CC BY
12
АУТСОРСИНГ
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА И СРЕДСТВ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В.В. ИВАНОВ, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга и управления проектами МГИЭТ-ТУ
O.K. ХАН, экономист управления методологии
ЗАО «ГРУППА НИКОС»
В настоящее время наблюдается тенденция широкого использования аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики. Так, участниками и заказчиками лучших в 2001 году, по версии журнала Outsourcing Journal1, аутсорсинговых отношений являлись государственные учреждения, предприятия медицинской промышленности, финансовые компании, разработчики программного обеспечения (рис. 1).
Телекомму никац ионные услуги 6%
Разработка программного обеспечения 9%
Промышленность
Госучреждения Продажа Прочее ¡д% Медицинская
9% ^ I Г промышленность
6%
<Ьшансы и бухгалтерский учет
Логистика и 9% управление цепочками поставок 2%
Химия и Электроэнергии „elt>rexlIM1III ка и ЖКХ ] 2%
4%
Рис. 1. Отраслевая структура пользователей лучших 121 аутсорсинговых отношений, по версии журнала Outsourcing Journal, в 2002 году
Однако при переходе компании от традиционной модели управления к современной модели «виртуального предприятия», широко и мак-
1 К. Goolsby. The Snowball Effect: Characteristics of Outstanding Outsourcing Relationships.Outsourcing Center.February,2002.
2 S.J. Doig, R.C. Ritter, K. Speckhals, D. Woolson. Has outsourcing gone too far? The McKinsey Quarterly, 2001, Number 4, pp 25-37.
3 Там же.
симально возможно использующего аутсорсинг и средства электронной коммерции (СЭК) для управления соответствующими бизнес-процессами, часто сталкиваются с определенной проблемой успешного использования аутсорсинга. Данную проблему внедрения и использования форм аутсорсинга на основе СЭК можно разделить на две составляющие проблемы:
1. Недостаточная эффективность или некачественное исполнение бизнес-процессов, которые передаются на реализацию сторонним предприятиям;
2. Недостаточная отдача от применения СЭК, используемых для управления бизнес-процессами и осуществления соответствующего межкорпоративного взаимодействия.
Так, несмотря на массовость использования аутсорсинга, он далеко не всегда реализуется успешно. Одно из недавних исследований МсЮшеу2 показало, что 20% топ-менеджеров не удовлетворены результатами проведенных мероприятий по аутсорсингу, столько же не смогли отметить каких-либо результатов от его использования. По данным Вип&Вга<181гее1:3, в 20% случаев межкорпоративные отношения в процессе аутсорсинга распадаются в течение двух лет, а в 50% случаев -в течение пяти лет.
В результате использования контрактного производства, современной разновидности аутсорсинга, также стало очевидно, что управлять внешними производственными цепями не легче, чем улучшать структуру издержек внутри одной компании: необходимо добиваться от поставщиков
необходимого качества, сроков, цен, четко встраивать их в сложную цепочку. DaimlerChrysler, например, пришлось на несколько месяцев отложить выпуск SmartCar именно потому, что некоторые ее контракторы не смогли вовремя запустить производство и у них не были отлажены на приемлемом для компании уровне качества все технологические процессы.
Необходимо также отметить, что при принятии решения, передавать ли бизнес-процесс в аутсорсинг или выполнять его собственными силами, компания должна оценивать не только экономию на издержках (операционных, временных и т.д.), но должна исходить от значения этого биз-нес-процесса в целом для стратегии развития компании. Соответственно наряду со сравнительной оценкой необходимых затрат и сумм возможной экономии на издержках при использовании аутсорсинга необходимо также учитывать изменение с точки зрения влияния на производственный процесс следующих качественных показателей:
• снижение сроков производства конечного продукта, что увеличивает гибкость всего производственного процесса;
• увеличение качества составляющих компонентов конечного продукта, которые производятся сторонними предприятиями;
• возможность быстро заменить поставщика комплектующих как альтернатива инвестирования в новые производственные мощности или модернизацию имеющихся;
• получение возможности планирования объемов собственного производства исходя из изменений рыночной конъюнктуры.
Согласно другому исследованию McKinsey4 сами компании, которые являются исполнителями аутсорсинга, также недостаточно эффективны: отрицательная рентабельность на акционерный капитал наблюдается в секторах информационных технологий, аренды программного обеспечения. В качестве одной из причин финансовой непривлекательности определенных секторов аутсорсинга отмечается попытка сторонних компаний
4B.G. Auguste, Y. Нао, M. Singer, M. Wiegand. The other side of outsourcing. The McKinsey Quarterly, 2002. Number 1.
5 «Аутсорсинг» и «нетворкинг»: запомни и используй. Промышленные ведомости Москва. 21.11.2001. 020-021. С. 6.
6 В. Аузан, М. Шпагина. Как освоить новую экономику. Эксперт. 14.01.2002. С. 64-65.
7 В2В-решения - интегрированный комплекс автоматизации бизнесс-процессов, позволяющий предприятиям взаимодействовать друг с другом с использованием средств электронной коммерции.
8 Итоги 2001: Лидеры и новые технологии года, http:// www.cnews.ru/2001.
слишком широко диверсифицировать свою деятельность вместо того, чтобы сконцентрировать свои ресурсы на выполнении тех бизнес-процес-сов, в реализации которых у них есть действительно конкурентные преимущества перед другими аналогичными предприятиями.
Таким образом, для предприятия, которое планирует использовать аутсорсинг для управления производством, финансами, документооборотом, запасами и т. д., основной задачей является проблема отбора ключевых бизнес-процессов, которые необходимо оставить на внутреннее исполнение5. Так, эксперты МсКтвеу6 не советуют компаниям выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:
• будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет;
• обеспечивают компании существенные, невоспроизводимые конкурентные преимущества;
• никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время;
• являются определяющими для компании, как, например, производство для поставщиков товаров широкого потребления.
Однако в настоящее время не существует единой четкой методики оценки бизнес-процессов для принятия решения об использовании аутсорсинга, которая позволяла бы сравнивать не только финансовые результаты от использования аутсорсинга, но и другие упомянутые выше качественные показатели: конкурентоспособность, зависимость от поставщиков и т.д.
Другой составляющей проблемой неэффективного использования аутсорсинга является неэффективное использование средств электронной коммерции, причинами которого являются:
• несоответствие или неприменимость использования СЭК для управления данным бизнес-процессом;
• использование СЭК для межфирменного взаимодействия в отраслях, недостаточно подготовленных к внедрению и использованию В2В-решений7.
Так, согласно обзору компании CNews.ru8 в качестве основных причин, по которым внедряются или используются системы электронной коммерции класса В2В (межфирменного взаимодействия), называется сокращение времени на заключение сделки и снижение затрат (рис. 2). При этом, согласно тому же исследованию, наиболее часто используемыми элементами электронного бизнеса являются электронная почта и офисные продукты, а непосредственное использование Ин-
Сокращение
времени на заключение
Рис. 2. Преимущества от внедрения В2В - решений на российском рынке 9
тернета для сделок купли-продажи российскими предприятиями весьма незначительно (рис. 3).
Таким образом, предприятия, пытающиеся получить конкурентные преимущества (снижение затрат, сокращение времени заключения сделки) с помощью использования средств электронной коммерции, либо используют недостаточно подходящие для этого средства, либо используют их в недостаточной степени.
9 Рынок В2В. Анализ C-news. http://www.cnews.ru/2001/b2b.
10 Там же.
11 В. Аузан. Хотят ли русские В2В. Эксперт, Интернет. №2 (10), 12 марта 2001 года.
12 S.J. Kafka, B.D. Temkin, M.R. Sandeis, J. Sharrard, Т.О. Brown, eMarketplaces Boost B2B Trade. The Forrester Report. 2000.
13 Там же.
Как было отмечено выше, внедрение полноценных межкорпоративных В2В-решений также осложняется недостаточной степенью готовности отраслей российской экономики к таким решениям. Согласно исследованию, проведенному рейтинговым агентством «Эксперт-РА»11, наилучшие перспективы электронного бизнеса в России — в металлургии, фармацевтике и машиностроении. По мнению экспертов агентства, проблема заключается в автоматизации бизнес-про-цессов, несмотря на высокую степень охвата российских предприятий Интернетом — к сети подключено 89% крупнейших российских компаний.
Различная готовность отраслей к внедрению межкорпоративных решений отмечается в отчете компании Forrester Research12, посвященного анализу межфирменной торговли с помощью использования электронных торговых площадок. Соответственно, прогнозы реализации товаров через электронные торговые площадки на период до 2004 года строились на основе анализа следующих двух характеристик:
1. Пригодность продукта для реализации его через торговую площадку.
2. Готовность отрасли к электронной торговле.
В анализе учитывалось, что не все товары в равной степени подходят для электронной торговли. Наиболее для этого подходят высокостандартизирован-ные товары, часто продаваемые и приобретаемые, недорогие по себестоимости промышленные товары, скоропортящаяся продукция. С другой стороны, очевидно, что охват отрасли электронной торговлей тем глубже, чем неэффективнее функционируют в ней существующие цепочки поставок. Поэтому наиболее привлекательны для внедрения электронных площадок те отрасли, в которых имеется высокая степень фрагментации, высокая цикличность или неопределенность спроса или предложения; большое число предприятий в производственной цепи.
В результате использования в исследовании13 методики наиболее подходящими для межкорпоративной торговли были признаны транспортировка и складирование, электроэнергетика и ЖКХ, компьютерная и электронная индустрия. Наименее подходящими являются тяжелая и авиакосмическая промышленности.
Планирование Продажи в Интернет Пластиковые карты Покупки в Интернет Реклама в Интернет Бу хгаптер ский у чет Публикация информации в Интернет Свой сайт в Интернет Ведение баз данных Работа в Интранет Электронные таблицы Текстовые редакторы Доступ к информации Электронная почта
тяж
IH
Рис. 3. Элементы электронного ведения бизнеса, используемые российскими предприятиями10
Рис. 4. Потенциал для использования В2В-решений и возможная скорость его практической реализации в отраслях промышленности России
На основе изложенного выше можно сделать следующий вывод. В условиях быстро изменяющегося спроса и потребностей на товары и услуги предприятиям необходимо реагировать на эти изменения в кратчайшие сроки и с наименьшими финансовыми затратами. Вследствие снижения издержек на взаимодействие такое своевременное реагирование может достигаться за счет использования аутсорсинга и средств электронной коммерции в управлении производственными и финансовыми бизнес-процессами. Следовательно, на изменение в спросе на производимые
товары (услуги) по сроку, качеству, цене производитель управляет не только совершенствованием внутренних бизнес-процессов, но и межкорпоративными взаимоотношениями. Так, предприятию, широко использующему аутсорсинг производственных бизнес-процессов, при изменении внешней среды необходимо будет внести изменение в производственную цепочку, заменив поставщика или требования к закупаемым комплектующим.
Однако эффективность использования такой системы управления предприятием зависит от правильности принятия решения о том, какие бизнес-процессы передать в аутсорсинг и какие СЭК использовать в этой системе управления. С этой целью формирование системы управления производственными и финансовыми бизнес-процессами с использованием аутсорсинга на основе применения СЭК предлагается осуществлять на основе применения предложенного авторами взаимосвязанного комплекса соответствующих методик оценки (см. таблицу) путем выполнения следующих последовательных действий:
1. Оценка бизнес-процессов на возможность их реализации с использованием аутсорсинга. Это позволит оценить бизнес-процесс на целесообразность аутсорсинга с учетом его значимости для компании, а также наличия конкурентной среды среди поставщиков, которым можно было бы отдать данный процесс на исполнение;
2. Анализ готовности отрасли к использованию СЭК применительно к реализации соответству-
Таблица
Комплекс методик оценки бизнес-процессов, отбора и оценки возможного использования СЭК
при принятии решения об аутсорсинге
Методика Цель использования Необходимые для оценки показатели
Методика оценки бизнес-процессов на возможность использования аутсорсинга Разделение бизнес-процессов на те, которые необходимо оставить внутри предприятия, и те, которые можно передать в аутсорсинг • Степень конкуренции среди возможных сторонних производителей • Конкурентные преимущества в реализации рассматриваемого бизнес-процесса • Величина трансакционных и административных издержек
Методика оценки готовности отрасли к использованию В2В-решений Оценка целесообразности использования СЭК при аутсорсинге бизнес-процесса • Объем сделок, заключаемых с помощью СЭК • Объем оборота, приходящегося на электронные торговые площадки
Методика отбора и оценки В2В-решений
Методика отбора и оценки возможного использования существующих В2В-решений для аутсорсинга бизнес-процесса Анализ целесообразности использования существующих В2В-решений для управления внешними бизнес-процессами • Наличие качеств, необходимых для управления бизнес-процессом с использованием рассматриваемых В2В-решений • Затраты на внедрение и использование имеющегося В2В-решения • Экономия на издержках при использовании существующего В2В-решения
Методика отбора и оценки возможного использования собственного В2В-решения Анализ целесообразности использования собственного В2В-решения для управления внешними бизнес-процессами • Затраты на разработку, внедрение и использование собственного В2В-решения • Экономия на издержках при использовании собственного В2В-решения
ющего бизнес-процесса. На данном этапе учитывается различная степень готовности соответствующих отраслей к межкорпоративному электронному взаимодействию для дальнейшего рассмотрения вопроса целесообразности разработки, внедрения и использования собственного или использования уже существующего В2В-решения.
3. Отбор и оценка целесообразности использования имеющегося В2В-решения или разработки, внедрения и использования собственного В2В-решения для управления внешними бизнес-процессами. В результате данного анализа осуществляется выбор наиболее оптимального существующего В2В-решения, а также производится оценка возможного собственного В2В-решения для управления соответствующими бизнес-процессами на основе сравнения финансовых, производственных, временных и иных затрат, а также на основе сравнения наличия необходимых качественных параметров.
4. Оценка изменения эффективности внедрения и использования аутсорсинга и СЭК. На данном заключительном этапе оценивается общий эффект интегрированной системы управления бизнес-процессами предприятия. В результате постоянного использования описанной комплексной методики оценки бизнес-процессов, учитывающей значимость тех или иных бизнес-функций для стратегии развития предприятия в целом, а также оценивающей внешние факторы, стимулирующие или препятствующие использованию СЭК в управлении бизнес-процес-сами, компания становится максимально конкурентоспособной вследствие построения наиболее эффективной системы управления. Другими словами, в результате постоянного реинжиниринга бизнес-процессов путем передачи в аутсорсинг некритичных для бизнеса функций и использования соответствующих СЭК позволяет изменять систему управления в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами.
