Механизм обеспечения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕХАНИЗМ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ВУЗА НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ НА ОСНОВЕ БЕНЧМАРКИНГА И МЕТОДИКИ РАСПОЗНАВАНИЯ ОБРАЗОВ

ПОДОПРИГОРА М.Г.,

старший преподаватель, Южный федеральный университет, технологический институт,

e-mail: marina_p_life;@mail.ru

В статье представлен авторский механизм обеспечения конкурентоспособности вуза за счет повышения качества и эффективности его образовательных услуг. Данный механизм базируется на современной концепции бенчмаркинга, для поддержки внедрения которого предлагается воспользоваться аппаратом распознавания образов.

Ключевые слова: конкурентоспособность вуза; внеконкурентоспособность; образовательные услуги; бенчмаркинг; методика распознавания образов.

In article the author's maintenances' mechanism of competitiveness of high school due to improvement of quality and is submitted to efficiency of its educational services. The given mechanism is based on the modern concept benchmarking for which support of introduction it is offered to take advantage of the device of recognition of images.

Keywords: competitiveness of high school; out of competitiveness; educational services; benchmarking; a technique of recognition of images

Коды классификатора JEL: I22, I28.

Актуальность проблемы обеспечения конкурентоспособности российских высших учебных заведений, напрямую зависящей от качества и эффективности предоставляемых образовательных услуг (ОУ) [6], обусловлена закономерным экономическим развитием, последовательным переходом к «экономике знаний» и возобновлением процессов глобализации, вызывающих интеграцию российского образования в мировое образовательное пространство.

В связи с отсутствием на сегодняшний день в научно-практических исследованиях общепринятой концепции оценки и четкого механизма обеспечения конкурентоспособности организаций, функционирующих на рынке образовательных услуг, представляется необходимым рассмотрение конкурентоспособности предприятий, являющихся субъектами товарного и денежного рынков.

Традиционно под конкурентоспособностью организации понимают ее возможность в течение длительного времени функционировать на рынке наравне с другими предприятиями той же отрасли. То есть, конкурентоспособность — это, прежде всего, некое преимущество организации по отношению к другим предприятиям внутри конкретной отрасли на национальном и/ или международном рынках.

Тогда под конкурентоспособностью вуза следует понимать способность высшего учебного заведения готовить конкурентоспособных специалистов на внутреннем и внешнем рынках

© М.Г. Подопригора, 2010

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

труда, создавать конкурентоспособные новшества и вести успешную политику в каждой сфере своей деятельности; при этом механизм конкурент-менеджмента включает: миссию и связи вуза с внешней средой, применение инструментов инновационной экономики, методы, принципы и функции управления [7].

Следуя подобному подходу, механизм управления конкурентоспособностью вуза сосредоточен на усилении и использовании в борьбе конкурентных преимуществ.

Однако, согласно мнению академика Клейнера Г.Б., в связи с особенностями современного этапа развития экономики, началом эпохи «экономики знаний» становится неактуальным делать упор на конкурентных преимуществах, достижение которых, безусловно, должно стимулироваться, но носить потенциальный характер и использоваться только при необходимости. То есть «наличие конкурентных преимуществ у предприятия должно препятствовать развязыванию конкурентной войны с ним» [1 с. 36-37].

Клейнер Г.Б. отмечает, что на сегодняшний день «более важным для объективной оценки предприятия представляется наличие у него возможностей для длительного развития вне конкурентной борьбы! При этом под развитием мы понимаем функционирование предприятия в рыночной среде, сопровождающееся активными инновационными воспроизводственными процессами. Такое предприятие естественно назвать внеконкурентоспособным, т.е. способным к функционированию и развитию как бы «без помощи» конкурентов, безотносительно к ним, т. е. вне конкурентной борьбы. Хорошим, по точному определению, является не тот бегун, который побеждает соперников, а тот, который развивает высокую скорость без всяких соперников!» [1, с. 37; 2, с. 49].

Кроме того, современные условия требуют смещения акцента с конкурентной борьбы, на сочетание соперничества и сотрудничества между субъектами, функционирующими на одном рынке [1].

На наш взгляд, стратегия конкурентоспособности и внеконкурентоспособности, несмотря на существенное различие в уровне зависимости от стратегий конкурентов и ориентации на краткосрочные и долгосрочные результаты, все же не являются противоречащими. Обе данные стратегии, в целом, преследуют одну цель — эффективное функционирование и стабильное развитие организации, что в условиях глобализации становится возможным только при сбалансированности соперничества и сотрудничества субъектов рынка. На сегодняшний день подобное сочетание реализуется посредством интеграционных стратегий, обмена лучшим опытом и т. п.

Таким образом, интегрируя традиционный подход и подход с точки зрения экономики знаний, можно отметить основные особенности формирования стратегии конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг:

1) целью формирования стратегии организации, функционирующей на рынке образователь-

ных услуг, является не только победа в конкурентной борьбе, но и обеспечение стабильного развития, согласованного с эволюцией внешней и внутренней среды, т. е. эффективности деятельности в краткосрочном и долгосрочном периоде, что, в свою очередь, отразится на ее конкурентной позиции;

2) функционирование вуза должно сопровождаться активацией инновационных и воспроизводственных процессов, что связано, прежде всего, с мониторингом потребностей в изменениях каких-либо параметров деятельности, направленной на повышение ее эффективности, и политикой в области воспроизводства потенциала высшего учебного заведения;

3) механизм формирования стратегии эффективного функционирования на рынке образовательных услуг включает: формулирование миссии (стратегическая цель и предназначение), выявление потребностей, анализ факторов внешней и внутренней среды, применение инновационных инструментов, принципов и методов экономики и управления, обеспечение сбалансированности и качества внешнего и внутреннего маркетинга организации;

4) организация деятельности высшего учебного заведения должна быть направлена на поиск возможностей и путей сотрудничества с другими организациями, функциони-

рующими на рынке образовательных услуг, что может быть также осуществимо в русле формирования потенциальных конкурентных преимуществ.

Опираясь на указанные выше особенности, отметим основные направления формирования стратегии вуза, обеспечивающие не только его конкурентоспособность, но и внеконкурен-тоспособность, которые будут лежать в области:

1) реализации постоянного мониторинга эффективности функционирования вуза и каче-

ства предоставляемых образовательных услуг, что требует разработки соответствующей методики;

2) создания механизма повышения качества ОУ и усиления позиции вуза на рынке путем

стимулирования и развития основных конкурентных преимуществ;

3) внесения требуемых корректив в стратегию и принципы функционирования высшего учебного заведения с целью адаптации к изменению потребностей внешней и внутренней среды;

4) создание условий, обеспечивающих усиление взаимосвязей вуза с другими организациями, влияющими на степень конкурентоспособности вуза в процессе предоставления им ОУ, что послужит стимулом для укрепления процессов сотрудничества и обмена опытом.

В целях удовлетворения реализации первого направления была разработана методика оценки деятельности вуза как носителя и провайдера образовательных услуг, представленная в [4].

Данная методика учитывает интегральность понятия «качество и эффективность образовательной услуги»; она носит комплексный характер, позволяя оценить деятельность вуза в процессе предоставления ОУ не только по финансовым показателям и критериям лояльности потребителей (как принято, в основном, в коммерческих организациях), но и охватывая полностью потенциал внутренней среды высшего учебного заведения и характер адаптации к внешним возможностям и угрозам функционирования. Этот факт позволяет использовать методику в качестве первого этапа в разрабатываемом механизме повышения качества и эффективности образовательных услуг с целью обеспечения конкурентоспособности вуза.

Возможность успешной реализации последующих направлений формирования стратегии конкурентоспособности и внеконкурентоспособности высшего учебного заведения связана с необходимостью использования принципов ведения деятельности, принятых в коммерческих организациях. В связи с этим становится актуальным внедрение наиболее универсального инструментария, позволяющего создавать действенный механизм повышения эффективности продукции организации, в нашем случае — образовательных услуг вуза. Данный механизм должна отличать его тесная связь со стратегией вуза, ориентация на конкурентов и использование лучших принципов ведения деятельности организаций-лидеров, стимулирование постоянного совершенствования основных бизнес-процессов и потребность сохранения потенциала высшего учебного заведения.

С целью удовлетворения подобных условий при формировании механизма повышения качества и эффективности деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг, обеспечивающих заданный уровень конкурентоспособности образовательной организации, был выбран бенчмаркинг как наиболее универсальный и востребованный инструмент управления по всему миру, применяемый на различных уровнях иерархии менеджмента. Бенчмаркинг предполагает сравнительный анализ эффективности работы одной организации с показателями других, более успешных, он обеспечивает понимание сильных и слабых сторон вуза, позволяет находить и стимулировать ключевые преимущества, а также способствует выбору четкого ориентира деятельности в сфере образовательных услуг. Кроме того, данный инструмент находит применение во всех сферах деятельности образовательной организации, позволяет конкретизировать базу для дальнейшего построения плана и соотносить конкретные результаты с определенным набором действий, что необходимо для формирования стратегии вуза. И, наконец, бенчмаркинг способствует проведению организационных изменений, стимулируя к постоянному совершенствованию и позволяя обмениваться лучшим опытом ведения деятельности.

При этом возникающие проблемы в процессе внедрения бенчмаркинга в стратегию вуза целесообразно нивелировать при помощи использования методики распознавания образов, которая позволяет:

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

• определять целевое состояние вуза как носителя и провайдера ОУ;

• математически описывать исследуемый объект (вуз как носитель и провайдер ОУ) для обеспечения достижения им целевого состояния в процессе функционирования;

• гармонично сочетать комплекс методов: кластерный анализ, алгебру логики, нечеткую логику, теорию вероятности и математическую статистику для решения сопутствующих задач объективации выводов; [5]

• выявлять точки приложения усилий для определения целей бенчмаркинга и внесения корректив в существующую стратегию вуза;

• облегчает выбор компании-эталона для проведения бенчмаркинга.

Таким образом, на основе вышесказанного, представляется возможным предложить следующий механизм обеспечения конкурентоспособности вуза на основе повышения качества его образовательных услуг (рис. 1).

Рис. 1. Механизм повышения качества и эффективности образовательных услуг вуза с использованием технологии бенчмаркинга с целью обеспечения заданного уровня конкурентоспособности

Оценка эффективности деятельности вуза в качестве носителя и провайдера образовательных услуг является основой для принятия решений о целесообразности и характере изменений в функционировании и реализации образовательного процесса. Подобная оценка позволит определить ключевые факторы успеха и перспективы развития образовательной организации, а также выявить и диагностировать проблемные области в ее функционировании, что способствует конкретизации объекта и плана стратегического изменения с целью повышения конкурентоспособности.

Существование проблемных областей в деятельности высшего учебного заведения обуславливает неэффективность его функционирования в качестве носителя и провайдера образовательных услуг. Особого внимания заслуживают проблемные области, относящиеся непосредственно к основному бизнес-процессу — образовательному, обладающие высокими издержками и/или, требующие срочной реорганизации. Инструменты моделирования, которые могут быть использованы на втором и пятом этапах общей модели улучшения деятельности учебного заведения: приложение Process Performance Manager, обеспечивающее многогранную ИТ-поддержку непрерывного управления бизнес-процессами, ARIS-Toolset, AENEIS, Bonapart, COOL:Biz и др. [3]

Диагностика проблемных областей позволяет определить слабые места в выполнении бизнес-процессов, к которым, прежде всего, и относится образовательный процесс. При этом целесообразно разделить все слабые места на три группы [3]. К первой категории следует отнести «слабости» в самом порядке выполнения процессов (отсутствие необходимых, наличие лишних или эквивалентных по содержанию процессов, обеспечивающих образовательный процесс, неоптимальная последовательность операций процесса, недостаточная наполненность содержательной стороны учебных программ, реализуемых посредством образовательного процесса и т.д.). Вторая группа — слабые места, связанные с недостаточной информационнотехнической поддержкой процессов (отсутствие необходимой учебно-методической и материально-технической базы, отсутствие электронного обмена данными между подразделениями образовательной организации или с деловыми партнерами и т.д.). И, наконец, третью группу составляют слабости, возникающие по вине организационной структуры и служащих вуза (например, отсутствие системы мотивации сотрудников, наличие лишних уровней иерархии, затрудняющей принятие решений, неопределенность сфер ответственности и т.п.).

Подобная оценка слабых мест является основой для анализа возможных путей их оптимизации. Существует несколько таких путей: принятие оперативных мер, частично нейтрализующих слабые места, и разработка комплексной программы, направленной на реорганизацию слабых мест. В обоих случаях можно действовать как, используя разработанные инновационные модели, так и, применяя аккумулирующие чужой опыт (теоретический или практический) эталонные механизмы улучшения. Второй вариант может повлечь за собой проблему выбора компании-эталона, которой должна стать организация, уже имевшая в ходе своей деятельности подобные слабые места, но успешно нейтрализовавшая их. Данные механизмы решения проблемы могут выступать в качестве готовой эталонной модели или являться основой для собственного моделирования эталонного механизма.

В любом случае вуз-реципиент сталкивается с рядом трудностей. Во-первых, существует проблема выбора и приобретения качественной модели. Во-вторых, поиск и использование эталона влечет за собой значительные расходы. И, в-третьих, не каждая модель может быть одинаково принята и трактована, вследствие применения различных техник моделирования, терминологических словарей, степени детализации. Именно данный аспект говорит в пользу собственного моделирования эталонного механизма.

Адаптация эталонного механизма улучшения предполагает наложение данной модели на существующую модель процессов в проблемной области, влияющей на качество и эффективность ОУ, что позволяет, используя gap-анализ, выявить бреши в первоначальном выполнении операций и определить адаптационные условия внедрения эталонного механизма.

Результаты внедрения оцениваются с точки зрения решения поставленных задач процесса улучшения. Если ожидаемый результат по оптимизации проблемных бизнес-процессов, влияющих на качество и эффективность образовательных услуг, достигнут, то происходит очередной анализ эффективности деятельности высшего учебного заведения с последующим определением необходимости и возможностей для усовершенствования. Если ожидаемый результат не достигнут, что может возникнуть вследствие, например, неэффективности внедренных улучшений процессов на базе вуза-реципиента, нарушения адаптационного механизма применения чужого опыта или возникших изменений, происходящих как внутри образовательной организации, так и вне ее, то необходимо или выяснение причин и повторение технологии с учетом выявленных обстоятельств или переопределение задач или процессов с использованием реин-

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 4 Часть 2

жиниринга бизнес-процессов. В любом случае данный механизм, с одной стороны, зависит, а, с другой — определяет общую стратегию функционирования вуза на рынке образовательных услуг и обеспечивает непрерывное совершенствование деятельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать следующие выводы.

В эпоху «экономики знаний» и интеграции российского образования в мировое образовательное пространство возрастают требования к качеству и эффективности образовательных услуг высших учебных заведений, ужесточая тем самым конкуренцию между ними уже не только на национальном, но и на интернациональном рынках. Данный факт актуализирует проблематику исследований, связанных с формированием механизма, обеспечивающего конкурентоспособность вузов, прежде всего, за счет совершенствования их деятельности в качестве носителей и провайдеров ОУ.

Внедрение предложенного авторского механизма повышения качества и эффективности образовательных услуг вуза, состоящего из этапов анализа эффективности его деятельности в качестве носителя и провайдера ОУ, выявления и диагностики проблемных областей и их слабых мест, поиска и моделирования эталонных решений, их внедрение и адаптацию с возможностью внесения корректив в стратегию и принципы функционирования образовательной организации, позволяет учесть все направления формирования основной стратегии конкурент-менеджмента высшего учебного заведения, что обеспечивает ему в конечном итоге заданный уровень конкурентоспособности. При этом использование в механизме обеспечения конкурентоспособности концепции бенчмаркинга, а также методического аппарата распознавания образов является необходимым условием для того, чтобы держать ориентир на постоянный поиск путей улучшения, осознавать конкурентную позицию вуза на рынке образовательных услуг, фокусироваться на проблемных местах в деятельности, идентифицируя возможности для усовершенствования, приобретать ключевые преимущества посредством внедрения и адаптации лучших практик ведения деятельности.

Таким образом, внедрение данного механизма в систему стратегического управления высшим учебным заведением позволит обеспечить вузу заданный уровень конкурентоспособности и повысит эффективность его функционирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

ЛИТЕРАТУРА

1. Клейнер Г. Микроэкономика знаний и мифы современной теории // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 32-37.

2. Лукашенко М. «Конкуренция» на рынке образовательных услуг // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 47-56.

3. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера. М.: Эксмо, 2007.

4. ПодопригораМ. Исследование проблемы качества образовательных услуг и конкурентоспособности высших учебных заведений в современных условиях // Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития: монография / Под общей ред. О.И. Кирикова. Кн. 22. Воронеж: ВГПУ, 2010. С. 51-79.

5. Подопригора М. Применение технологии распознавания образов для оптимизации процесса принятия управленческих решений // Российский экономический интернет-журнал Электронный ресурс: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений Электрон. журн. М.: АТиСО, 2009. № гос. регистрации 04200900008/0196 // http://www.e-rej.ru/Articles/2009/ Podoprigora.pdf.

6. Путин В. Выступление на VIII съезде Российского союза ректоров // Высшее образование в России. 2006. № 7. С. 3-6.

7. Фатхутдинов Р. Управление конкурентоспособностью вуза // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 37-38.