CC BY
89
УДК 338.46:37
Л.В. ВОРОНЦОВА,
кандидат экономических наук, доцент
Институт экономики, управления и права (г. Казань), Россия
ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ1
Цель: разработка инструментария управления трансакционными издержками образовательной системы в России.
Методы: использованы институциональный, стоимостной и системный подходы, а также метод проект-менеджмента.
Результаты: использована пространственно-временная классификация трансакционных издержек организации, учитывается влияние институциональной среды на процесс формирования трансакционных издержек, разработана модель оценки эффективности управления основными группами трансакционных издержек образовательной отрасли в России.
Научная новизна: Бенчмаркинг рассмотрен как инструмент управления трансакционными издержками образовательной отрасли. Предложены новые формы бенчмаркинга в рамках управления в образовательной сфере - бенчмаркинг институтов и интеграционный бенчмаркинг, как следствие расширены ранее предложенные классификации видов бенчмаркинга по объекту сравнения и по статусу партнера. Впервые разработана модель оценки эффективности управления основными группами трансакционных издержек образовательной отрасли в России.
Практическая значимость: Сформирована модель оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли в России, предназначенная для использования менеджерами-практиками в процессе управления образовательными учреждениями и образовательной отраслью в целом.
Ключевые слова: инструменты управления; трансакционные издержки; образовательное учреждение; институциональная среда; бенчмаркинг.
Введение
В настоящее время система российского образования активно интегрируется в европейскую образовательную систему, внедряет и адаптирует международные стандарты в рамках Болонского процесса. Вступление России во Всемирную торговую организацию создает дополнительные возможности для зарубежных образовательных учреждений на территории России, обеспечивая дальнейшую ее интеграцию в систему международного разделения труда. Возрастает конкуренция как на рынке образовательных услуг, так и на рынке труда России, который также становится более мобильным и конкурентным.
Отмеченные условия и процессы формируют новые требования к уровню конкурентоспособности образовательной отрасли России. Следовательно, необходимо выявлять и использовать новые источники роста эффективности российских образовательных учреждений.
Настоящая работа посвящена формированию модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли.
Выявление, учет и управление трансакционны-ми издержками традиционно являются сложными задачами. Трансакционные издержки имеют нематериальную природу, в то же время цели управления ими имеют вполне материальную основу - необходимо сократить материальные затраты, вызванные трансакционными издержками. В связи с этим стоимостная оценка экономического эффекта управления трансакционными издержками также необходима. Настоящая работа посвящена разработке инструментария управления трансакционными издержками организации на примере образовательного учреждения.
По мнению ряда ученых, трансакционные издержки имеют информационную основу [3, 4, 6; 7]. Практически все они определяются на-
1 Работа выполнена при финансовой поддержке Российского гуманитарного научного фонда, в рамках исследовательского проекта № 11-02-00427а.
личием некоторой информации, ее полнотой и качеством, скоростью распространения и уровнем автоматизации, степенью ее асимметричности и др.
Таким образом, для системного выявления трансакционных издержек организации необходимо тщательно изучить ее информационную систему, процессы формирования, распределения, использования информации как внутри организации, так и при ее взаимодействии с внешней средой. В случае если информация будет в полном объеме и в срок доходить до субъекта принятия решений, трансакционные издержки будут минимизированы. С помощью моделирования информационных потоков и выявления этапов формирования и движения информации, нами ранее была дана классификация трансакционных издержек (табл. 1) [1].
Виды трансакционных издержек в табл. 1 представлены римскими цифрами. Группа I трансакционных издержек, например, соответствует внешним трансакционным издержкам, возникающим на стадии формировании информации.
Таблица 1 Общая пространственно-временная классификация трансакционных издержек [1]
Сфера / этап Формирование информации Распространение информации Использование информации
Внешние ТИ I II III
Внутренние ТИ управления частным капиталом IV V VI
Внутренние ТИ управления процессами VII VIII IX
Предыдущие исследования были посвящены систематизации и учету внутренних трансакционных издержек [1; 2]. В настоящей работе рассмотрены внешние трансакционные издержки образовательных учреждений, в совокупности определяющие трансакционные издержки образовательной отрасли в целом.
Особого внимания заслуживает группа I из представленной выше классификации (далее -ТИ1). Трансакционные издержки этой группы следует также структурировать. Они включают: 1) текущие издержки на получение внешней информации для создания и обновления учеб-
ных программ и материалов, повышение квалификации сотрудников, получение доступа в библиотеки, базы данных статистических служб и информационных и аналитических агентств и др.;
2) издержки получения информации, связанные с приобщением учебных заведений к опыту других передовых образовательных учреждений, с формированием компетенций, соответствующих лучшему отечественному и мировому опыту (best practices), в процессе реализации технологий бенчмаркинга;
3) издержки, направленные на разработку и внедрение собственных инноваций в сфере образовательных технологий, с учетом национальной и региональной специфики.
Такое разделение ТИ1 соответствует структуре управления интеллектуальным капиталом образовательного учреждения:
- первая группа направлена на развитие существующего интеллектуального капитала;
- вторая - на использование интеллектуального капитала других организаций и обеспечение трансфера образовательных технологий и компетенций;
- третья соответствует созданию новых элементов интеллектуального капитала.
Трансакционные издержки группы II (ТИ2) связаны с обеспечением потоков информации между субъектами рынка образовательных услуг, развитием систем коммуникаций. К таким затратам, например, следует отнести затраты на строительство коммуникационных сетей, оборудования и лабораторий для получения, обмена и совместного анализа и обсуждения профессиональной информации сотрудниками различных образовательных учреждений; обучение работников образовательных учреждений иносторанному языку для последующего изучения ими работ и материалов, написанных на нем за рубежом; их инструктаж по работе с программным обеспечением, необходимым для преобразования и систематизации данных, расположенных на зарубежных серверах.
Особое место в указанной структуре имеют издержки третьей группы (ТИ3): издержки по созданию институтов коммерциализации инноваций: создание и функционирование инфраструктуры формирования инноваций (малые инновацион-
ные предприятия при вузах, инновационные и научно-образовательные кластеры, включающие технополисы и технопарки).
В модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли расчет и анализ разбиваются на два этапа:
1) расчет абсолютных и относительных показателей оценки отдельных управленческих решений в сфере управления трансакционными издержками;
2) сравнение значений полученных показателей с соответствующими значениями субъектов, дающих лучший (или наиболее типичный для отрасли) результат.
Первый этап реализуется на основе сценарного анализа. Стандартно рассматриваются два сценария: первый, когда мероприятие по управлению трансакционными издержками не проводится (научные или образовательные процессы остаются неизменными); при втором сценарии указанное мероприятие реализуется с соответствующими затратами и эффектами.
Например, таким мероприятием может быть финансирование региональными властями доступа всех высших образовательных учреждений региона к международным библиотечным фондам. В качестве результата ожидается повышение публикационной активности научного сообщества, повышение известности региональных научных школ, стимулирование научных обменов и совместных научно-прикладных проектов с зарубежными коллегами.
Следует отметить, что ожидаемый результат, в свою очередь, будет очень чувствителен к некоторым другим факторам, таким как уровень знаний иностранного языка сотрудниками вузов. Кроме того, структура, культура и стиль представления научных результатов в России и за рубежом значительно различаются, что особо проявляется в сфере гуманитарных наук. Этот факт представляет серьезное препятствие для активизации публикаций российских ученых за рубежом. Указанные проблемы можно решить в рамках одного вуза, однако на национальном или региональном уровне такого рода задачи можно решить со значительно меньшими трансакционными издержками. Поэтому управленческое решение по управлению трансакционными издержками всегда должно носить комплексный
характер и иметь многоуровневую предварительную подготовку.
Представленное управленческое решение можно рассматривать как «проект». Принятие и осуществление управленческого решения соответствует одобрению и реализации «проекта» и наоборот. Разницу в инвестиционных затратах в двух вышеуказанных сценариях рассматривают как условные инвестиционные затраты проекта, а разницу денежных потоков этих сценариев - как денежный поток проекта.
Для такого рода проекта рассчитываются все традиционные показатели эффективности инвестиционных проектов, к которым относятся чистый приведенный эффект проекта, период окупаемости, внутренняя норма рентабельности и индекс рентабельности.
На втором этапе рассчитанные показатели используются в процедуре бенчмаркинга как наиболее универсального средства оценки и сравнения образовательных услуг Для комплексного рассмотрения модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли необходимо более подробно раскрыть современные механизмы бенчмаркинга.
Несмотря на то, что периодом зарождения бенчмаркинга можно считать конец 1950-х гг., когда японцы стали изучать деятельность самых успешных американских компаний с целью выявления секретов их успеха, бенчмаркинг в России до сих пор не получил должного развития.
В 1993 г. центры бенчмаркинга США и ряда европейских стран решили объединить свои усилия по его развитию в мире, на их основе в 1994 г была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), включающая на настоящее время центры из двадцати стран мира. В то же время Россия стала полноправным членом GBN только осенью 2004 г.
Прошедший несколько стадий развития в настоящее время бенчмаркинг рассматривается как инструмент обмена бизнес-информацией международного уровня. Этот факт связан с появлением организаций, занимающихся поиском партнеров для эталонного сопоставления, которые известный американский маркетолог Филипп Котлер назвал «индустриальными бюро знакомств». Во многих странах программы бенчмаркинга развиваются при поддержке государства. Опыт
показывает, что такого рода обмен опытом благоприятен как для предприятий-участников обмена, так и для экономики в целом.
Для выявления природы наиболее полной группировки трансакционых издержек группы I и разработки модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли в целом рассмотрены и расширены существующие классификации бенчмаркинга, выявлены причины медленного распространения бенчмаркинга в России, а также изучены ранее построенные модели реализации бенчмаркинга в организации.
Расширенные классификации бенчмаркинга, построенные на основе классификаций в работах [5; 8; 9; 10; 11], представлены в табл. 2, 3.
В табл. 2, в отличие от разработанных ранее классификаций, выделен бенчмаркинг институтов, направленный на выявление лучшей практики в сфере функционирования внутриорганизацион-ной институциональной среды, которая признается одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации в современных условиях.
Таблица 2 Классификация видов бенчмаркинга по объекту сравнения*
Виды бенчмаркинга Объект сравнения Целесообразность использования
Стратегический бенчмаркинг Стратегические решения, методы их выработки и реализации 1. Пересмотр стратегии в случае изменений условий внешней среды. 2. Ориентация на долгосрочные результаты. Готовность вуза к глобальным изменениям. 3. Основная цель - овладение наилучшей практикой
Процессный бенчмаркинг Производственные и бизнес-процессы 1. Необходимость изменений ключевых образовательных про-цессов. Существование потенциала их моделирования. 2. Ориентация на короткие результаты. Наличие возможности моделирования процессов. 3. Основная цель - овладение наилучшей практикой
Бенчмаркинг показателей Один или несколько измеряемых показателей 1. Необходимость достижения целевых значений ключевых показателей конкурентоспособности. 2. Достаточность локальных преобразований. 3. Основная цель - достижение целевых значений ключевых показателей
Бенчмаркинг институтов Внутренние институты образовательных учреждений 1. Необходимость преобразования внутренней институциональной среды. 2. Основная цель - формирование благоприятной институциональной среды
*Источник: составлено автором.
Таблица 3 Классификация видов бенчмаркинга по статусу партнера*
Вид бенчмаркинга Объект сравнения Условия и целесообразность использования
Конкурентный бенчмаркинг Конкурентные позиции вузов -прямых конкурентов Наличие договоренности о сотрудничестве с конкурентами и третьей стороны для соблюдения «Кодекса поведения» в бенчмар-кинге. Отсутствие удачного опыта в собственном вузе. Основная цель - достижение целевых значений ключевых показателей
Внутренний бенчмаркинг Показатели эффективности работы структурных подразделений внутри образовательного учреждения Наличие нескольких структурных подразделений, показывающих отличные результаты. Готовность к оценке и изменению корпоративной политики. Основная цель - улучшение по сравнению с текущими показателями
Функционально- отраслевой бенчмаркинг Показатели функциональной эффективно сти: продаж услуг, снабжения, управления персоналом и др., образовательных учреждений Отсутствие возможности нарушения закона о конфиденциальности информации. Готовность к сложному процессу адаптации. Возможности формирования нестандартных подходов. Основная цель - достижение целевых значений ключевых показателей
Межотраслевой бенчмаркинг Позиции организаций других отраслей Отсутствие удачного опыта в образовательной отрасли. Поиск инноваций. Основная цель - овладение наилучшей практикой
Интеграционный бенчмаркинг Интеграционные характеристики деятельности образовательных учреждений Необходимость развития государственно-частного партнерства, различных форм интеграции и взаимодействия в деятельности образовательных учреждений, например, в рамках кластеров. Основная цель - овладение наилучшей практикой
Международный бенчмаркинг Позиции зарубежных образовательных учреждений Отсутствие удачного опыта в своей стране. Наличие партнера в другой стране. Отсутствие ограниченности ресурсной базы Готовность к языковым проблемам и преодолению культурных различий Основная цель - достичь лидирующих позиций в мире
* Источник: составлено автором.
В табл. 3 в дополнение к разработанным ранее классификациям выделен интеграционный бенч-маркинг, направленный на выявление лучшей практики в сфере интеграционного взаимодействия и развития партнерских отношений об-
разовательных учреждений и соответствующих внешних институтов.
Недостаточное распространение бенчмаркин-га в России вызвано рядом объективных причин. М.Г. Подопригора справедливо отмечает некоторые из них [5]:
- неготовность менеджеров образовательных учреждений участвовать в раскрытии информации;
- высокозатратность и относительно медленная окупаемость бенчмаркинга;
- отсутствие опытных специалистов по бенч-маркингу в России;
- функциональная путаница и нечеткая постановка целей бенчмаркинга;
- ошибки и риски при выборе компании-эталона сравнения;
- проблемы при оценке неосязаемых показателей, таких как командный дух, уровень комфортности работы в коллективе, степень внимания к потребителям образовательных услуг и др.;
- непонимание целей и своей роли в их достижении со стороны руководства и рядовых сотрудников;
- злоупотребления при реализации механизма бенчмаркинга (нарушение «Кодекса бенчмаркинга»), например, использование незаконных способов поиска и использования информации; асим-
метричность в обмене информации и т.п.; нарушение договоренностей о конфиденциальности;
Варианты ранее построенных моделей реализации бенчмаркинга в организации (алгоритм реализации бенчмаркинга и управление процессом внедрения бенчмаркинга) представлены на рис. 1 и 2 [5].
Затраты на осуществление указанных в табл. 2, 3 и на рис. 1, 2 операций, видов деятельности представляют собой трансакционные издержки бенчмаркинга.
Представленные выше результаты исследования позволяют в значительной степени систематизировать и конкретизировать трансакционные издержки образовательных учреждений в сфере бенчмаркинга, относящиеся к группе I транс-акционных издержек согласно представленной выше классификации.
Модель оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли, представленная далее в работе, основана на методе проект-менеджмента. В данном случае проектом будет являться преобразование образовательных учреждений из текущего состояния в целевое состояние (рис. 3) в целях снижения текущих издержек учреждения (и трансакционных, и трансформационных). Таким образом, переход от текущего к целевому состоянию сопровождается
Выбор объекта для сравнения
Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения
Товар
Услуга
Процесс
Функция
Стратегия
+ Спрос, рентабельность производства, «престижность», цена, качество, надежность и т.д.
Отбор основных критериев оценки
Затратность, длительность, полезность, результативность, управляемость и т.д.
Изучение документации организаций,
обмен информацией и т.д.
Опрос потребителей, поставщиков, дистрибьюторов организации
Анализ журналов, книг, баз данных, Интернет-ресурсов и т.п.
Деловые связи, личные знакомства
Конкурентная разведка
Сбор информации
Проверка, контроль и оценка результатов
внедрения полученного опыта
Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач,
внедрение полученного опыта
Анализ показателей, определение возможностей применения полученных данных
Рис. 1. Алгоритм реализации бенчмаркинга
Рис. 2. Круговой процесс бенчмаркинга по этапам управления образовательным учреждением
Рис. 3. Схема управления образовательным учреждением, направленная на минимизацию текущих издержек
снижением общего уровня текущих трансакцион-ных и трансформационных издержек.
Параметры целевого состояния формируются на основе собственной разработки и внедрения инноваций и результатов бенчмаркинга.
Инвестиционную составляющую в этом проекте представляют три группы трансакционных издержек (рис. 4):
1) издержки получения новой информации в результате инновационной деятельности;
2) издержки бенчмаркинга;
3) издержки по адаптации и использованию информации, полученной в первых двух группах.
На рис. 4 представлен макет модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли. В ней главным критерием эффективности является степень
Рис. 4. Макет модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли
снижения трех групп трансакционных издержек, описанных выше, в результате реализации совокупности управленческих воздействий. Такого рода воздействия рассматриваются как со стороны образовательных учреждений, так и со стороны государства. Конечным результатом функционирования модели является достижение целевого уровня текущих издержек образовательного учреждения.
Выводы
Государство и образовательные учреждения совместно инвестируют в развитие образовательной отрасли, финансируя все три группы транс-акционных издержек. Государственно-частное партнерство в представленном процессе имеет большие перспективы, так как некоторые проекты в указанной области целесообразно реализовать
на государственном уровне, например мероприятия бенчмаркинга, реализация инноваций в образовательной сфере во многом будет более эффективной на уровне крупных образовательных учреждений. Трансакционнные издержки третьего типа (ТИ3) также целесообразно разделить в рамках государственно-частного партнерства: издержки по адаптации и использованию полученной информации могли бы быть минимизированы посредством привлечения профессионалов академической среды, а контроль за этим процессом и связанные с ним издержки, необходимо возложить на соответствующие государственные структуры и специализированные общественные организации (комиссии, ассоциации, советы, союзы и пр.).
Оптимальное сочетание инициативы государства, общественных организаций и учебных заведений позволяет повысить рентабельность и окупаемость вышеуказанного проекта путем снижения инвестиционных затрат при сохранении эффекта снижения текущих затрат образовательных учреждений.
В дальнейших исследованиях вопросы развития образовательной отрасли на основе управления трансакционными издержками в образовании планируется рассмотреть более подробно.
Список литературы
1. Воронцова Л.В. Факторы формирования трансакционных издержек в образовательных учреждениях. Теория и практика инновационного развития: федеральный, региональный и муниципальный аспекты // Материалы Всероссийской научно-практической конференции, 5 мая 2011 г - Нижнекамск, 2011.
2. Крамин Т.В. Система управления стоимостью компании в институциональной экономике. - Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2006. - 236 с.
3. Крамин Т.В. Управление трансакционными издержками в системе управления стоимостью компании // Экономические науки. - 2007. - № 31. - С. 140-146.
4. Олейник А.Н. Институциональная экономика: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 416 с.
5. Подопригора М.Г. Механизм стратегического управления конкурентоспособностью вуза на рынке образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. - 216 с.
6. Сафиуллин Л. Н., Сафиуллина Г. Н. Информационная модель управления воспроизводством качественной рабочей силы // Актуальные проблемы экономики и права. - 2007. -№ 4. - С. 26-32.
7. Скоблева Э.И. Высшее профессиональное образование как институциональная система // Вестник Астраханского государственного технического университета. Сер.: Экономика. - 2010. - № 2. - С. 28-35.
8. Alstete, Jeffrey W., Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices To Improve Quality. ERIC Digest. -1997. - № 3. - URL: http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html
9. Benchmarking in the Improvement of Higher Education, ENQA workshop reports V. 2, Helsinki, Finland 2003.
10. Karjalainen A., Kuortti K., Niinikoski S. Creative benchmarking. Designing sustainable international cooperation in Higher education, University of Oulu, 2002.
11. URL: http://www.education-benchmarking.eu/
В редакцию материал поступил 25.03.13 © Воронцова Л.В., 2013
Информация об авторе
Воронцова Лилия Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической теории, проректор по инновационному развитию, Институт экономики, управления и права (г Казань) Адрес: 420111, г Казань, ул. Московская, 42, тел. (843) 231-92-90 Е-таП: vorontsova@mail.ru
Как цитировать статью: Воронцова Л.В. Формирование модели оценки эффективности управления трансакционными издержками образовательной отрасли // Актуальные проблемы экономики и права. - 2013. - № 2(26). - С. 33-40.
L.V. VORONTSOVA,
PhD (economics), associate professor Institute of economics, management and law (Kazan), Russia FORMING THE MODEL OF EFFICIENCY ESTIMATION OF TRANSACTIONAL COSTS
IN EDUCATIONAL SPHERE1
Objective: to elaborate the tools of transactional costs management in educational sphere in Russia.
Methods: institutional, cost and systemic approaches are used, as well as project management method.
Results: The space-time classification of transactional costs of organization is used, the influence of institutional environment on transactional costs forming is taken into account; the model is elaborated for estimating the efficiency of management of the main groups of transactional costs in the educational sphere in Russia.
Scientific novelty: Benchmarking is viewed as a tool for managing transactional costs in the educational sphere. New forms of benchmarking are proposed for management in the sphere of education - benchmarkingof institutions and integration benchmarking, consequently, the previously proposed classifications of benchmarking are broadened by the object of comparing and by the partner status. For the first time the model is elaborated for estimating the efficiency of management of the main groups of transactional costs in the educational sphere in Russia.
Practical value: The model is formed for estimating the efficiency of management of the main groups of transactional costs in the educational sphere in Russia, which is aimed at being used by the practical managers in the process of educational establishments' management, as well as educational sphere as a whole.
Key words: management tools; transactional costs; educational establishment; institutional environment; benchmarking.
References
1. Vorontsova L.V. Faktory formirovaniya transaktsionnykh izderzhek v obrazovatel'nykh uchrezhdeniyakh. Teoriya i praktika innovatsion-nogo razvitiya: federal'nyi, regional'nyi i munitsipal'nyi aspekty (Factors of transactional costs forming in educational establishments. Theory and practice of innovative development: federal, regional and municipal aspects), Materialy Vserossiiskoi nauchno-prakticheskoi konferentsii, Nizhnekamsk, May 5, 2011.
2. Kramin T.V. Sistema upravleniya stoimost'yu kompanii v institutsional'noi ekonomike (System of management of a company cost in institutional economy), Kazan: Izd-vo Kazanskogo un-ta, 2006, 236 p.
3. Kramin T.V. Upravlenie transaktsionnymi izderzhkami v sisteme upravleniya stoimost'yu kompanii (Management of transaction costs in the system of company management), Ekonomicheskie nauki, 2007, No. 31, pp. 140-146.
4. Oleinik A.N. Institutsional'naya ekonomika (Transactional costs management in the system of company cost management), Moscow: INFRA-M, 2005, 416 p.
5. Podoprigora M.G. Mekhanizm strategicheskogo upravleniya konkurentosposobnost'yu vuza na rynke obrazovatel'nykh uslug na osnove benchmarkinga i metodiki raspoznavaniya obrazov (Mechanism of strategic management of a university competitiveness in the educational services market based on benchmarking and pattern recognition technique), Taganrog: Izd-vo TTI YuFU, 2011, 216 p.
6. Safiullin L.N., Safiullina G.N. Informatsionnaya model' upravleniya vosproizvodstvom kachestvennoi rabochei sily (Information model of management of quality labor force reproduction), Aktual'nye problemy ekonomiki i prava, 2007, No. 4, pp. 26-32.
7. Skobleva E.I. Vysshee professional'noe obrazovanie kak institutsional'naya sistema (Higher professional education as institutional system), VestnikAstrakhanskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta, Seriya: Ekonomika, 2010, No. 2, pp. 28-35.
8. Alstete, Jeffrey W., Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices To Improve Quality. ERIC Digest. 1997. # 3, available at: http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html
9. Benchmarking in the Improvement of Higher Education, ENQA workshop reports V.2, Helsinki, Finland 2003.
10. Karjalainen A., Kuortti K., Niinikoski S. Creative benchmarking. Designing sustainable international cooperation in Higher education, University of Oulu, 2002.
11. http://www.education-benchmarking.eu/
Information about the author
Vorontsova Liliya Vladimirovna, PhD (Economics), associate professor of the chair of economic theory, Institute of economics, management and law (Kazan)
Address: 42 Moskovskaya str., 420111, Kazan, tel.: (843) 231-92-90 Е-mail: vorontsova@mail.ru
How to cite the article: Vorontsova L.V. Forming the model of efficiency estimation of transactional costs in educational sphere, Aktual'nye problemy ekonomiki i prava, 2013, No. 2(26), pр. 33-40.
© Vorontsova L.V., 2013
1 The work is carried out with the financial support of the RHSF, within research project # 11-02-00427а. 40 Экономика и управление народным хозяйством
