CC BY
310
УДК 66.0:006:614.8.086:658.5
И. С. Разина, Е. В. Приймак, К. С. Разина, М. А. Колоколов
ИЗУЧЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ РАСШИРЕННОГО SWOT - АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАЗХИМНИИ»
Ключевые слова: химическая технология, SWOT-анализ, пути развития, совершенствование работы предприятия,
стратегическое планирование.
Дано структурированное описание ситуации предприятия, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на основе SWOT-анализа, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Keywords: chemical Engineering, SWOT-analysis, the development, the improvement of the enterprise, strategic planning.
Given a structured description of the situation of the enterprise, about which you need to take any action. The conclusions drawn on the basis of the SWOT-analysis, are descriptive in nature without the recommendations and prioritization
Введение
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал предприятия. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов [1-3].
SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день [4]. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [5].
Целью данной работы являлось изучение производственных процессов предприятия и системы управления организации, с целью выявления, на их основе, возможных путей улучшения работы. Работа выполнялась на базе ОАО «КазХимНИИ». Данное предприятие осуществляет разработку комплексов средств индивидуальной защиты [6], обеспечивающих безопасность и комфортность при проведении аварийных, ремонтных и регламентных работ, в том числе с автономной системой жизнеобеспечения, с носимой фильтровентиляционной системой, со шланговой подачей воздуха, а также костюмов постоянного ношения из текстильных и резинотканевых защитных материалов;
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней
среды организации и разделении их на четыре
категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [7].
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты. Такие как: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии [8].
Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов [9].
Основная идея методики SWOT
анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия [10]. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы [11].
После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала [12].
При изучении основных условий, в которых должна работать организация, в стратегическом менеджменте часто используется SWOT- анализ. Аббревиатура SWOT обозначает следующие характеристики деятельности организации:
• S - сильные стороны (Strenths);
• W - слабыестороны (Weaknesses);
• O - возможности (Opportunities);
• T - угрозы (Threats) [13].
Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля.
Корпоративный профиль - это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее.
Существует множество моделей для описания и оценки корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес. Используемый метод носит название «Анализ закрепления».
Для начала определенны Сильные стороны и Слабые стороны в работе предприятия, представленные в таблице 2.
Далее производится оценка сил и слабостей фирмы внутренней среды. В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица, в которой обозначаются такие характеристики как: «Оценки воплощенияхарактеристик» и «Оценка важности характеристик», где:
Оценки воплощения - это то, насколько рассматриваемая характеристика корпоративного профиля, реализована в работе исследуемого предприятия.
Оценка важности характеристик - то значение величины корпоративного профиля, отражающего то, насколько необходима для сбалансированной работы предприятия, данная характеристика.
Оценки характеристик даны в бинарной системе счисления, где: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, 0 -нейтральная характеристика.
Для определения ранга каждой характеристики корпоративного профиля, были получены характеристики, показывающие, что большинство значений, не несут позитивного вклада в формирование конкурентоспособности организации. К ним относятся такие характеристики как: затраты на этапах производства, текучка кадров, качество выпускаемой продукции и т.д. Эти характеристики имеют отрицательный ранг, что негативно отражается на работе предприятия. К позитивным же характеристикам относятся такие пункты как: устойчивость связей с поставщиками, квалификация инженерного персонала, наличие у предприятия утвержденных СТО, научная деятельность предприятия.
Далее, в заключение первого этапа, проводится интегральная оценка конкурентоспособности компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, полученное значение равно -7 (отрицательное) - это значит, что в организации преобладают слабости и на их преодоление необходимо сконцентрировать особое внимание, в целях улучшения работы предприятия.
В целях нахождения наиболее влияющих на предприятие факторов, составляется таблица ранжирования внутренних факторов сильных и слабых сторон.
Были выбраны четыре фактора оказывающих наиболее значимое влияние на сильную сторону так
же, четыре фактора оказывающих наиболее значимое влияние на слабую сторону внутренней среды.
Таблица 1 - Описание сильных и слабых сторон ОАО «КазХимНИИ
Сильные стороны Слабые стороны
Устойчивые связи с Большое количество затрат на
поставщиками этапах производства
В ы с око кв а л и фицир ов айны й Низкая заинтересованность
инженерный пер сонал рядовых сотрудников в развитии
Наличиеу предприятия предприятия
утвержденных СТО Нехватка управленческого и
Научная деятельность технического персонала.
предприятия, собственная база Нет увеличения прибыли
НИОКР Ограниченныйпаркнового
Широкий ассортимент оборудования.
требуемой рынку продукции Высокая себестоимость продукции
Наличие профсоюза Слабая систематизация
документооборота
Слабая маркетинговая политика
• Высокая текучка кадр ов
Низкое качество выпускаемой
продукции
СТО не на все виды продукции
Слабое взаимодействие между
подразделениями предприятия
Нет применения на практике
процессного подхода
Проведение второго этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Это необходимо в целях прогнозирования развития работы предприятия.
Таблица 2 - Факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на внутреннюю среду
Сильные стороны Слабыо стороны
Устойчивые связи с Не1 увеличения прибыли
поставщиками Высокая себестоимость
Высококвалифицированный продушин
инженерный персонал Ннзкоежачество выпускаемой
Наличие у предприятия продушил
утвержденных СТО Слабое взаимодействие между
Научная деятельность подразделениями предприятия
предприятия, собственная база
НИОКР
Далее анализируется как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) сгруппированы следующим образом:
1. Микросреда:
- факторы потребительской среды,
- факторы конкурентной среды,
- факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.).
2. Макросреда:
- экономические факторы,
- политические факторы,
- правовые факторы,
- социально-демографические факторы,
- социально-культурные факторы,
- технологические и научно-технические факторы,
- природные и экологические факторы, и др.
Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются в диапазоне от 0 до 1: 0 - появление или влияние рассматриваемого фактора отсутствует; Есть ли влияние или нет, вне зависимости от того, положительное оно или отрицательное; 1 - появление или влияние рассматриваемого фактора присутствует.
Вероятность появления - возможность возникновения какого-либо фактора внешней среды, в рассматриваемый период времени.
Вероятность влияния - вероятность влияния какого-либо фактора на работу предприятия, в рассматриваемый период времени. Анализируется само присутствие какого- либо влияния, будь оно либо положительным, либо отрицательным.
Был определен исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды:
• текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,
• краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),
• среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),
• долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).
Данный анализ необходим, для выявления факторов внешней среды, никак не влияющих на работу предприятия, как в настоящее время, так и в прогнозируемый период. Это необходимо, для сокращения, бесполезных усилий, направленных на рассмотрения тех факторов, которые не несут за собой никакого влияния.
Выяснили, что такие факторы как: получение сертификатов, патентов международного значения и отсутствие внешнего финансирования не способны оказать влияние на работу предприятия, как в настоящее время, так и в прогнозируемый период, т. е. являются нейтральными по отношению к предприятию, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых организация работает.
Следующим этапом стал анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму, то, насколько выбранные факторы оказывают свое влияние на предприятие (как положительное, так и отрицательное).
Данный анализ необходим для выявления характеристик внешней среды положительно влияющих на предприятия и отрицательно влияющих
В процессе оценки составляется таблица, в которой обозначаются такие характеристики как: «Характер влияния» и «Сила влияния».
Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения:
• - 1 - влияние негативное,
• +1 - влияние позитивное.
Параметр «Сила влияния», оценивается по шкале семантического дифференциала [-1, +1]. Сила влияния позитивных факторов определяет,
насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы.
Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.
Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика, на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).
Для определения ранга каждой характеристики корпоративного профиля, были получены данные, отражающие состояние внешней среды организации. Наибольшую опасность представляют такие характеристики, как: Инновационная активность конкурентов, Снижение доходов предприятия вследствие финансового кризиса, Увеличение цен на материалы, Снижение репутации.
Применив формулу, для интегральной оценки внешней среды, получившееся значение О3* = 9. В целом, состояние внешней среды, можно характеризовать, как позитивное, среда благоприятна, возможности преобладают над угрозами.
Далее выполнено ранжирование возможностей и угроз внешней среды по степени влияния, в целях выявления наиболее значимых факторов внешней среды.
Проанализирован набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, выявлены на предыдущих этапах, как наиболее важные. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды (табл. 3). Данная методика предусматривает ограничения по число оцениваемых факторов - обычно 3 - 5 по каждой группе. Внешние колонки матрицы заполняются по группам.
Проанализировав полученные данные, были выявлены оценки по каждому рассматриваемому квадранту, необходимые для определения стратегии развития предприятия:
Таблица 3 - Ранжированные наборы факторов
Сильные стороны Слабые стороны
У с I ойчивыс связи с попшшишш * Высококвалифицированный инженерный персонал - Наличие у предприятия тервденкщ СТО Научная лемтелыють предприми нн. собственная баш НПОКР Высокая ссбссюнмос и> продукции ■ Низкое качество выпускаемой продукшш Слаоое взаимодействие между п одр а чд е л ек н я ми предприятия * Нет увеличении прибыли
Возможное IИ Угрозы
У совершенст вованне методой проверки качества продукции • Расширение дна па юна товаров Освоение новых рынкофкшор! продукции) * Развитие и применение новых технологий изготовления костюмов Снижение доходов предприятия вследствие финансового кризиса • Инновационная активность конкурентов - Колсбан нс спроса на товар • Реорганизация предприятия
- Сводная оценка по квадранту «Слабости-возможности»: -64;
- Сводная оценка по квадранту «Силы-возможности»:+43;
- Сводная оценка по квадранту «Слабости-угрозы»: -52;
- Сводная оценка по квадранту «Силы-угрозы»: +23.
Краткая характеристика секторов, представлена на рисунке 4.
Рис. 4 - SWOT - матрица с обозначение квадрантов среды
Используя полученные значения внутренней и внешней среды предприятия, представленные в таблице 3, мы выявили вектор направленности (X;Y) и определили, к какому квадранту он принадлежит (рис. 5).
Рис. 5 - SWOT - матрица с изображением вектора направленности
Вектор направленности находится на границе секторов WO в IV квадранте. Также сводная оценка по данному квадранту, является наибольшей (-64), что свидетельствует о самом негативном взаимодействии факторов «Слабости-возможности». Используя полученные данные, можно определить возможную стратегию развития предприятия.
WO - минимизация слабостей и одновременно необходимо максимизировать возможности.
Используя формулу для нахождения сводной оценки положения фирмы, было выявлено, что итоговая оценка положения компании по всем квадрантам: -50. Что свидетельствует о том, что положение фирмы на рынке, в целом, неблагоприятно.
Далее представлены рекомендации по улучшению, на основе проведенного анализа:
• Наибольшее внимание следует уделить поддержанию и развитию, таких характеристик корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании, таких как:
- Работа высококвалифицированных специалистов;
- Научная деятельность предприятия.
• Следует обратить внимание на слабые стороны организации, на предмет избавления от них, таких как:
- Противоречия в работе подразделений;
- Низкое качество выпускаемой продукции;
- Высокая себестоимость продукции.
• Возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из сочетания своих сильных и слабых сторон:
- Развитие и применение новых технологий изготовления костюмов;
- Освоение новых рынков, широкий экспорт продукции;
- Усовершенствование методов проверки качества продукции.
• Угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон:
- Инновационную активность конкурентов;
- Возможное банкротство предприятия.
Сопоставительная оценка
Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления и динамика развития ситуации.
В ходе работы была проставлена балльная оценку для каждого показателя. Использоваться шкала от 1 до 10, где оценки сгруппированы по категориям: низкие, средние и высокие. Далее предполагается возможная степень изменения оценки показателей SWOT-анализа в результате возможных управленческих решений. Подготовка итогового формата анализа заключается в суммировании балльной оценки и нахождение среднего или средневзвешенного значения.
Балльный SWOT-анализ с использованием табличной формы отображает, то, насколько в данный момент обстоят дела на предприятии и то, насколько возможно улучшить работу предприятия. Результаты данного анализа, могут помочь в процессе стратегического, а также тактического планировании. Результаты представлены в табл. 4.
Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбраны свои базовые стратегии.
Таблица 4 - Балльный SWOT - анализ с использованием табличной формы
Возможные сферы управления и показатели оценки Оценка
плохо посредственно хорошо
1Ь h 4 I 5 6 7 Е 9 I 10
ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ РЫНКА
Увеличение числа и размеров заказов. • f
Усовершенствование методов проверки качества продукции 1
Расширение диапазона товаров
Освоение новых рынков, широкий экспорт продукции
Развитие и применение новых технологий изготовления костюмов
Снижение доходов предприятия вследствие финансового кризиса; Г
Ни но в аци о иная активы о сть ко нкур енто в.
Переход опытных сотрудников к конкурентам с более благоприятными условиями работы )
Сезонные колебания спроса на товар * i
V *
Силы н слабости
ПРОИЗВОДСТВО
Большое количество затрат на этапах производства • *
Низкое качество выпускаемой продукции 1
Широкий ассортимент требуемой рынку продукции
НИОКР
Наличие у предприятия утвержденных СТО
Научная деятельно сть предприятия >
ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ **
Высокая себестоимость продукции < <
Нет увеличения прибыли > ч
АДМИНИСТРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1
Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; J
Устойчивые связи с поставщиками. V«
Высококвалифицированные специалисты * У
Таблица 5 - Стратегическая матрица развития предприятия
Фирма Среда
Преобладают возможности Преобладают утрозы
Преобладают сильные стороны Развигае бизнеса Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны Совершенствование бизнеса Ликвидация проблем
По итогам проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия было выявлено, что оценка внутренней среды равна -7, это свидетельствует о том, что во внутренней среде слабости преобладают над силами. Что касается внешней среды, то по итогу анализа показатель равен 9, что свидетельствует о преобладании возможностей над угрозами. Так же, оценка по данному сводному квадранту «Слабости-возможности», является наибольшей. В соответствии со стратегической матрицей развития, можно предложить следующий путь развития предприятия - Совершенствование бизнеса.
Рекомендации по проведенному
исследованию:
1) Наибольшее внимание следует уделить поддержанию и развитию, таких характеристик корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования
конкурентоспособности ОАО «КазХимНИИ», таких как:
- Работа высококвалифицированных специалистов; Научная деятельность предприятия.
2) Следует обратить внимание на слабые стороны ОАО «КазХимНИИ», с целью избавления от них:
- Слабое взаимодействие между подразделениями;
- Низкое качество выпускаемой продукции;
- Высокая себестоимость продукции;
3) Стоит определить возможности, которые ОАО «КазХимНИИ» должно, прежде всего, использовать с выгодой для себя.
3.1 Возможности, которые оказывают большее влияние на фирму:
- Развитие и применение новых технологий изготовления костюмов;
- Усовершенствование методов проверки качества продукции;
- Расширение диапазона товаров;
Освоение новых рынков, широкий экспорт продукции.
3.2 Возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон:
- Развитие и применение новых технологий изготовления костюмов;
- Усовершенствование методов проверки качества продукции.
4) Угрозы, которые ОАО «КазХимНИИ» должно исключить в первую очередь.
4.1 Угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму:
- Снижение доходов предприятия вследствие финансового кризиса;
- Инновационная активность конкурентов;
- Сезонное колебание спроса на товар;
- Банкротство предприятия.
4.2 Угрозы, которые ОАО «КазХимНИИ» может компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон:
- Инновационная активность конкурентов;
- Возможное банкротство предприятия.
Основными направлениями развития
предприятия являются:
- Усовершенствование взаимодействия между различными подразделениями предприятия, четкое распределение ответственности и полномочий на каждый вид деятельности, оценивание понимания сотрудников своих задач и заинтересованности в общем результате работы;
- Стимулирование развития работ по улучшению качества, систематическое совершенствование методов и средств обеспечения и контроля качества продукции, стимулирование научно-практической деятельности;
- Оптимизация организационно -производственного процесса, повышение производительности труда, сокращение себестоимости продукции - уменьшения затрат на этапах производства изделий.
После проведенного БШОТ-анализа, было выявлено, в каком направлении следует двигаться предприятию, в целях своего дальнейшего развития.
Литература
1. О.С. Виханский, А.И. Наумов Менеджмент: Учебное пособие. - 3-е изд. // М.: Гардарики, 2011. - 382 с.
2. И.С. Разина, Е.В. Приймак, В.В. Хасанова, М.А. Колоколов. Вестник Казанского технологического университета, 16, 17, 224-231 (2014)
3. Е. В. Приймак, И.С. Разина, В.В. Хасанова, М.А. Колоколов. Вестник Казанского технологического университета 21, 17, 379-387 (2014)
4. Е.В. Приймак, Л.Д. Бикиева Методы менеджмента качества, 10, 10-17 (2012)
5. Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебное пособие.// И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2013. - 447 с.
6. Е.В. Приймак, Н.Г. Николаева, И.С. Разина Компетентность, 6,127, 44-49 (2015)
7. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2012г. - 528 с.
8. Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. -М.: Изд-й Дом «Главбух», 2011. - 272 с.
9. Горфинколь В. Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебное пособие для ВУЗов. -М.: ЮНИТИ, 2011 г. - 475 с.
10. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2010. - 640 с.
11. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб.,Изд-во Эксмо, 2012. -340 с.
12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Юристъ, 2012. -416 с.
13. Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2012 г. - 215 с.
© И. С. Разина к.х.н., доцент кафедры технологического оборудования медицинской и легкой промышленности КНИТУ, ira-a82@mail.ru; Е. В. Приймак, к.х.н., доцент кафедры аналитической химии, сертификации и менеджмента качества КНИТУ, lenaprima@yandex.ru К. С. Разина - магистр кафедры анализа данных и исследования операций, К(П)ФУ; М. А. Колоколов - магистр кафедры технологического оборудования медицинской и легкой промышленности КНИТУ.
©IS. Razina, Cand. Sci. (Chemical), Assoc. Prof., Kazan National Research Technological University, ira-a82@mail.ru; E. V. Priymak, Cand. Sci. (Chemical), Assoc. Prof., Kazan National Research Technological University, lenaprima@yandex.ru; K. S. Razina, master, Kazan Federal University; M. A. Kolokolov, master, Kazan National Research Technological University.
