CC BY
41ключевые факторы, влияющие на эффективность работы персонала компании
key factors influencing the performance of the company's personnel
ПОЛУЧЕНО 01.07.15 ОДОБРЕНО 10.07.15 ОПУБЛИКОВАНО 17.08.15 УДК 331.1:658 DOI 10.12737/13243
маслова в.м.
Канд. экон. наук., доцент кафедры «Управление персоналом»
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва, Российская Федерация
maslova v.m.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department "Personnel Management", Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia
e-mail: acdcn@yandex.ru
Аннотация
В современном мире все большее значение придается не только планированию и организации работы в компании, но и повышению эффективности трудовой деятельности ее сотрудников. Статья посвящена анализу основных факторов, которые оказывают влияние на эффективность работы персонала современных российских и зарубежных организаций. В качестве таких факторов выделяются: профессиональные компетенции работников, регламентация бизнес-процессов, мотивация трудовой деятельности персонала, стиль управления руководителя компании. Дается подробный анализ каждого из выделенных факторов эффективности работы персонала. В статье приводятся определения понятий «компетенция», «регламентация бизнес-процессов», «мотивация трудовой деятельности», «стиль руководства компанией». Особое внимание автор уделяет изучению областей и уровней регламентации бизнес-процессов, а также видам мотивации.
Ключевые слова: управление персоналом, эффективность работы персонала, компетенция, регламентация бизнес-процессов, мотивация трудовой деятельности, стиль руководства компанией.
Abstract
The modern world attaches great importance to not only to planning and organizing work in the company, but to the efficiency of work of its staff. This article analyzes the main factors that affect the efficiency of the personnel of modern Russian and foreign organizations. Among These factors are: professional competencies of employees, regulation of business processes, motivation of labor activity of personnel, management style of the CEO. The paper provides a detailed analysis of each of the identifiedfactors of staff performance. The article contains definitions of concepts: competence, regulation of business processes, motivation of labor activity, style of leadership. Particular attention is paid to the study of areas and levels of regulation of business processes, as well as the types of motivation.
Keywords: human resource management, employee performance, competence, regulation of business processes, work motivation, leadership style in company.
Повышение эффективности труда является главной задачей компании, от решения которой зависит успех ее развития в условиях рыночной экономики. Говоря об эффективности труда работников, следует иметь в виду не только достижение ими необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов и др.).
Оценка работы персонала позволяет определить, насколько эффективен труд работников организации. Современный подход к оценке работ персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить, в какой мере работник проявляет качества и демонстрирует рабочее поведение, которое обеспечивает эффективную работу. Эффективность деятельности персонала компании зависит от следующих факторов: профессиональные компетенции работников, регламентация бизнес-процессов, мотивация трудовой деятельности персонала, стиль управления руководителя компании. Рассмотрим ключевые факторы эффективности работы персонала подробнее.
Компетенция — основная характеристика личности, обладатель которой может добиться в работе высоких результатов. В модель компетенции включаются знания, навыки, мотивы, личностные качества.
Профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение работников. Если сотрудник строит свое профессиональное поведение в соответствии с требованиями компании, то он получит желаемый для компании результат. Модель профессиональных компетенций должна быть разработана для каждой должности в компании и использоваться как инструмент на всех ступенях работы с персоналом. Ее можно использовать как критерий при отборе персонала. В период обучения персонала модель профессиональных компетенций будет служить основанием выбора, чему и как обучать. Во время оценочных процедур модель будет задавать критерии оценки персонала.
Важно обучать персонал именно компетенциям. На первом этапе тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает свой реальный уровень компетенции. Проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, какие качества ему необходимо усовершенствовать для достижения необходимого уровня. Обучение помогает участникам повышать свой личный уро-
ВЫПУСКНИКУ ВУЗА
вень компетенции. Таким образом, модель профессиональных компетенций следует четко сформировать и применять на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, оценке, мотивации, планировании карьеры, выявлении кадрового резерва, а также при увольнении работников.
Регламентация бизнес-процессов — разработка, согласование и внедрение в практику правил работы в компании. При регламентации описание бизнес-процессов должно проводиться таким образом, чтобы правила были понятны работникам и их удобно было выполнять. Описание и регламентация бизнес-процессов с точки зрения практической реализации дают следующие положительные результаты:
- формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;
- сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;
- количество ошибок при оформлении документов снижается в среднем на 50%;
- в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;
- регламентированные процессы составляют базу знаний о процессах — новые сотрудники быстрее обучаются и понимают, что от них требуется;
- формируется полный перечень документации для управления — регламенты, должностные инструкции, положения;
- регламенты процессов формируют законную нормативную базу компании для материального стимулирования и применения санкций к работникам;
- выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;
- сокращаются неоправданные закупки товаров.
Применение данной технологии позволяет навести порядок
в компании и заложить механизм улучшения процессов.
Регламентация бизнес-процессов проводится по следующим областям:
- регламентация процессов верхнего уровня;
- регламентация процессов нижнего уровня;
- регламентация системы управления процессами;
- регламентация деятельности подразделений конкретных работников.
Регламентация процессов верхнего уровня представляет собой разработку регламентов процессов верхнего уровня. Данные регламенты включат структуру процесса, распределение ответственности, показатели эффективности, технологию процесса, границы процесса. Этими регламентами руководствуются топ-менеджеры.
Регламентация процессов на нижнем уровне означает разработку пошаговых регламентов процессов нижнего уровня с указанием конкретных действий и времени их выполнения работниками. Этими регламентами руководствуются как рядовые исполнители, так и для менеджмент компании.
Регламентация системы управления процессами — ключевые документы системы процессного управления. В данных регламентах необходимо установить механизм обратной связи, так как снизить число неудачных решений можно только в том случае, если будет построен механизм обратной связи. Задача на данном этапе заключается в том, чтобы построить правильный механизм развития этих регламентов, в результате чего будет получена оценка эффективности всей системы процессов. Добиться работы механизма обратной связи можно, если выстроить эффективную систему контроля исполнения регламентов. Жесткий контроль исполнения регламентов вынуждает работников самостоятельно инициировать изменения в регламенте, которые должны сделать их более
актуальными и рациональными. Однако, каждое изменение должен анализировать руководитель процесса, отвечающий за работу системы управления процессами.
Регламентация деятельности подразделений и конкретных работников — разрабатываются документы, связывающие функциональное и процессное управление. К таким документам относяются положения о подразделениях и должностные инструкции.
Описание бизнес-процессов — один из наиболее трудоемких этапов проекта, требует не только больших затрат времени, высокой профессиональной квалификации, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Главное, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов.
Ключевым элементом системы управления бизнес-процессами в компании является должностное лицо или подразделение, ответственное за данную систему. На небольших предприятиях с численность. до 300 человек за систему управления бизнес-процессами отвечает директор компании. В организациях с большей численностью и более сложной системой процессов для обеспечения работоспособности системы необходимо специальное подразделение, например отдел управления бизнес-процессами. Такое подразделение должно стать главным помощником директора по реализации программ изменений в организации, центром мониторинга и анализа информации по бизнес-процессам.
Мотивация трудовой деятельности персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности работника является одной из важнейших задач как управления персоналом, так и менеджмента компании в целом.
Механизм мотивации должен стать одним из главных звеньев в системе организации и управления компанией. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков называют трудовой мотивацией. Мотивация работников в организации осуществляется различными методами: разъяснением, личным примером, системами поощрений и наказаний и др. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить два вида мотивации. Внешнее мотивирование представляет собой процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнять задание качественно и в срок: это может быть оплата работы или премия, иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование более сложный процесс, предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае необходимо найти психологический способ усилить желаемые качества личности работника и ослабить негативные.
В трудовой деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. С точки зрения мотивационного воздействия на работников компании и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес представляют главные личные факторы персонала: работоспособность человека, его готовность к труду, занятость на работе, а также условия труда. Возможности человека отражают его способность к труду, характеризующиеся уровнем знаний, умений, здоровьем и другими качествами.
Стиль руководства компанией — устойчивая форма, образец поведения руководителя в отношениях с подчиненными, в котором выражаются важнейшие черты его типичного поведения. В результате исследований установлено, что ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют однозначных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве единственно правильного, универсального стиля руководства. Эффективность стиля в целом зависит от характера решаемых организацией задач. Например, в условиях быстрого изменения ситуации и необходимости принять срочные решения успешным может быть только авторитарный стиль. В спокойной обстановке, когда «время терпит» и подчиненные обладают нужной информацией, высокой компетентностью и мотивацией, предпочтительнее демократический стиль.
В наши дни существует более адаптированный к практике управления стиль — кооперативный. Он, как демократический стиль в целом, соотносим с авторитарным стилем. При кооперативном стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Эффективность использования этого стиля зависит от особенностей решаемых группой задач, качеств руководителя и характеристик подчиненных. Этот стиль особенно эффективен при решении сложных творческих задач. Кооперативный стиль предполагает зрелость руководителя, близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также развитость нематериальной мотивационной структуры сотрудников. Главным отличительным признаком руководителя такого стиля является ориентация на развитие персонала и все организации. Руководитель стремится сделать развитие персонала непрерывным процессом, отсюда прямая зависимость развития бизнес-процессов компании.
В связи с многообразием факторов, определяющих эффективность работы персонала, следует выбрать обобщающий показатель, с помощью которого можно оценить и измерить потребности работников. Таким показателем следует признать удовлетворенность персонала своей работой, уровнем оплаты труда, социальной защищенностью.
литература
1. Жигун Л.А. Условия привлечения и закрепления специалистов в инновационно ориентированных организациях России // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. №6 (15). С. 49-53.
2. Картавенко С.Н. Описание и регламентация бизнес-процессов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.cfm.ru/itm/bpu/key-rea/ize.shtm/ (дата обращения: 24.06.2015).
3. Каштанова Е.В. Пять зон делегирования полномочий // Кадровик. 2013. № 6. С. 76-83.
4. Лобачева А.С. Стимулирование трудовой активности молодых специалистов на предприятии // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. № 6 (9). С. 58-62.
5. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. 2-е изд., пере-раб. и доп. М.: Юрайт, 2014.
6. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/stil-upravleniya-effektivnogo-rukovoditelya (дата обращения: 24.06.2015).
7. Пуляева В.Н. Модель компетенций менеджера в клиенто-ориентированной экономике // Управление персоналом
и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. № 2 (17). С. 24-30.
8. Рязанцева М.В. Анализ проблем в области соблюдения прав наемных работников // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 1. С. 54-56.
9. Смирнова М.Е., Кохова И.В. Функциональные основы и современные тенденции развития организации труда // Человеческий капитал. 2014. № 7(67). С. 76-79.
10. Субочева А.О., Соболь О.В. Оценка эффективности управления развитием трудового потенциала персонала организации // Кадровик. 2015. № 2. С. 76-79.
11. Чуланова, О.Л., Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Коновалова, В.Г. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом. М.: ИНФРА-М, 2014.
references
1. Zhigun L.A. Ways to recruit and retain specialists in innovation-oriented organizations of Russua. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human resources and intellectuals resources management in Russia], 2014, I. 6 (14), pp. 49-53. (in Russian). DOI 10/12737/8127
2. Kartavenko S.N. Description and regulation of business processes. [Electronic resource]. Available at: http://www.cfin.ru/ itm/bpu/key-rea/ize.shtm/ (Accessed 24 June 2015). (in Russian)
3. Kashtanova E.V. Five areas of delegation of authority. Kadrovik [Personnel], 2013, I. 6, pp. 76-83. (in Russian)
4. Lobacheva A.S. Stimulation of labor activity young specialists in the enterprise. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human resources and intellectuals resources management in Russia], 2013, I. 6 (9), pp. 58-62. (in Russian). DOI 10/12737/8127
5. Maslova V.M. Upravlenie personalom: uchebnik i praktikum dlja akademicheskogo bakalavriata [Human Resource Management: the textbook and a workshop for the academic bachelor] Moscow, Yurayt Publ., 2014. (in Russian).
6. Pugachev V.P. The management style of an effective manager [Electronic resource]. Available at: http://hr-portal.ru/article/ stil-upravleniya-effektivnogo-rukovoditelya (Accessed 24 June 2015). (in Russian)
7. Pulyaeva V.N. Competency Model for Managers in Client-oriented Economy. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human resources and intellectuals resources management in Russia], 2015, I. 2 (17), pp. 24-30. (in Russian). DOI 10/12737/8127
8. Ryazantseva M.V. The Analysys of problems in the field of observance of the rights of hired workers. Sovremennie nauchnie issledovaniya i innovacii. [Modern scientific research and innovation], 2014, I. 1, pp. 54-56. (in Russian)
9. Smirnova M.E., Kohova I.V. Functional foundations and modern trends in the development of labor organization. Chelovecheskii kapital. [Human capital], 2014, I. 7(67), pp. 76-79. (in Russian)
10. Subocheva A.O., Sobol O.V. Accessing management effectiveness development of labor potential of personnel in the organization. Kadrovik [Personnel], 2015, I. 2, pp. 76-79. (in Russian)
11. Chulanova O.L, Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Konova-lova V.G. Koncepcija kompetentnostnogo podhoda v upravle-nii personalom [Concept of competence-based approach in personnel management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2014. (In Russian).
