CC BY
3DOI 10.47576/2712-7516_2022_8_3_227 УДК 338
ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО
СОТРУДНИЧЕСТВА
Ахмаров Ахмед Вахаевич,
ассистент кафедры теории и технологии социальной работы, Чеченский государственный университет имени А. А. Кадырова, г. Грозный, Россия, e-mail: Ahmed.ahmarov@mail.ru
Вазкаева Седа Сайд-Ахмедовна,
старший преподаватель кафедры ИТ и МПИ, Чеченский государственный педагогический университет, г. Грозный, Россия, e-mail: Sveta.vaz.75@ mail.ru
Зелимханова Наталья Зиявдиевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента инноваций и бизнеса, Грозненский государственный нефтяной технический университет имени академика М. Д. Миллионщикова, г. Грозный, Россия, e-mail: zelimhanova@list.ru
Анализируя внешнюю и внутреннюю синергию предприятий, в статье изложены преимущества реализации стратегической синергии и проблемы, существующие при практическом применении синергии, чтобы лучше сформировать совместную игру между предприятиями и, наконец, достичь беспроигрышной ситуации. В масштабной и сложной экономической системе скорость и точность по -лучения информации стали важной гарантией сохранения предприятиями своих конкурентных преимуществ. Необходимо укреплять стратегическую синергию между предприятиями для достижения совместного использования информации о ресурсах и способствовать синергии между различными организациями и частями каждого предприятия для получения преимуществ, которые будут больше, чем сумма преимуществ отдельных организаций и частей каждого предприятия.
Ключевые слова: стратегическая синергия; кооперативная игра; конкуренция; производство; стратегическая координация.
UDC 338
CORPORATE STRATEGIC COLLABORATION STUDY
Akhmarov Ahmed Vakhaevich,
Assistant of the Department of Theory and Technology of Social Work, Chechen State University named after A. A. Kadyrov, Grozny, Russia, e-mail: Ahmed. ahmarov@mail. ru
Vazkaeva Seda Said-Akhmedovna,
Senior Lecturer, Department of IT and MPI, Chechen State Pedagogical University, Grozny, Russia, e-mail: Sveta.vaz.75@mail.ru
Zelimkhanova Natalya Ziyavdievna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Innovation and Business Management, Grozny State Oil Technical University named after Academician M. D. Millionshchikov, Grozny, Russia, e-mail: zelimhanova@ list.ru
Analyzing the external and internal synergy of enterprises, the article outlines the advantages of implementing strategic synergy and the problems that exist in the practical application of synergy, in order to better form a joint game between enterprises, and finally achieve a win-win situation. In a large and complex economic system, the speed and accuracy of obtaining information has become an important guarantee for enterprises to maintain their competitive advantages. It is necessary to strengthen strategic synergy between enterprises to achieve resource information sharing, and promote synergy between different organizations and parts of each enterprise to obtain benefits that will be greater than the sum of the benefits of individual organizations and parts of each enterprise.
Keywords: strategic synergy; cooperative game; competition; production; strategic coordination.
В условиях конкуренции преимущество любого предприятия не будет длительным и в любой момент может быть уничтожено контратаками конкурентов. Формирование модели глобальной конкуренции делает скорость и точность получения информации важной гарантией сохранения предприятиями своих конкурентных преимуществ.
Это требует от бизнес-лидеров совершенно нового, гибкого, быстрого, инновационного и всестороннего мышления, чтобы справляться с возможностями, проблемами и рисками, вызванными постоянно меняющимися моделями конкуренции, и укреплять отношения с различными компаниями. Ожидается, что стратегическая синергия сформирует совместную игру между предприятиями и в конечном итоге приведет к беспроигрышной ситуации.
Стратегическое сотрудничество предприятий - это организационная форма сотрудничества и конкуренции на современных предприятиях, стратегический выбор, сделанный предприятиями, чтобы лучше справляться с жесткой конкуренцией.
В частности, стратегический альянс предприятий - это долгосрочное и стабильное партнерство предприятий, образованное двумя или более полностью независимыми предприятиями в форме соглашения или долевого участия для обеспечения совместного использования ресурсов и разделения рисков между предприятиями.
Стратегические цели, такие как ответственность и дополнительные преимущества, направлены на создание беспроигрышной ситуации для всех компаний-участников альянса. За счет создания корпоративных стратегических альянсов можно в определенной степени расширить сферу деятельности предприятий, снизить эксплуатационные расходы, распределить бизнес-риски, а предприятиям войти в новые отрасли или области и повысить конкурентоспособность на рынке.
Есть три способа повысить производительность: внутреннее развитие, слияния и поглощения, стратегическая сотрудничество [6].
Сотрудничество между предприятиями формулирует стратегический план, который может создать больше преимуществ, чем может достичь компания в одиночку, основываясь на зависимых отношениях производства, продаж, транспортировки и других звеньев.
Благодаря взаимному сотрудничеству можно предлагать клиентам продукты или услуги с добавленной стоимостью, получать относительные конкурентные преимущества, увеличивать корпоративную прибыль и повышать ценность компании.
Альянсы предприятий объединяют и делят ресурсы, производственные мощности и основную конкурентоспособность между предприятиями, а затем получают совместное использование выгод от разработки продукта, производства и готовой продукции или услуг между предприятиями, формируя новые конкурентные преимущества.
Основные формы предпринимательских союзов: совместное предприятие, стратегический союз по имущественным правам и стратегический союз по неимущественным правам. Стратегия сотрудничества бизнес-слоя предприятия в основном используется для повышения конкурентного преимущества конкретных продуктов предприятия на рынке [1].
За счет интеграции ресурсов и производственных мощностей с партнерами можно достичь основной конкурентоспособности, которую не может создать само предприятие. Стратегии сотрудничества бизнес-уровня включают: дополнительный стратегический союз, стратегию отражения конкуренции, стратегию снижения риска и стратегию снижения конкуренции.
Совместное поведение внутри предприятия основано на совместном использовании
ресурсов, таких как оборудование, персонал, капитал, навыки, знания и отношения. Благодаря интеграции бизнес-процессов стоимость каждой бизнес-единицы снижается и создаются синергетические выгоды.
Внутреннее сотрудничество предприятия должно расти, чтобы добиться признания стратегических целей предприятия всеми внутренними субъектами. Все заинтересованные стороны должны быть вовлечены в каждое звено управления от формулирования стратегических целей до коммуникации и реализации.
Влияющие факторы стратегического партнерства:
1. Корпоративная стратегия.
Существует интерактивная связь между
стратегией и синергией. При формулировании стратегии следует учитывать возможность синергии; когда стратегия реализуется, требуется синергетическое поведение для соответствующего сотрудничества, чтобы оно могло гарантировать реализацию целей предприятия.
Компания может реализовать стратегию прямой или обратной интеграции для получения синергетического эффекта, контролируя поставку сырья или каналы сбыта; компания также может воспользоваться эффектом масштаба, позволяя различным дочерним компаниям совместно использовать ресурсы в производственном оборудовании, исследованиях и разработках [5].
2. Ресурсы предприятия.
Ресурсы предприятия являются технической гарантией реализации совместной работы. Включают материальные и нематериальные ресурсы, такие как физические ресурсы, принадлежащие предприятию, уровни производства и технологии, возможности управления и репутация бренда.
Когда предприятие проводит совместное проектирование, ему необходимо получить соответствующие данные о существующих и запланированных ресурсах, необходимых для достижения стратегического синерге-тического эффекта, а также иметь возможность оценить свои собственные ресурсы и возможности, в полной мере использовать преимущества ресурсов и навыков, принадлежащих предприятию, и использовать потенциал ресурсов, чтобы решительно поддержать реализацию стратегии.
3. Стиль руководства.
Путем изучения стиля лидерства и корпоративной стратегии [3] установлено, что транзакционный стиль лидерства оказывает положительное влияние на корпоративную инновационную и стимулирующую стратегию, и в то же время доказывает тесную связь между защитой интеллектуальной собственности права и совместными инновациями стратегии корпоративной инициативы.
Однако транзакционное лидерство может играть определенную роль в реактивной стратегии компании только при определенных обстоятельствах и неэффективно в общих условиях.
Рассмотрим преимущества и недостатки стратегической синергии.
1. Преимущества стратегической синергии.
Модернизация экономического развития способствовала первой модернизации конкуренции предприятий. Быстрое развитие логистики, движения капитала и потока знаний сделало стратегическое развитие предприятий все более и более тесно связанным, а также сократило разрыв в конкуренции между предприятиями.
Только путем укрепления взаимного сотрудничества между предприятиями можно максимально использовать ресурсы и постоянно улучшать свои конкурентные позиции. Развитие любого предприятия не может быть непреодолимым в такой современной и разнообразной конкурентной среде только за счет собственного развития и преимуществ.
Конкуренция и сотрудничество между различными предприятиями постепенно стали центром внимания руководителей. Стратегическая синергия заставляет управленческую деятельность предприятий постепенно интегрироваться в снабжение, производство и потребление отрасли, образуя цепочку от производителей к поставщикам и к потребителям [4].
Гибко сотрудничать и продвигать друг друга с различными предприятиями, укреплять взаимное сотрудничество между предприятиями и в полной мере использовать их дополнительные преимущества, тем самым уменьшая множество неопределенных факторов, вызванных различными интересами развития между предприятиями, снижая бизнес-риски и максимизируя прибыль.
Развитие основных предприятий, конечно, неотделимо от инноваций и превосходства конкурирующих предприятий. Дополняющие предприятия должны искать больше возможностей для сотрудничества, чтобы показать большую корпоративную ценность, чем только их собственное развитие, и быть в состоянии предоставить клиентам большую доступность и ценность.
Многие компании в настоящее время внедряют технологии, дополняющие совместное использование ресурсов между предприятиями, снижая затраты на корпоративную систему и предоставляя больше возможностей для развития самих предприятий [2].
2. Отсутствие стратегической координации.
Под руководством концепции синергии различные предприятия внедрили стратегии для достижения стратегической синергии. Однако ожидаемые результаты не проявились в реальных производственных операциях.
Основные причины:
1. Когда предприятия реализуют стратегическое развитие, они не полностью понимают и учитывают собственные ресурсные резервы.
2. Предприятия переоценивают выгоды от стратегической синергии, что приводит к слепоте формулирования собственной стратегии, так что инвестиции не могут оправдать соответствующих ожиданий, и, более того, это приводит к потерям разной степени.
3. Предприятие терпит неудачу.
4. Слепая организационная реорганизация, вызванная неправильным суждением предприятия о повышении эффективности стратегической синергии.
Таким образом, в крупномасштабной, сложной и изменчивой системе выгоды, создаваемые синергией между различными организационными частями, будут больше, чем сумма выгод, производимых отдельными организационными частями.
Следовательно, если предприятие хочет, чтобы стратегическая синергия использовала присущие ей преимущества в работе, оно должно выяснить свои собственные пре -имущества и недостатки, сформулировать стратегию синергии, подходящую для его ре -альной деятельности, скорректировать и оптимизировать организационную структуру, в полной мере проявить свою стратегическую синергию, и развивать предприятие, которое стимулирует потенциал сотрудников.
Список литературы_
1. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. М. : ФИНПРЕСС, 2005.
2. Ефремов B. C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М. : Финпресс, 2006.
3. Исаев Д. В. Современные модели стратегического управления // Финансовая газета. 2008. № 32 (868).
4. Стратегический менеджмент : учебник / пер. с англ. Н. И. Алмазовой. М. : Проспект, 2003.
5. Милехин А. Российский потребитель: вчера, сегодня, завтра // Business Excellence. 2013. URL: http://www. marketologi.ru (дата обращения: 01.06.2022).
6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Новосибирск, 2006.
References _
1. Vissema X. Strategic management and entrepreneurship: opportunities for future prosperity. Moscow: FINPRESS, 2005.
2. Efremov B. C. Business strategy. Concepts and methods of planning. Moscow: Finpress, 2006.
3. Isaev D. V. Modern models of strategic management. Financial newspaper. 2008. No. 32 (868).
4. Strategic management : textbook/ translated from English by N. I. Almazova. Moscow: Prospect, 2003.
5. Milekhin A. Russian consumer: yesterday, today, tomorrow. Business Excellence. 2013. URL: http://www. marketologi.ru (accessed: 01.06.2022).
6. Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strategic management. Novosibirsk, 2006.
