CC BY
12
СОиПОЛОГПЧЕСКПЕ НАУКИ
К ВОПРОСУ ОБ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В АСПЕКТЕ
ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ
Демина Нина Владимировна
Канд. социол. наук, доцент кафедры финансово-экономического и правового обеспечения управленческой
деятельности ФГБОУ ВПО «ПГЛУ», г. Пятигорск Еремина Ольга Сергеевна
Канд. ист. наук, доцент кафедры креативно-инновационного управления и права ФГБОУ ВПО «ПГЛУ», г. Пятигорск
Происходящие в настоящее время постоянные изменения внешней среды заставляют российские компании, стремящиеся к усилению своих позиций на рынке, использовать разнообразные способы совершенствования своей деятельности. Все больше руководителей и собственников предпринимают попытки внедрить в деятельность компаний стандарты менеджмента и оптимизировать систему управления персоналом как важнейшим ресурсом организации для критического повышения ее эффективности [6, с. 34].
Практика показывает, что процесс отбора персонала - это один из проблемных и в то же время один из ключевых процессов в жизни любой организации [3, с. 62]. Поэтому важная задача менеджеров по персоналу и руководителей компаний заключается в оптимизации этого процесса, необходимо сделать его максимально эффективным, объективным и низкозатратным без потерь качества, иными словами, можно привести суждение о том, что возможность оптимизировать процесс отбора заключается в его технологизации, то есть необходимо его рассматривать как кадроведческую технологию, как связующий элемент между наукой и практикой. И связано это с тем, что расширение прикладных функций научного знания в последние десятилетия создало беспрецедентную возможность технологизации видов деятельности, которые прежде были этому недоступны [2, с. 57].
Именно технологизация позволяет рассмотреть отбор персонала под принципиально другим углом: с одной стороны, как технологию, определяющую возможные формы реализации, с другой стороны, как последствия других персонифицированных технологий. Конечно, полностью процесс отбора персонала не удастся подвергнуть жесткой регламентации, всегда будет место импровизации, творчеству, «но это не отменяет того, что в широком поле поиска рациональной организации управления присутствует (или должна присутствовать) жесткая программа осуществления ряда последовательных операций с целью достижения заранее сформулированной цели. Именно технология создает возможность тиражировать приемы и методы, многократно повторять их, а также применять в аналогичных обстоятельствах в других институтах и процессах» [5, с. 478].
Технологизация отбора персонала позволит определить и зафиксировать перечень оптимально необходимых процедур, операций, действий, обеспечивающих воспроизводство данной функции, определить алгоритм ее реализации; обеспечить стандартизацию отбора персонала за счет сокращения числа структурных элементов технологии, снижения издержек на подготовку субъектов отбора, сокращения времени на выполнение отдельных задач; четко определить границы действий каждого субъекта от-
бора в организации, максимально сократить число спонтанных и ошибочных действий; по мере освоения первоначально поставленных в технологии задач наращивать сложность и развивать их в меру возможностей субъекта управления.
Условиями же эффективности технологии отбора персонала являются: научная разработанность и методическая обеспеченность; правовая и нормативная определенность; подготовленность субъектов отбора к применению технологий и объектов отбора к их восприятию; документационная целесообразность и информационно-аналитическая формализованность обработки данных; учет особенностей применения в зависимости от условий деятельности и личных качеств кандидатов; обязательность решений по результатам использования технологии отбора; ресурсная обеспеченность.
Вместе с тем, несмотря на явные достоинства тех-нологизации отбора персонала, проблема заключается в том, что они имеют низкий коэффициент активации персонала, отстают от динамики кадровых потребностей и в целом ориентированы на режим адаптации организации, а не на режим развития: замечено, что применение технологий в управлении увеличивает консерватизм мышления; укрепляет стереотипы поведения; оказывает противостояние инновациям. А для преодоления негативных моментов необходимо постоянное обновление процедур, освоение новых идей и опыта [4, с. 98].
В целях оптимизации реализации функции отбора персонала в аспекте технологизации, на наш взгляд, необходимо:
Разработать и внедрить четкие и научно - обоснованные критерии отбора, которыми бы руководствовалась кадровая служба при осуществлении отбора. Необходимость формулирования и использования системы критериев при отборе обусловлена необходимостью соответствия индивидуальных качеств претендента характеру и содержанию работы, чтобы наиболее эффективно использовать возможности кандидатов в случае их зачисления в штат. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее корпоративной культуре.
Необходимо определиться с принципами отбора персонала. Важным достоинством принципов по сравнению с правилами является их индикативный характер. Применение принципов, а не жестко формализованных правил, позволит проводить отбор наиболее гибко, оперативно приспосабливая номенклатуру процедур, его составляющих, к изменяющимся условиям. Принципы отбора при этом должны быть известны всем желающим поступить на работу в организацию и обязательно одинаковы для всех. Их не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.
Для объективизации отбора персонала в организациях следует пользоваться комплексом методов оценки, только в этом случае недостатки одних методов будут компенсироваться за счет достоинств других.
По ситуации, с учетом финансовых возможностей компании, ее культурных особенностей, приоритетов развития, уровня должности, на которую подбирается кандидат, следует пользоваться традиционными методами отбора персонала, теоретически проработанными и многократно апробированными на практике: анкетированием, анализом резюме, наведением справок о кандидате, собеседованием, тестированием, методом деловых игр, методом групповой дискуссии, испытательным сроком, оценкой по реферату (по письменному заданию), методом экспертных оценок, «Центром оценки», методом психологического анализа личности, матричным методом, методом графического профиля и нетрадиционными методами: Ьга^еаБег-интервью, астрологией, хиромантией, графологией, физиогномикой, соционикой, нумерологией, френологией, полиграфом и др.
В деле оптимизации отбора персонала следует активно использовать возможности кадровой инфраструктуры. Отбор персонала на аутсорсинг может отдаваться кадровыми службами центрам занятости, образовательным учреждениям, профессиональным клубам, родственным организациям (лизинг), чаще всего рекрутинговым агентствам. Каждый из основных видов внешних услуг по отбору персонала, используемых организациями имеет свои положительные стороны. Обращения в рекрутинго-вое агентство по сравнению с другими видами аутсорсинга отбора персонала связаны со значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств: значительной экономии времени субъектов отбора; профессионального отбора кандидатов; возможности нахождения интересных кандидатов из баз агентства; прямого поиска кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации); при необходимости конфиденциальность поиска; гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не адаптируется в компании; расширения географических возможностей поиска за счет наличия у агентств региональной сети.
Использование услуг рекрутинговых агентств не лишено недостатков: возможность конфликта между агентством и HR-службой, что ставит под угрозу укомплектование штата самыми лучшими сотрудниками; недостаточное понимание внешними консультантами специфики отрасли; закрытие вакансии не решает системных проблем, которые привели к появлению этой вакансии. Разрешения проблемных ситуаций можно добиться путем полного анализа проблемы, возникшей в связи с появлением вакансии и четкой постановки целей для внешних консультантов [1, с. 280-283].
С учетом интерсубъектности необходимо сочетать отбор и консультирование по профессиональному развитию личности. Результаты исследований кандидата с помощью различных методов должны быть разъяснены как в случае приема на работу, так и в случае отказа. Это ориентирует человека в плане профессионального и личностного роста.
Соблюдать законодательные нормы и этические принципы привлечения и отбора персонала.
Осуществить технологизацию процесса отбора персонала, что позволит экономить время и ресурсы, объективизировать процесс. Технологичность в данном случае - это постановка целей отбора, связанных с миссией и целями организации, определение принципов и критериев
отбора, определение используемых методов отбора, наличие четких алгоритмов отбора, наличие и исполнение регламентирующих отбор документов, система хранения информации по отбору.
По нашему мнению, в целях экономии всевозможных ресурсов стоит разбить унифицированную процедуру отбора на три варианта:
- упрощенная процедура - для отбора кандидатов на заполнение вакансий низшего уровня внутрикорпоративной иерархии; в этом случае бюджет отбора практически нулевой;
- стандартная процедура - для отбора кандидатов, претендующих на должности middle-уровня; бюджет отбора обычно среднего уровня;
- усложненная процедура - для отбора кандидатов на должности руководителей высшего уровня, где цена ошибки высока; бюджет отбора достаточно высок.
Обеспечить тесную связь отбора персонала в организации как функции кадрового менеджмента с другими функциями кадроведческого цикла, такими как кадровое планирование и набор персонала.
Немаловажным направлением совершенствования процедур отбора, широко практикуемых в организациях современной России, является совершенствование деятельности кадровых служб в аспекте отбора персонала. Следует отметить, что под оптимизацией деятельности кадровых служб мы подразумеваем их переход на мировые стандарты деятельности. Внимание следует уделить системе KPI (Key Performance Indicator - ключевой показатель эффективности) системы отбора. Существование системы KPI для системы отбора персонала, так и для всей системы кадрового менеджмента организации является незаменимым методом оценки и мониторинга продуктивности, который показывает, как используемые технологии отбора персонала влияют на общую эффективность организации.
KPI позволяет проанализировать полезность тех или иных процедур, поддержать ресурсами те практики в сфере управления персоналом, которые конкурируют с требованиями других отделов при формировании бюджетов подразделений. Другой немаловажной причиной внедрения системы подобных показателей является возможность кадровой службы иметь более полную информацию об издержках и/или выгодах от различных процедур отбора. Показатели эффективности позволяют оценить разные подходы к практикам HR-менеджмента при столкновении с противоречащими целями, связанными с размещением людских ресурсов.
В заключении, считаем необходимым отметить, что исходя из принципов системного подхода, оптимизация отбора персонала как функции кадрового менеджмента невозможна без совершенствования системы кадрового менеджмента и кадровой политики организаций, без совершенствования государственной кадровой политики, развития законодательной базы, без дальнейшего развития рыночной экономики в современной России. Понимание и соблюдение всех вышеперечисленных рекомендаций позволит осуществить грамотный отбор персонала в организацию и существенно повысит ее конкурентоспособность.
Список литературы:
1. Демина Н.В. Возможности использования аутсорсинга при отборе персонала в российских компаниях / Н.В. Демина // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2013. № 4. С. 279 - 283.
2. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях: дис. ... кандидат социологических наук / Н.В. Демина. - Пятигорск, 2011.
3. См.: Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента / Н.В. Демина // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2008. № 12. С. 60 - 72.
4. Коргова М.А. Становление кадрового менеджмента в организациях современной России (на материалах региона юга России): монография / М.А. Коргова. -М.: Социально-гуманитарные знания, 2005. - 372 с.
5. Тощенко Ж.Т. Социология: общий курс / Ж.Т. То-щенко. - 2-е изд., допол. и перераб. - М.: Юрай-М, 2001.
6. Chistova M.V., Kontsevich G.E. The problems of efficiency increasing of economic activity of city-forming enterprise (according to the materials of JSC «Pyatigorsk plant Impuls») / M.V. Chistova, G.E. Kontsevich // Сборник: Theory and practice of management of the organization as a social and economic system: the identification, analysis and resolution of problems formation. Proceedings of the International Conference. Finland, Helsinki, 14-16 September 2013 / ed. P.G. Isaeva Хельсинки, 2013. С. 34 - 40.
АКТУАЛЬНЫЕ ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ И СИСТЕМА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ КАЛИНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
Дерендяева Т.М., Харченко Д.С.
Канд. пед. наук, доцент кафедры менеджмента, г. Калининград
Развитие системы здравоохранения является неотъемлемым фактором повышения качества жизни населения и является одним из основных элементов, влияющих на развитие региональной экономики и экономики страны в целом, поскольку данная сфера обеспечивает воспроизводство и качество трудовых ресурсов, создающих базу для социально-экономического роста. Эффективное функционирование и развитие системы здравоохранения в условиях ограниченности ресурсов - задача органов власти всех уровней. Именно поэтому, вопросы совершенствования управления здравоохранением со стороны государства являются актуальными.
В системе здравоохранения Калининградской области за последние годы наметились позитивные перемены, связанные с изменением численности населения. «Стратегическое планирование - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач региона с учетом ряда взаимоотношений между регионом и его окружением, позволяющая добиться поставленных целей, соответствующее его внутренним возможностям и позволяющее оставаться, восприимчивым к внешним требованиям»[1, с.8].
Основные демографические показатели Калининградской области представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Основные демогра( шческие показатели
На 1000 человек населения 2009 2010 2011 2012 2013
Родившихся 11,3 11,5 11,4 11,8 12,4
Умерших - всего 15,3 14,6 14,2 13,3 13,2
из них детей в возрасте до 1 года 5,8 7,1 4,5 4,5 5,6
Естественный прирост, убыль (-) населения -4,0 -3,1 -2,8 -1,5 -0,8
Число браков 9,3 8,8 9,1 9,6 9,7
Число разводов 5,4 5,8 5,3 5,7 5,5
В июне 2013 года в регионе родилось на 5,6% а смертность сократилась с 15,4 до 13,2 человек на 1000 меньше детей, чем годом ранее, а умерло на 8,6% меньше, человек населения [4].
чем в июне 2013 года. С 2008 по 2013 гг. в регионе улучшились основные демографические показатели: ожидаемая продолжительность жизни выросла с 65,79 до 70,2 лет, рождаемость за тот же период выросла с 10,9 до 12,4,
Как свидетельствует статистика, 70% беременностей завершаются их прерыванием. Статистические данные представлены в таблицах 2 и 3.
Прерывание беременности (аборты)
Таблица 2.
2009 2010 2011 2012 2013
Число абортов:
всего единиц: 9659 9078 8395 8104 8400
на 100 родов 92 84 79 73 71
Тем не менее, несмотря на снижение показателей абортов в области, за последние годы значительно выросло число рожениц с экстрагенитальными патологиями, что часто приводит к преждевременным родам. Так, за 4 месяца 2014 года в Перинатальном центре преждевременные роды случились у 63 беременных, в 2013 году - у 246.
Число преждевременных родов в Калининградской области с каждым годом увеличивается, и связано
это, прежде всего, с экстрагенитальными патологиями рожениц. Как правило, это молодые 20-25-летние женщины, страдающие избыточным весом, сахарным диабетом, сердечно-сосудистыми и эндокринными патологиями. По сравнению с прошлым годом, когда было зафиксировано 62 прерванных беременности, за 4 месяца 2014 года их выявлено было уже 18.
