33.
Завершая разговор о природе конкурентного преимущества фирмы, необходимо отметить следующее. Фирмой осуществлен длительный путь развития, на всем протяжении которого происходила смена факторов обеспечения конкурентных преимуществ. Ключевая компетенция современной фирмы переместилась в информационно-коммуникационную сферу и связана с повышением отдачи от knowledge assets. Благодаря knowledge assets., фирма приобретает индивидуальные, только ей одной присущие, особенности. Их невозможно в точности одномоментно воссоздать или скопировать для использования в другом бизнесе. Долгосрочный характер инвестирования в knowledge assets. порождает эффект возрастающей отдачи от вложений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бессолицын, А. А. История российского предпринимательства. - М.: МФПА, 2010. - 280 с.
2. Виньков, А. Создатели будущего - газели с мозгом обезьяны / Т. Гурова, О. Рубан, А. Юда-нов // Эксперт. - 2011. - № 10. - С. 15-33.
31 К принципам, в соответствии с которыми создаются инновационные продукты компании «Сплат-Косметика», относятся: идея, качество, результат, экологичность. Данные сайта компании «Сплат-Косметика» [Электронный ресурс]. URL: http:www.splat.ru (дата обращения: 20.03.2012).
32 В 2GG9 году «Сплат-Косметика» получила экологический сертификат, подтверждающий статус компании с экологически чистым производством.
33 Splat в 20І0 году посадит 9 гектаров леcа [Электронный ресурс]. URL: http:www.splat.ru/news (дата обращения: 20.03.20І2).
3. Гончар, К. Инновационное поведение крупнейших российских компаний // МЭ и МО. -
2009. - № 3. - С. 3-14.
4. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. -М.: Издательско-торговый дом «Гранд», 2001. - 288 с.
5. Краснова, В. Свадьба дела с идеалом / В. Краснова, Н. Матвеева // Эксперт. - 2009. - № 25. -С 40-47.
6. Нонака, И. Компания — создатель знания. Управление знаниями: Хрестоматия / Научные редакторы Т. Е. Андреева, Т. Ю. Гутникова. - С.-Пб.: Издательство «Высшая школа менеджмента»,
2010. - 514 с.
7. Поланьи, М. Личностное знание: На пути к посткритической философии. - М.: Прогресс, 1985. - 280 с.
8. Прахалад, К. Будущее корпорации. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К. Прахалад, В. Рамасвами. - М.: «Олимп-Бизнес», 2006. - 352 с.
9. Робертс, К. Lovemarks. - М.: РИГОЛ классик, 2005. - 288 с.
10. Симагути, М. Эпоха системных инноваций. - М.: Миракл, 2006. - 302 с.
11. Смит, А. Исследование о природе и причинах богатства народов. В двух томах. - М.-Л.: Соцэкгиз, 1935, Т. 1. - 287 с.
12. Тоффлер, Э. Метаморфозы власти: знание, богатство и сила на пороге XXI века. - М.: Издательство «АСТ», 2008. - 669 с.
13. Фуколова, Ю. Долгоиграющие кадры // Секрет фирмы. - 2006. - № 18 (153). - С. 52-60.
14. Хаммер, М. Реинжениринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. - С.-Пб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1997. - 354 с.
15. Хикс, Дж. Стоимость и капитал. - М.: «Прогресс», 1998. - 448 с.
16. Шумпетер, Й. Теория экономического развития. - М.: «Прогресс», 1982. - 386 с.
17. Polanyi, M. The Tacit Dimension. - London: Rout ledge, 1965.
18. Prahalad, C. K. The core competence of the corporation / C. K Prahalad, G. Hamel // Harvard Business Review. - Vol. 68. - 1990.
19. Писарева, Е. Интервью с Ириной Эльдархановой // Свой бизнес [Электронный ресурс]. http://www.good2work.ru/article/13725 (дата обращения: 20.03.2012).
20. Лихачева, Е. История успеха Ирины Эльдархановой // Финам-FM [Электронный ресурс]. http://finam.fm/archive-view/1208/(дата обращения: 20.03.2012).
