CC BY
74
М.Г. ПОДОПРИГОРА
К ВОПРОСУ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ
Статья посвящена разработке проблемы заведений. Предложена алгоритмизированная мо-
поиска инструментарных средств повышения эф- дель формирования и апробации механизма
фективности функционирования системы конку- стратегического управления конкурентоспособ-
рент-менеджиента российских высших учебных ностью вуза на рынке образовательных услуг.
Конкурентоспособность вуза, конкурент-менеджмент, экономика знаний, образовательные услуги, оценка эффективности деятельности высшего учебного заведения, бенчмаркинг, распознавание образов.
В последние несколько лет российские вузы отсутствуют в наиболее авторитетных рейтингах университетов мира (QS, THE и ARWU) [1]. Это означает, что измеряемые показатели деятельности национальных высших учебных заведений не соответствуют требованиям, предъявляемым к успешным и наиболее эффективным образовательным учреждениям. Российское высшее профес -сиональное образование не отвечает мировым тенденциям, стандартам и императивам. Более того, по результатам проводимого Минобрнауки в 2012 г. мониторинга национальных государственных вузов и филиалов около трети высших учебных заведений и более половины филиалов имеют признаки неэффективности и нуждаются в разного рода мероприятиях по оптимизации их деятельности или даже реструктуризации [2]. А неэффективные вузы априори не могут быть конкурентоспособными не то что в мировом образовательном пространстве, но даже и на национальном уровне.
При этом в условиях наметившегося перехода российского общества к «экономике знаний» именно конкурентоспособность системы отечественного вые -шего образования становится гарантом формирования высокого интеллектуального капитала страны и базовым ресурсом развития национальной экономики. Подобный факт объясняет то пристальное внимание, которое на сегодняшний день уделяется государством всей системе российского образования и объясняет приоритетные цели и направления его развития.
Так, в Государственной программе Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы предложен комплекс мер по оптимизации и совершенствованию системы национального образования, а также сформулированы ожидаемые последствия от их реализации. Среди них можно выделить следующие: не менее чем пять российских университетов займут места в первой сотне международных рейтингов, «что будет способствовать возрождению достойной репутации российской системы высшего образования на мировой арене, повышению привлекательности ведущих российских университетов на мировом рынке высокоинтеллектуальной и элитной академической рабочей силы. Более того, эти меры станут катализатором в процессах повышения международной конкурентоспособности и привлекательности российских вузов в целом» [3].
Однако, по мнению автора, для достижения подобных целей недостаточно лишь регулятивно-стимулирующих мероприятий государства. На наш взгляд, интеграция России в межнациональное образовательное пространство выдвинула на первый план потребность в активизации рыночных механизмов управления учебными заведениями. Решение данной задачи в условиях жесткой конкуренции при дефиците эффективных технологий стратегического менеджмента вузов, а также недостаточной действенности механизмов внедрения эталонных алгоритмов осуществления процессов разработки стратегии и стандартов предоставления качественных образовательных услуг вызывает дополнительную сложность. Следовательно, в настоящее время особую актуальность приобретают исследования, направленные на разработку механизма стратегического управления конкурентоспособностью высших учебных заведений на национальном и международном рынках.
Отдельные аспекты трансформации системы выс-шего профессионального образования в контексте императивов глобализации и перехода к «экономике знаний» освещены в работах ряда ученых. Признавая актуальность и большую теоретико-практическую значимость существующих исследований, следует отметить, что остается открытым вопрос об универсальном научно обоснованном и эмпирически апробированном механизме управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения, обеспечивающем его стабильно высокую «внеконку рентоспособную» позицию, особенно важную в условиях перехода к «экономике знаний». При этом «внекон-куренгоспособностъ» организации, по мнению академика Г.Б. Клейнера [4], означает, прежде всего, ее возможность развиваться вне конкурентной борьбы в долгосрочной перспективе, сопровождая свое функционирование активацией инновационно-вос -производственных процессов. Сказанное выше обусловливает необходимость в систематизации имеющихся теоретико-методологических и практикоориентированных исследований для дальнейшей разработки, формирования и адаптации действенных методов, инструментов и технологий совершенствования системы конкурент-менеджмента вуза на национальном и международном рынках. Данный аспект, усиливающий актуальность темы исследования, определяет цель настоящей работы.
Цель данного исследования, основные этапы и результаты которого представлены в [5], состоит в разработке механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг, а также в формировании инструмен-тарно-методического аппарата обеспечения его функциональной действенности.
Достижению поставленной цели способствовала логика построения работы, состоящая из трех этапов, в рамках которых были последовательно решены следующие задачи.
На первом этапе были о пределе ны концептуальные основания конкурентной стратегии вуза на российском рынке образовательных услуг. При этом были проанализированы и обобщены современные взгляды на трактовку категории конкурентоспособности образовательной организации, выделены основные этапы процесса разработки стратегии конкурентоспособности высшего учебного заведения. Также были исследованы функциональные воз -можности инструментов управления деятельностью вуза для формирования механизма обеспечения его конкурентоспособности.
Второй этап исследования заключался в формировании механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза на основе бенчмаркинга и аппарата распознавания образов. На третьем этапе исследования была произведена практическая апробация авторского механизма управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг, а также сформирован комплекс мероприятий, направленных на эффективное функционирование механиз-ма управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения предпринимательского типа на региональном рынке образовательных услуг.
В данной статье подведены итоги и отражены наиболее существенные результаты двух первых (теоретико-методологических) этапов авторского
исследования.
На первом этапе было выявлено, что современный рынок образовательных услуг характеризуется необратимыми интеграционными процессами, что позволило выделить ряд основных тенденций его развития: происходит реформирование высшей школы и повышение качества образовательных услуг в соответствии с требованиями мирового рынка; усиливается академическая мобильность и увеличивается экспорт и импорт образовательных услуг; высшие учебные заведения все больше приобретают черты предпринимательских организаций, что ведет к усилению рыночных механизмов управления вузами, повышает их институциональную автономность, а также ограничивает регулирующую роль административных методов государственной власти; усиливается инвестиционная привлекательность образования и т.п. На наш взгляд, эти и ряд других тенденций напрямую связаны с императивом конкурентоспособности национальных высших учебных заведений.
Традиционный подход к управлению конкурентоспособностью образовательных организаций, базирующийся на стимулировании процесса формирования конкурентных преимуществ, в условиях перехода к «экономике знаний» требует интеграции с
идеями внеконкурентоспособного высшего учебного заведения. Данный факт позволил нам выделить основные направления формирования стратегии вуза, которые обеспечивали бы как его конкурентоспособность, так и внеконкурентоспособность. Во-первых, необходим постоянный мониторинг результативности менеджмента вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг, что влечет за собой необходимость разработки соответствующей методики. Во-вторых, требуется создание механизма управления конкурентоспособностью вуза за счет стимулирования и развития его основных конкурентных преимуществ. В-третьих, существующие стратегия и принципы функционирования образовательной организации нуждаются во внесении определенных коррективов с целью адаптации к изменению потребностей внешней и внутренней среды. В-четвертых, должны быть созданы условия, которые способствовали бы усилению социально-экономического партнерства вуза с иными субъектами рынка образовательных услуг. Востребованостъ разработки и реализации данных направлений обусловила проблематику настоящего исследования.
Процессам формирования методик оценки результативности управления вузом на рынке образовательных услуг и разработки механизма конкурент-менеджмента предшествовали два исследования. Первое исследование посвящено анализу роли трансакционных издержек высшего учебного заведения в процес -се формирования стратегии его конкурентоспособности, в результате чего была предложена клас-сификация данного типа затрат, исследована их динамика на протяжении жизненного цикла вуза согласно концепции ЖЦО ПК. Адизеса [6] (рш.1).
В целом мониторинг данного типа затрат, включая альтернативные трансакционные издержки потребителей, позволяет диагностировать характер и локализацию проблем функционирования вуза предпринимательского типа, облегчая тем самым процесс принятия управленческого решения о направленности и способах внесения изменений в систему конкурент-менеджмента образовательной организации.
Второе исследование было направлено на изучение особенностей существующих инструментов стратегического управления высшим учебным заведением. Ретроспективный анализ применения инстру-ментария менеджмента в организациях различного типа во всем мире в течение последних 16 лет на основе обработки и обобщения опросов, проводимых ежегодно компанией Ват&Сотрапу [7], показал, что наиболее универсальными и распространенными инструментами являются стратегическое планирование, миссия, видение и бенчмаркинг. Сравнительный анализ функциональных возможностей существующего инструментария управления позволил определить преимущества методов стратегического планирования и бенчмаркинга в процессе совершенствования системы конкурент-менеджмента вуза. Подобный вывод базируется на выявленном потенциале данных средств для достижения заданного уровня конкурентоспособности высшего учебного заведения и устойчивости его развития на всем протяжении жизненного цикла образовательной организации.
Допустимая
величина
Рис. 1. Динамика трансакционных издержек оказания образовательных услуг на протяжении жизненного цикла вуза: а - внешних; б - внутренних; в - альтернативных*
*В качестве допустимого уровня издержек рассматриваются величины показателей в рамках диапазона их пороговых значений (min и max), превышение которых сигнализирует о наличии патологических проблем в конкретной области деятельности вуза.
В ходе второго этапа исследования был сделан вывод о том, что обеспечение конкурентоспособных позиций российских вузов как основной показатель результативности их системы конкурент-менеджмента напрямую зависит от качества и эффективности образовательных услуг.
При этом анализ эффективности образовательных услуг (с учетом их качества) становится возможным благодаря систематическому мониторингу так называемой внутренней комплексной эффективности образовательных услуг. Внутренняя комплексная эффективность образовательных услуг включает в себя целевую (P - Purpose), социальную (S - Social), экономическую (E - Economic), временную (T -Time), ресурсную (R - Resource), альтернативную (A
- Alternative) и институциональную эффективность (I
- Institute). Однако на наш взгляд, для обеспечения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг в разные периоды времени нет необходимости в одинаковой степени достижения максимума всех составляющих внутренней комплексной эффективности. Основываясь на данной идее, считаем целееообразным введение понятия кода эффективности, имеющего вид - RISETAP.
Установив для каждого из этапов жизненного цикла вуза эталонный код эффективности, базирующийся на конкретной схеме доминантных компонент внутренней комплексной эффективности образовательных услуг, ВЬЕШее учебное заведение имеет возможность дополнительного мониторинга собственных ключевых преимуществ и диагностики точек приложения усилий для проведения необходимых изменений в системе конкурент-менеджмента и принципах функционирования (табл. 1).
Таблица 1
Код внутренней комплексной эффективности образовательных услуг в процессе жизненного цикла вуза
№ Этап жизненного цикла * вуза Код
1 Ухаживание -
2 Младенчество RIsetap
3 Давай-Давай RIsEtAp
4 Юность RIsETAP
5 Ранний Расцвет RISETAP
6 Поздний Расцвет rISETaP
7 Спад rIsEtap
8 Арис тократизм risetap
9 Салем-Сити rise0ap
10 Бюрократизм 0ise00p
11 Смерть 0i00000
*Согласно концепции жизненного цикла И.К. Ади-зеса, представленной в работе [6].
В целом код внутренней эффективности образовательных услуг должен находиться в соответствии с возможностями вуза на каждом этапе его жизненного цикла, а также потребностями внешней среды, прежде всего, рынка труда. Следовательно, мониторинг данного кода целесообразно положить в основу соответствующей методики анализа эффективности функционирования вуза в качестве носителя и провайдера ОУ, представляющую собой, в конечном итоге, оценку деятельности как управляющей, так и управляемой системы. Таким образом, диагностика состояния и функциональной действенности системы конкурент-менеджмента высшего учебного заведения осуществляется в процессе прохождения следующих этапов:
1) предварительного сбора данных об особенностях конкретного вуза - его внешней и внутренней среде, выделения стадии его жизненного цикла;
2) определения структуры портфеля образовательных услуг;
3) выбора найэолее релевантных групп критериев и признаков для оценки вуза в определенных условиях;
4) формирования экспертных групп;
5) проведения экспертного оценивания по качественным признакам;
6) расчета количественных показателей;
7) аналитической обработки результатов оценивания с последующим отнесением вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг по определенному критерию к конкретному классу объектов, выделяемых благодаря использованию аппарата распознавания образов;
8) выделения признаков неблагополучия функционирования вуза посредством сравнения степени фактической выраженности признака с требуе-
мым уровнем с целью обоснования системы корректирующих мероприятий в процессе реализации механизма управления конкурентоспособностью вуза.
Разработка данной методики обусловила необходимость выделения в качестве базовых двух групп критериев оценки функциональной действенности системы управления высшим учебным заведением, подразделяемых на критерии внешней и внутренней эффективности деятельности вуза. Так, критерии внешней результативности управления образовательной организацией включают следующие виды: политико-юридические, природные и социокультурные, общеэкономические и рыночные, технологические и субъектные, каждые из которых имеют свои индикативные способы расчета и оценки. Эффективность менеджмента внутренней среды вуза целесообразно анализировать по представленным в табл. 2 показателям, агрегированным в 11 блоков.
Таблица 2
Критерии внутренней эффективности управления деятельностью вуза в качестве носителя
и провайдера образовательных услуг
Критерии Основные показатели
Экономичес кая эффективное тъ Общее отношение прибыли к затратам по основному виду деятельности вуза
Рентабельность платных образовательных услуг
Рентабельность капиталовложений в научную деятельность
Социальная эффективность Коэффициент социальной эффективности
Целевая эффективность Эффективность оказания/реализации конкретной образовательной услуги, выраженная в средних баллах в дипломах всех потребителей услуги на определенный момент времени
Уровень трудоустройства выпускников по специальности в течение года
Альтернативная эффективное тъ Гибкость бизнес - процессов
Возможность своевременной переориентации ресурсов для реализации жизненного цикла новой услуги или других видов деятельности
Инс титу циональная эффективное тъ Наличие необходимых для поддержания работоспособности социальноэкономических институтов, генерируемых вузом в процессе разработки и предоставления образовательных услуг
Наличие механизмов, интегрирующих работников в инс титу циональные отношения при реализации образовательных услуг
Наличие «выращенных» социально-экономических институтов в процессе разработки и предоставления образовательных услуг
Ресурсная эффективность Соответствие аудиторного фонда потребностям процесса предоставления образовательных услуг
Соответствие технико-методической оснащенности процесса предоставления образовательных услуг ее основным особенностям
Величина нагрузки преподавателей по оказанию образовательных услуг
Достаточность по объему предоставления ресурсной базы при реализации образовательных услуг
Своевременность предоставления ресурсной базы при реализации образовательных услуг
Временная эффективность Рыночное позиционирование вуза
Обеспеченность процесса реализации обр. услуг ресурсами в динамике
Общероссийский рейтинг вуза
Коэффициент временной эффективности исследования и разработки конкретной образовательной услуги
Соответствие кода эффективности этапу жизненного цикла Степень соответствия кода эффективности
Корпоративные критерии эффективное ти Адекватность ментальных особенностей участников образовательной деятельности вуза
Окончание табл. 2
Критерии Основные показатели
Тип корпоративной культуры и его адекватность особенностям предоставляемых образовательных услуг
Соответствие институциональной среды требованиям образовательных программ, реализуемых посредством образовательных услуг
Наличие необходимых когнитивных механизмов образовательной организации для подготовки и реализации образовательных услуг
Отсутствие сбоев в организационно-управленческих и технико-технологических особенностях вуза при осуществлении им образовательных услуг
Отсутствие необходимости в смене поведенческих паттернов вуза при подготовке и реализации образовательных услуг
Наличие у вуза позитивного опыта функционирования на рынках труда и образовательных услуг
Специализированные критерии Уровень экономических трансакционных издержек
Уровень альтернативных трансакционных издержек
Структура трансакционных затрат и ее соответствие конкретному этапу жизненного цикла вуза и жизненного цикла образовательной услуги
Уровень и степень влияния альтернативных трансакционных издержек потребителей на их решение о получении/отказе от конкретных образовательных услуг
Наличие нормальных и аномальных проблем развития вуза на определенном этапе его жизненного цикла
Полнота набора инструментов управления вузом на рынке образовательных услуг в зависимости от этапа его жизненного цикла
Услугоориентированные критерии Соответствие портфеля образовательных услуг возможностям вуза
Средний рейтинг преподавателей вуза
Общий контингент потребителей образовательных услуг
Оценка вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг согласно вышеприведенной методике является первым шагом в алгоритме разработки механизма управления конкурентоспособностью. Процесс создания этого механизма, на наш взгляд, состоит из этапов-итераций: анализа эффективности деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг, диагностики сос-тояния функциональной действенности системы управления его конкурентоспособностью, выявления проблемных областей и слабых мест в последней, поиска и моделирования эталонных решений и их внедрение в систему конкурент-менеджмента вуза, внесения коррективов в стратегию и принципы функционирования образовательной организации (рис. 2).
В основу разработки данного механизма была положена концепция бенчмаркинга, ориентирующая систему стратегического управления вузом на непрерывное совершенствование деятельности путем улучшения по сравнению с текущими показателями, овладения наилучшей практикой или достижения лидерского положения в конкретной сфере функционирования. Данная технология в процессе корректировки стратегии конкурент-менеджмента образовательной организации выполняет регулирующую функцию в области выбора объекта инновационных преобразований, отбора основных критериев оценки, поиска компании-эталона и т.д. Однако внедрение бенчмаркинга в систему управления конкурентоспособностью вуза, наряду с существенными достоинствами, сопряжено также с некоторыми проблемами,
ликвидации которых способствует использование аппарата распознавания образов. Для этого в процес-се исследования были решены прямая и обратная задачи распознавания (идентификации) образов.
В результате вся совокупность (множество) вье-ших учебных заведений как носителей и провайдеров образовательных услуг была дифференцирована на непересекающиеся подмножества, классы вузов («Отличный вуз - отличная услуга», «Хороший вуз -хорошая услуга» и т.д.) с определением перечня признаков, характеризующих распознаваемые образы
- типы образовательных организаций, и выбором принципа их классификации. Кроме того, был сформирован рабочий алфавит классов, математическое описание на языке алгебры логики которого в конечном итоге позволило упростить задачу выбора алгоритма распознавания, позволяющего делать вывод о принадлежности конкретной образовательной организации к определенному классу путем подстановки в булевы соотношения значений признаков, характеризующих распознаваемый объект. При этом элементы нечеткой логики способствуют формулированию функции принадлежности, а выявленные признаки несоответствия являют собой проблемные области деятельности вуза, нивелирование которых является условием перевода вузов из одного класса в другой. В данном случае речь идет о механизме обеспечения конкурентоспособности высших учебных заведений как результате функционирования всей системы их конкурент-менеджмента.
■<
и
ЙН
о
S
В
Е
S
£
ы
Акали і н оцоо: а эффв: поносім іуіа і к аіесп е
провайдера
ч /
Паса; к деямн шга ідойтвіх сйистас вдеап&т нн ОУ
/ \
ч /
/ ЕЕ>#га-[ф--кчц.-н агЕчЬшх тп» и спр здшт» прА «га*с ч ти: шдое
ч
\
/ Пко^тїіт
ч
ч /
МлдетфФшн їтілннфсі Тіждшшт р ашкі if (і іШіЖ-і
/ ч
ч /
Адігтіщатм ьнед ме лккятшп
/ ч
ч /
/ Копрі и к ацвдга л тэт донвдвтя
ч
1 - озкидаезлый результат по оптимизации проблемных областей в реализации вузом образовательных услуг достигнут;
2 - результат не досттгнут, требуется переопределение лзіЗізч или процессов;
3 - результат по оптишзации проблемных областей в процессе
осуществления ОУне соответствует ожиданиям, требуется выявление при\ин и возвращение на конхреттый этап механизма иззленений
Рис. 2. Алгоритмизированная модель формирования и апробации механизма стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг.
Таким образом, бенчмаркинг и инструментарий распознавания образов облегчают процесс получения объективной оценки сильных и слабых сторон образовательной организации в сравнении с другими вузами, позволяют выявлять конкурентные преимущества и осознавать возможности для усовершенствования, а также упрощают алгоритм выбора компании-эталона. Механизм управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения, направленный на совершенствование отдельных аспектов его функционирования, позволяет устранять недостатки в деятельности образовательной организации, повышая тем самым ее эффективность и способствуя достижению заданного уровня конкурентоспособности в целом.
Третий этап исследования, с результатами которого можно подробно ознакомиться в [5], заключался в совершенствовании механизма управления конкурентоспособностью образовательных услуг конкретного вуза на региональном рынке путем апробации разработанного механизма, что позволило сделать вывод о достаточной универсальности предложенной технологии и ее теоретико-практической значимости.
Таким образом, результаты проведенных исследований позволили сделать вывод о том, что в современных условиях перехода к «экономике знаний» наряду с государственной поддержкой основным фактором, обеспечивающим конкурентоспособность вузов на национальном и международном рынках
труда и образовательных услуг, является формирование механизма стратегического управления, ориентированного на непрерывное совершенствование методов и инструментов укрепления конкурентных позиций образовательных организаций на региональном рынке, среди которых важную роль играют технологии бенчмаркинга и аппарата распознавания образов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Толмачев Д. Пять российских университетов должны к 2020 году войти в топ-100 одного из мировых рейтингов вузов // Expert Online - Деловой общенациональный аналитический ресурс [Электронный ресурс]. URL: http://expert.ru/2012/09/21/ popast-v-sotnyu/ (дата публикации: 21.09.2012, дата обращения: 30.11.2012).
2. Протокол заседания Межведомственной комиссии по проведению мониторинга деятельности государственных образовательных учреждений в целях оценки эффективности их работы и реорганизации неэффективных государственных образовательных учреждений от 22.11.2012 г. ^ДЛ-15/05 пр. [Электронный ресурс]. Официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации (дата обращения: 1.12.2012).
3. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы [Электронный ресурс]. Официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации (дата обращения: 1.12.2012).
4. Клейн ер Г. Б. Микроэкономика знаний и мифы современной теории // Высшее образование в Рос -сии. 2006. №9. С.32-37.
5. Подопригора М.Г. Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов: монография. Таганрог: Изд-во ТТИЮФУ, 2011.
6. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. /под науч. ред. А.Г. Сефе-ряна. СПб.: Питер, 2007.
7. Management Tools and Trends [Электронный ресурс]. URL: www.bain.com - Официальный сайт международной консалтинговой компании Bain& Company (дата обращения: 01.01.200701.05.2011).
