CC BY
239
теоретические проблемы управления
М.А. Коргова, А.М. Салогуб, Р.Х. Шхагумов
оценка менеджеров организации
С ПРИМЕНЕНИЕМ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНцИй
Деятельность по управлению персоналом является одной из важнейших составляющих управленческой деятельности современной организации. Важнейшей составляющей системы управления персоналом выступает оценка трудовой деятельности персонала, влияющая на изменение профессионально-квалификационного статуса сотрудников и, в конечном счете, влияющая на эффективность всей системы управления персоналом и эффективность работы организации.
Оценка персонала должна быть научно обоснованной, реалистичной; комплексной (учитывающей различные аспекты кадровых проблем: экономические, политические, нравственные, социально-психологические); прогностической, пригодной для практического применения при корректировке путей функционирования и развития персонала организации.
Для проведения адекватной оценки персонала и особенно руководящего состава организации требуется взвешенный выбор предмета и объекта, критериев и методов оценки, комплекса валидных инструментов оценки.
Как известно, оценка результатов деятельности персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной [4, с.98]. Административная цель - повышение сотрудника по службе, перевод, прекращение трудового договора. Также оценка результатов деятельности работников нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. Наконец, мотивационная цель связана с тем, что оценка результатов трудовой деятельности персонала представляет собой важное средство побуждения людей к качественному выполнению своих функциональных обязанностей.
Процесс аттестации, как самого традиционного метода оценки, связан с двумя противоположными аспектами. С одной стороны, необходимо как можно более объективно оценить деятельность менеджеров, с другой - эта оценка производится людьми, то есть в ней всегда присутствует субъективизм. В зависимости от конкретных условий субъективизм может существенным образом влиять на конечные результаты аттестации. В этой связи, на наш взгляд, методики оценки персонала, используемые при аттестации, должны разрабатываться с учетом преобладания критериев, способствующих увеличению объективности полученной информации.
Самой трудноразрешаемой проблемой в кадровой работе является оценка топ-менеджеров, инициатором которой выступает собственник организации, который либо
недоволен результатами бизнеса, либо в преддверии предстоящей ротации ключевых сотрудников нуждается в дополнительной информации.
Сегодня самыми эффективными по точности и наименее «травматичными» для организации методами оценки руководителей являются: «Ассесмент-центр», методика «360 градусов», «Бизнес-интервью» [2, с.32-33].
Ассесмент-центр как наиболее объективный метод оценки менеджеров и персонала, включает испытания по ситуациям, моделирующим производственную деятельность. В практике внедрения ассесмент-центра кадровая служба может столкнуться со следующими ограничениями:
- невозможно создать компактный «тренажер» для топ-менеджмента в силу многоплановости и сложности их целей, функций и задач;
- есть менеджеры, которые хорошо себя показывают во время тренингов, конференций, модельных испытаний, а в реальной работе, в окружении реальных людей, имеющих свои психологические и профессиональные особенности, не могут сделать то же самое;
- требуется не менее трех квалифицированных специалистов, способных дать экспертную оценку, что не всегда выполнимо в силу дефицита профессионалов;
- качественный ассесмент-центр длителен по времени.
Наиболее точный способ оценки руководителей - это бизнес-интервью, т.е. изучение деловой биографии кандидата на соответствие поставленным задачам, проводимое в форме переговоров, собственно интервью [5, с.64]. Оно включает изучение методов и результатов деятельности, кейсы, стрессовый блок, мотивационный блок и «бизнес-блок».
Бизнес-кейсы - наиболее эффективный и объективный инструмент оценки профессиональных компетенций руководителя. Стресс-блок позволяет погрузить испытуемого в конфликтогенную ситуацию и выявить способность работать в напряженных условиях. Мотивационный блок выявляет основные мотивы руководителя к профессиональной деятельности. Длительность интервью для топ-сотрудников - 2-4 часа. Само интервью можно дополнить «сбором обратной связи» - провести интервью с непосредственным руководителем объекта оценки и руководителями по предыдущим местам работы.
Наибольший интерес со стороны теоретиков и практиков управления персоналом вызывает метод оценки руководителей - «360 градусная аттестация», сущность которого во всесторонней оценке объекта оценки. Несмотря на очевидные преимущества метода, он имеет и ограничения. При оценке руководителей внутренними или внешними ресурсами остаются проблемы точности, однозначности понимания формулировок, квалификации и мотивации самих экспертов оценки.
Конечно, эффективно организовать процедуру оценки руководителей не под силу рядовому сотруднику кадровой службы, здесь требуется опыт успешного бизнеса, для независимой оценки топ-специалистов нужны профессионалы.
Надо признать, что в настоящее время не сложилось эффективной системы оценки руководителей, удовлетворяющей современным требованиям, что подтверждается следующим:
1) оценка персонала в организациях проводится нерегулярно, без учета особенностей различных категорий персонала;
2) формальное отношение к оценке персонала в силу неопределенности предмета оценки сотрудника, сложности и трудоемкости самой процедуры, что создает благоприятную почву для конфликтных ситуаций;
3) сильное влияние субъективного фактора на оценку персонала;
4) отсутствие достаточно надежного инструментария самой оценки и профессиональных кадров в данной области, в том числе и по причине нехватки материальных ресурсов;
5) преобладание неформализованного описательного подхода к оценке персонала, при котором достоверность оценки в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.);
6) оценка редко приводит к административным и мотивационным последствиям, в основном она выполняет информационную функцию;
7) кадровая служба наделена минимальным набором полномочий в реализации функции оценки персонала и тем более руководящего состава организации и часто кадровый менеджер не обладает профессиональными и личностными компетенциями и не способен объективно организовать оценку персонала.
Эффективная оценка топ-сотрудников играет огромную роль в реализации системы управления персоналом, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, улучшения структуры аппарата и т.п. Оценка персонала отражает качество деятельности всей организации. Отсутствие надежных оценочных процедур может привести к тому, что организация потеряет способных менеджеров и приобретет неэффективных [6].
Целью оценки персонала, мы считаем, должны выступать:
- улучшение качества персонала, которое достигается путём периодического и систематического оценивания;
- улучшение результативности работы персонала, помощь в реализации и использовании его потенциала, в снабжении сотрудников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений;
- единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;
- формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе.
Для создания высокотехнологичной оценки руководителей и менеджеров мы предлагаем внедрить в практику управления персоналом метод «360 градусной аттестации» с применением модели компетенций.
При разработке модели компетенций используются два подхода:
- адаптация под требования компании готовых моделей, созданных в результате изучения управленческого опыта лидирующих организаций (как правило, иностранных);
- создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно [9, 78-80].
Самый оптимальный, на наш взгляд: симбиозный вариант; в качестве базы следует ориентироваться на верифицируемые зарубежные модели, адаптируемые под конкретную задачу организации. Такой подход встретит поддержку у субъектов и объектов оценки и не вызовет отторжения к «импортному» продукту. Кроме того, совместная работа всех субъектов управления в разработке модели компетенций привнесет в процесс дополнительные преимущества:
- руководители более четко структурируют требования к конкретным должностям;
- первые лица компании могут видеть, как представители среднего менеджмента транслируют стратегические планы и задачи сотрудникам;
- результаты оценки «спокойно» воспринимаются персоналом» [9, с.79].
Оценка персонала с применением модели компетенций позволит:
- выяснить, соответствует ли квалификация аттестуемого занимаемой должности;
- принять обоснованные и взвешенные решения по установлению системы мотивации и стимулирования для каждого сотрудника;
- подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;
- мотивировать сотрудников и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности.
Корректировка окладов - самая «очевидная», но отнюдь не главная цель оценки ключевых сотрудников. С помощью этой процедуры производится «инвентаризация» человеческих ресурсов компании. Это важно как в условиях расширения деятельности и роста числа сотрудников, так и в сложные времена, когда нужно «сделать паузу» и понять, соответствует ли стратегическим планам уровень профессионализма и возможности сотрудников и менеджеров.
Процедура оценки позволяет организации оценить профессиональные, деловые и личностные компетенции ключевых сотрудников и менеджеров на предмет соответствия занимаемой должности ожиданиям собственников и топ - менеджмента бизнеса и определить траекторию их роста. Изменение окладов - логическое следствие оценки и форма сообщения компании об уровне этого соответствия.
Для реализации оценки руководителей мы предлагаем использовать базовую модель компетенций, наиболее полно отражающую самые необходимые компетенции руководителя и менеджеров [1, 124-125].
Предложенная модель оценки компетенций стала результатом многолетней практики ведущих тренеров, экспертизы и консалтинга организаций и предприятий региона Северо-Кавказского Федерального округа.
Ценность предложенной модели компетенций руководителя заключается в том, что она поддается любой трансформации и модификации с учетом кадровой политики и потребностей конкретного бизнеса [1, 124-125].
Таблица 1.
Базовая модель компетенций руководителей
Блоки компетенций Описание компетенций Уровень владения компетенцией
Личностные компетенции - Коммуникации и навыки межличностного и группового общения; - самоконтроль, контроль над личными эмоциями и стрессами; - умение противостоять манипуляциям; - управление личным обучением и развитием; - способность конструктивно реагировать на критику. пороговый сред ний высо кий
Лидерские компетенции - Способность ответственно создавать и поддерживать отношения, деловые контакты и связи с другими людьми, развитие чувства социальной ответственности и солидарности; - эффективное управление конфликтами; - способность направлять подчиненных в определенное русло, оказывать им необходимую поддержку; - способность работать с разнородным коллективом и формировать в организации чувство сплоченности.
Уп равленче-ские компетенции - Профессионализм, предпринимательские способности; - развитие навыков планирования и постановки целей; - прогнозирование результатов своей деятельности в соответствии с анализом внутренней и внешней среды; - использование ситуационного стиля руководства (в зависимости от целей и потребностей организации); - организация процесса деятельности в соответствии с функциями менеджмента; - способность принимать решения; - способность эффективно делегировать полномочия.
Инновационные компетенции - Способность инициировать перспективные процессы изменений и внедрения инноваций; - способность создать благоприятный климат для появления новых идей и осуществлять совместную работу над внедрением этих идей.
Технические компетенции - специальные знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения руководителями своих должностных обязанностей (необходимы руководителю для решения вопросов, составляющих непосредственное содержание процессов и функций, за которые он ответственен).
Базовая модель компетенций менеджеров будет являться:
- моделью рациональной практики, опираясь на которую организация и руководители смогут повысить собственную производительность и эффективность работы;
- эталоном, целью совершенствования менеджмента, что позволит организации четко формулировать требования к руководителям;
- шаблоном, относительно которого организация может оценивать существующий менеджмент, формировать программы его развития и проводить усовершенствования [3, с.112].
Оценку руководителей с применением модели компетенций будут проводить эксперты (вышестоящее руководство, коллеги, подчиненные и партнеры) в соответствии с алгоритмом «методики 360 градусная аттестация». Здесь важно обеспечить объективность мнений экспертов: одни склонны их завышать, другие - занижать. Кроме того, на оценку могут влиять межличностные отношения субъектов и объектов. Для «снятия» социальной напряженности руководителю бизнеса следует согласовать интересы и мотивы всех партнеров, выражаясь современной риторикой, обеспечить интресубъ-ектность.
Заключительный этап оценки руководителей с применением модели компетенций состоит в следующем:
- анализ результатов оценки руководителем бизнеса совместно с кадровой службой, что обеспечивает соблюдение процедурных аспектов;
- подготовка субъектом управления кадровых решений по каждому конкретному кандидату;
- обсуждение результатов оценки с испытуемыми и утверждение кадровых решений [9, 81-82].
Предложенный подход к оценке результатов деятельности персонала и менеджеров организации не претендует на уникальность, однако новизна данного подхода состоит в самостоятельной разработке набора компетенций - параметров измерения, которые можно «собирать» и комбинировать в зависимости от должности (низовой, средний или топ-уровень) для обеспечения объективности и комплексности.
Однако внедрение предложенной процедуры оценки повлечёт за собой ряд кадровых решений, а именно: проблему связи оценки руководителя с системой мотивации и стимулирования (например, внедрение грейдной шкалы окладов), подготовкой проектов профессионального развития, что, возможно, не впишется в орбиту интереса руководителя бизнеса. Следующим шагом должна стать автоматизация процесса оценки руководителей и обработка ее результатов, то есть научное сопровождение всех этапов аттестации. Резонным представляется вопрос о готовности организации к таким рефор-
мам.
В одном из главных зарубежных бестселлеров «Война за таланты» авторы отмечают, что отсутствие оценок работы - одна из причин, из-за которых талантливые люди разочаровываются в своей карьере [7, с.46]. Только 35% сотрудников считают, что компания честно сообщает им об их результативности [8, с.47].
Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод в рамках данной статьи о том, что эффективная оценка персонала и менеджеров организаций отражает качество деятельности самой организации. Если организация разрабатывает и внедряет передовые методы оценки ключевых сотрудников, а значит, и самой организации, то эффективная оценка деятельности менеджеров становится основой построения и совершенствования эффективной системы управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях (на примере организаций Северо-Кавказского федерального округа): коллективная монография / Под общей ред. М.А. Корговой. Москва - Пятигорск: РАО - ПГЛУ, 2013. 641 с.
2. Беленко П. Как оценить топ-кандидата // Управление персоналом. 2008. № 19. С. 32-33.
3. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, организация / Под общ. ред. С.Р. Филоновича. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004. - 412 с.
4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2000. - 168 с.
5. Демина Н.В. Сущность и содержание отбора персонала как функции кадрового менеджмента // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2008. №12. С. 60-72.
6. Коргова М.А. Формирование команд - субъектов управленческой деятельности. - Москва-Пятигорск, 2000.
7. Майклз Э. Война за таланты. - 2 -е изд., испр., пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 216 с.
8. Салогуб А.М. Креативное управление в системе социального развития российского общества. - Ростов н/Д: СКНЦ ВШ ЮФУ, 2012. - 248 с.
9. Сосновый А., Гун А. Оценка персонала с применением модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 5. С. 78-82.
