CC BY
231
1.С. Якось
м. Запор1жжя
КАРТА РИЗИК1В ЯК ЕЛЕМЕНТ ПРОГРАМИ УПРАВЛ1ННЯ РИЗИКАМИ
Постановка проблеми. На сьогоднiшнiй день система управлшня ризиками юнуе в основному у фiнансових структурах та в компаниях з шоземним капiталом. При чому такий перелш пщприемств зумовлений саме специфiкою !х дiяльностi. Банкiвський бiзнес заробляе на ризиках, тому для банку життево необхщне використання ризик-менед-жменту. Пщприемства з iноземним капiталом використо-вують в сво!й дiяльностi не лише швестиц!!, але й захiдний досвщ i традиц!! менеджменту. А як вщомо, на Заходi уп-равлшням ризиками та розробкою методик i пiдходiв до ризик-менеджменту займаються вже досить давно.
Украшсью промисловi пщприемства знаходяться тшьки на самому початку шляху упровадження ризик-менеджменту в практику свое! дiяльностi. На багатьох пщприемствах управлiння ризиками носить фрагментар-ний, досить поверховий характер.
Одна з основних причин, що заважають упроваджен-ню ризик-менеджменту на укра!нських пщприемствах, по-лягае в тому, що у керiвництва компанiй немае ясного уяв-лення навiть про сутшсть такого явища як ризик-менедж-мент, не кажучи вже про переваги вщ запровадження комплексно! ситеми по управлшню ризиками на пщприемства
Аналiз останн1х дослщжень. На вщмшу вщ загально-теоретичних питань управлшня ризиками, яи достатньо детально висловлеш в економiчнiй лiтературi, розгляду практичних проблем ризик-менеджменту взагал^ ^ його документальному забезпеченню, зокрема, надана iстотно менша увага.
Загалом розробкою подiбних питань займаються безпосередньо спещалкти в област консалтингу, уп-равлiнцi передових пщприемств, яким в силу !'хньо! про-феси чи посади доводиться постшно зустрiчатися з под-iбними проблемами.
Постановка завдання. Метою дано! статт е спроба поглянути на проблему запровадження елементав ризик-менеджменту на вггчизняних пщприемствах з практично! точки зору. По-перше, необхщно переконати керiв-
ництво пiдприемств в доцщьносп застосування систе-ми управлiння ризиками. I, по-друге, допомогти з про-цесом становлення ризик-менеджменту на пщприемствь
Виклад основного матерiалу Усi суб'екти господарюван-ня прагнуть зменшити можливi втрати, пов'язанi з реалiза-щею пщприемницьких ризиыв. Тому ефективне управлшня ризиками на ршш пщприемства е необхщною складовою його успiшно! д1яльност1. Для зниження можливих втрат, пов'яза-них з економiчним ризиком, пщприемство повинне оц1нити можливi збитки, виршити, як! види ризик!в i в якому обсязi брати на себе, а вщповщальшсть за як! передавати шшим суб'ектам (контрагентам, партнерам тощо).
Для управлiння прийнятими ризиками пщприемству необх!дно розробити програму, основною метою яко! е зниження можливих втрат пщприемства. Отже, програ-ма управлшня ризиками (ПУР) — комплексний документ, що вщображае процес розробки або коригування загаль-них процедур управлшня ризиками на пiдприемствi [3].
Для того щоб впевнитися у необхщносп розробки ПУР, достатньо розглянути вплив внутршшх ризикiв на дiяльнiсть пщприемства, адже вони складають приблиз-но 75 % вщ усiх ризиюв, що впливають на дiяльнiсть пщприемства.
Будь-яке пщприемство вщчувае на собi ризики, пов'язанi з експлуатацiею i збереженням його активiв. I хоча вони i називаються випадковими, працювати над ними доводиться постiйно i цiлеспрямовано. Програми зi зниження випадкових ризикiв необх!дно узгоджувати з швестицшним регламентом. Зокрема, реконструкцiя i модершзащя дiючого виробництва повинна забезпечу-вати зменшення ризикiв аварiй, травматизму, запод!ян-ня екологiчно! шкоди i т. д.
З пом!ж внутрiшнiх операцшних ризикiв найбщь-шо! шкоди завдають розкрадання та неефектившсть виконання бiзнес-процесiв. Ймовiрнiсть та втрати вiд першо! групи ризикiв визначаються якiстю системи
ЯКОСЬ 1.С.
внутршнього контролю. У випадку незадовшьного стану системи внутршнього контролю даш ризики можуть завдати збитюв, прирiвняних до втрат вщ випадкових ризикiв, а ймовiрнiсть !х виникнення перевищить 50 %. Типовим прикладом ризику друго! групи е ризик втрати клieнтiв. Бiльшiсть ризик-менеджерiв оцiнюють ймовiрнiсть i збитки вщ цього явища, не подiляючи причини ризику на внутршш i зовшшш. При цьому втрату клieнтiв пояснюють зовнiшнiми факторами, кно-руючи недолки внутрiшнiх бiзнес-процесiв [3].
Складання програми управлiння пщприемницькими ризиками пщприемства проводиться за певною схемою. Спочатку визначаеться загальний контекст дiяльностi ком-пани, потiм проводиться виявлення факторiв ризиюв i формулювання ризикiв; далi проводиться оцшка ризикiв, що складаеться з деюлькох етапiв (визначення iмовiрностi настання ризикованих подш i !х наслщюв). Далi ризики ранжуються i вщбираються тi з них, для яких компанiя використовуватиме акгивнi методи управлшня. Далi роз-робляються методи впливу на ризики i ефективнiсть !х застосування [2]. ПУР носить максимально конкретний характер, описуючи виявленi ризики i методи впливу на них i може мати наступну структуру (таблиця 1).
Щоб боротися з ризиками, необхщно чiтко знати, з чим маеш справу. Виявляти ризики доцшьно за дек-iлькома напрямами, лише за тако! умови картина буде всеохоплюючою. Спочатку визначаеться середовище, яке генеруе ризики: виробництво, природш умови, еко-номiчна кон'юнктура, сошально-полггачна ситуацiя, персонал тощо [5]. Для виявлення фактс^в ризикiв i формулювання самих ризиюв доцшьно використовува-ти спещальну матрицю ризик-аналiзу (таблиця 2).
При цьому необидно дотримуватися наступно! логiки:
1. Експертним шляхом встановлюються фактори ризиюв яю впливають на досягнення компашею цiлей в рiзних функцiональних сферах бiзнесу: стратегiчнiй, виробничш, фiнансовiй, маркетинговiй тощо. Практично це виглядае наступним чином: експерт послщовно перемщуеться рядками таблицi, систематично дослщ-жуючи те, яким саме чином ймовiрнi поди в макро-, мшро-, та внутрiшньому середовищi можуть вплинути на досягнення цшей оргашзаци в стратегiчнiй та функ-цюнальнш (виробництво, фiнанси, маркетинг, кадри i т. п.) областях. Серед факторiв ризику можуть бути, наприклад, прийняття нового нормативного акту (пол-iтичний фактор ризику), перевищення рiвня iнфляцii заплановано! величини (економiчний), неочiкувана змiна погодних умов, яка призводить до нетипових для даного сезону ктматичних явищ (природш) тощо.
2. Формулюються ризики. Наприклад: ризик подо-рожчання кредипв в результат можливого зростання рiчного рiвня iнфляцii вище 10 % рiчних (фiнанси) або ризик зниження обсягiв продажу в результатi можливо!
Таблиця 1
Структура програми управлшня ризиками (орieнтовна)
Роздои Обсяг. сторшок
Резюме для витого кер1вниптва 1
Опис б¡'3несу компашУ 1-3
Кошексг ризику: шс1я. стратепчш \ такгичш цЬп коушашУ, чбигки тощо 1-2
Ризики компани 3-5
Ошика ризику: наслщки та ймов1ршсть 3-5
Карта ризиюв 1
Метоли впливу на ризики 3-5
Екоисжпчиа ефекгиишсть 1
Додатки (оргашзацшиа структура управлшня ризиками. фшансоьп коефшсши гощо) 1-5
Таблиця 2
Матриця ризик-аналiзу (орieнтовна)
Джсрсла^--^^ рщнкш Дирекщя Виробництво Фшанси Маркетинг Кадри 11остачання Збут
1 110ЛПИ ЧШ
сконо\лчн1 ФР 1
о ч природш
о, культу рт
о демограф1чш
науково-тсхн1чт
О О о копку решня ЗР 1
споживасп
посгачалышки
* 1 = к .= еа с ДИрСКЦ1Я
маркетинг
виробництво
г с. персонал
фшанси
появи нового конкуренту (збут). Враховуючи обмежений простiр таблиц та достатньо велико! кiлькостi ризиюв (треба орieнтуватися на 80—120 ризиюв, осюльки екс-перти, як правило, виявляють 10—15 ризиюв для кож-но! сфери дiяльностi компани) в клгганках можна просто писати скороченш назви ризикiв — ФР_1 (перший фiнансовий ризик), ЗР_1 (перший збутовий ризик).
Потiм ризики подшяють на групи — за частотою виникнення, за серйознютю наслiдкiв i т. д. Ймовiрнiсть виникнення ризику та можливi наслiдки (значущiсть ризику) також оцшюеться експертним шляхом. Перш за все необхщно прийняти ршення щодо того, за допомо-гою яко! шкали оцiнювати наслiдки подш i !х ймовiрнiсть. Найбiльш доцшьним е використання трьох ступенево! дев'ятибально! шкали. Для наслiдкiв: малосерьознi (1—3), помiрнi (4—6); серьознi (7—9 балiв). Для iмовiрностi под!!: низька iмовiрнiсть (1—3); середня iмовiрнiсть (4—6); ви-сока iмовiрнiсть (7—9). Для якост управлiння: низька якiсть (7—9); середня яюсть (4—6); висока якiсть (7—9).
Кожне пщприемство самостiйно встановлюе для себе критерй серьозностi наслщюв та iмовiрностi под!!. Наприклад, якщо пщприемство може понести збитки, спiвставимi iз Г! активами, то наслщки треба оцiнити як серьознi, на-давши !м оцiнку в дiапазонi 7—9 балiв. Стосовно iмовiр-носл, то в якостi критерiю можна взяти частоту, з якою пщприемство стикаеться з тим чи шшим фактором ризи-ком. Якщо, наприклад, ще нiколи за весь перюд дiяльностi пщприемства на його бiзнес не впливали повенi, i надалi вченi !х не прогнозують, то iмовiрнiсть тако! под!! е дуже низькою, i и оцiнка буде розташована в дiапазонi 1—3 балiв [2]. Результати оцiнки ризикiв заносять в таблицю 3.
Склавши таку таблицю i визначившись з грошовою оцiнкою ризикiв, яку можна здшснювати як для кожного ризику окремо, так i для рiзних сукупностей ри-зикiв (при цьому необхщно враховувати iмовiрнiсть кожно! з цих подш), необхщно видшити лише т ризики, якi е прюритетними для управлiння ними. Для цього необхщно побудувати карту ризиюв, яка представляе собою графiчний i текстовий опис обмежено! юлькосп ризикiв органiзацii, розташованих в прямокутнш таб-лицi, по однiй вiсi яко! вказуеться значущiсть ризику (серйозшсть наслiдкiв), а по iншiй — iмовiрнiсть ризику (частота його виникнення). На рисунку 1 зображе-ний умовний приклад карти ризиюв.
На представленш карп ризику iмовiрнiсть або частота вщображуеться по вертикальнш вiсi, а сила впливу або значущють — по горизонтально. В цьому випадку iмовiрнiсть виникнення ризику збшьшуеться знизу вверх вздовж руху по вертикальнiй вiсi, а значущсть ризику — злiва направо по горизонтально вiсi.
® 2010/№1
161
Таблиця 3
Пщсумкова таблиця виявлених ризишв (частково)
Код ризику Форму лтовагтя ришку Величина можливого збитку Фактор ризику Бальиа оц!пка ризику:
ЙМОВ1рТГОСТ1 ПОД11 пасл1дк1в ПОЛ11 якосп управлшня ризиком штегральна ощнка (5+6+7)
ФР_1 РИЗИК 1ЮДО-рожчання кредиту на заку-niii.no облад-нання А в рс-зультаи мож-ливого зро-стаппя ргагого ршття птфлятш вище 10% 5 тис. гри Pi вонь 1нф;шци. який перевищить 10% 6 4 8 18
Таблиця 4
Планування управлшня ризиками
Ризик Розтатпунання на карт1 ризик ¡r Заходи щодо управлшня ризиком Вихпрювания ycniniHOCTi уиравл1ння В1дпов1дальна особа
Опис Величина можливих втрат Опис Варт1сть
Арабськ цифри на карта — це позначення ризикiв, котрi були класифiкованi за чотирма категориями значущостi i шiстьма категор1ями iмовiрностi, до того ж таким чином, щоб кожному поеднанню «iмовiрнiсть-значущiсть» вщпов-щав один вид ризику. Така класифшащя, що розмiщуе ко-жен ризик в спещальну окрему комiрку, не е обов'язковою, проте спрощуе процес встановлення прiоритетiв, показую-чи положення кожного ризику вщносно шших.
Жирна ламана лiнiя — це так звана лшя толерантности тобто межа, перевищивши яку ризик може по-ставити пiд загрозу функцюнування бiзнесy Саме тому ризики, що знаходяться вище лiнií толерантност потре-бують безпосередньо! i негайно! уваги. Важливо розро-бити певш плани дiй щодо зменшення величини або iмовiрностi втрат вiд даного ризику. Необхщно також визначити цiльовi показники i мiру оцiнки устху в уп-равлiннi ризиком, дати досягнення цiльових показникiв i призначити вщповщальних (таблиця 4) [1].
Як правило, управлшням ризиками на пщприем-ствах займаються спецiальнi пiдроздiли. У випадку якщо таких на пiдприемствi не iснуе, то за ршенням керiв-ництва можуть найматися штатш (ризик-менеджери) або позаштатнi (консультанти) спещалюти. Проте, як пока-зуе практика, зазвичай обов'язки по управлшню ризиками делегуються шшим вiддiлам. Це може бути вщдщ внутрiшнього аудиту, контролшгу, методологи, аналгтич-на служба — незалежно вщ назви сутшсть роботи вiддiлу не змiнюеться. При такому положенш справ ризики виявляються i усуваються в ходi щоденно! роботи до того, як пщприемство зазнае серйозних збиткiв.
Звичайно, що робота за такою схемою управлшня менш ефективна, нiж у випадку, коли на пiдприемствi юнуе спещальних пiдроздiл, що займаеться вирiшенням проблем, пов'язаних саме з ризиком, адже спещалюти цих вiддiлiв кращому випадку зменшують чутливкть пiдприемства до факторiв ризику.
7 1
5 6
3 2
8 4
IV III И
НИЗЬКИИ | - ПОМфНИИ - | високии ризик
Рис. 1. Карта ризитв
Важливо пам'ятати, що управлшня ризиками — не одноразовий захщ: склали карту i забули. Необидно пост-iйно коригувати карту ризитв i механiзми прийняття р1шень в залежност вщ ситуацй', що складаеться. Карта ризитв формуеться за рахунок накопичення, вона постiйно допов-нюеться i в ходi дiяльностi пщприемства зазнае серйозних змiн. Багато ризитв зникають iз завершенням певних бiзнес-процесiв. Ймовiрнiсть i наслщки ранiше виявлених ризитв i оцiнка !х прюритетносл можуть в подальшому змiнитися. Можуть з'явитися i новi ризики [6].
Висновки. Картографування ризитв — потужний аналггичний iнструмент, що дозволяе розiбратися в ри-зиках об'екта господарювання i розмiстити ix за прюри-тетнiстю. Адже вершина майстерностi по управлшню ризиками — це не тотальне знищення ризикiв, а точ-ковi та системнi дй' на кожен з них, що зумовлюе пере-творення проблем на розвиток i успix пiдприемства. Крiм того в багатьох випадках карта ризику е джерелом для створення економiчноi цшносп пiдприемства.
Побудова карти ризитв може вщбуватися як в рамках запровадження системи управлiння ризиками на рiвнi всiеi органiзацii, так i для вирiшення вiдокремленого кола задач з управлшня ризиками. В залежност вщ задач i застосовувано'' методологй', пiдприемство отримуе i рiзнi переваги та вигоди. Дана методолопя базуеться на досяг-неннi узгоджено'' думки топ-менеджмента з приводу ризитв пщприемства. При цьому найбщьша вигода — ршу-че скорочення ци^в i часу прийняття ршення.
Комплексна система ризик-менеджменту потребуе си-стемностi i послiдовностi, лише в цьому випадку вона дасть потрiбний ефект. Робота цiеi системи повинна базуватися на накопиченому досв!п1 i бути надзвичайно гнучкою, система повинна реагувати на всi зм1ни, що вщбуваються як всере-динi самого пщприемства, так i за його межами.
Лггература
1. Зинкевич В. А. Карта рисков — эффективный инструмент управления / В. А. Зинкевич, В. Н. Черкашен-ко. — Режим доступу: www. franklin-grant. ru.
2. Кравченко В. А. Програма управлшня пщприемниць-кими ризиками: змют та етапи розробки / В. А. Кравченко // Проблеми системного пщходу в економщ. Електронне наукове фахове видання — 2008. — № 1. — Режим доступу: http://nbuv. gov. ua/e-journals/PSPE/2008—1/ Kravchenko_108. htm.
3. Лук'янова В. В. Економiчний ризик: навчальний поабник / В. В. Лук'янова, Т. В. Головач. — К. : Академ-видав, 2007. — 464 с.
4. Макеев Р. Не гадать, а управлять помогут «карты рисков» / Р. Макеев // Новые системы финансового учета. — 2006. — № 5.
5. Митрофанов П. Безрисковое начинание / П. Митрофанов // Эксперт. — 2004. — № 42 (422). — 8 ноября — 15 ноября 2004 г.
6. Старинская А. Ставка на карту риска / А. Старин-ская // Стратегии. — 2007. — № 6. — С. 24-31.
