CC BY
16
ИССЛЕДОВАНИЕ И ОЦЕНКА УРОВНЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОРГАНИЗАЦИИ
В.О. Бакке, магистрант
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор
Самарский университет государственного управления
«Международный институт рынка»
(Россия, г. Самара)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-10-1-29-36
Аннотация. Реализация функции «контроль» в деятельности экономических систем типа «организация» призвана предотвратить возможные отклонения от намеченных целей, планов или направлений деятельности. Рассмотрено несколько основных подпроцессов процесса управления качеством организации и их взаимосвязь с реализацией ее стратегии. Разработана методика оценки подпроцессов менеджмента организаций одной сферы деятельности на основе десятибалльных шкал их состояний. В результате изучения полученных материалов были сформулированы предложения по улучшению атрибутов выбранных подпроцессов управления для реализации стратегии организаций.
Ключевые слова: организация, контроль, атрибуты, шкала состояния, стратегия, предложения, характеристики, отклонения.
Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, учет, регулирование, анализ, нормирование. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организаций.
После того как определены стратегии и составлены планы, основная задача руководства - предпринять шаги для обеспечения выполнения этих планов или, если того требуют условия, изменить их [1, 3]. Это важнейшая функция управления -контроль. А поскольку управление предполагает руководство деятельностью других людей, основная часть функции контроля заключается в обеспечении того, чтобы другие люди делали то, что должно быть сделано [6].
В литературе по управлению содержится множество рекомендаций о том, как добиться лучшего качества контроля. Эти советы обычно включают описание того или иного типа процесса измерения и обратной связи:
- основной процесс контроля, где бы он ни находился и что бы он ни контролировал, включает в себя три этапа: установле-
ние стандартов, измерение производительности в соответствии с этими стандартами и исправление отклонений от стандартов и планов [17];
- хорошая система управленческого контроля стимулирует действия, выявляя значительные отклонения от первоначального плана и обращая на них внимание людей, которые могут исправить ситуацию [18];
- контроль должен быть сосредоточен на результатах [19].
Если бы весь персонал всегда делал то, что лучше для организации, контроль - и даже управление - не были бы нужны. Но, очевидно, что отдельные люди иногда не могут или не хотят действовать в интересах организации, поэтому необходимо внедрить набор средств контроля для защиты от нежелательного поведения и поощрения желательных действий.
Один из важных классов проблем, от которых защищают системы контроля, можно назвать личными ограничениями. Люди не всегда понимают, что от них ожидается и как они могут наилучшим образом выполнить свою работу, поскольку им может не хватать некоторых необходимых способностей, обучения или информации [7, 8]. Кроме того, люди обладают
рядом врожденных предубеждений в восприятии и познании, таких как неспособность оптимально обрабатывать новую информацию или принимать последовательные решения, и эти предубеждения могут снизить эффективность организации. Некоторые из этих личных ограничений можно исправить или избежать, но для других необходимы средства контроля, чтобы защитить их от пагубного влияния.
Даже если сотрудники имеют все необходимое для качественного выполнения работы, некоторые предпочитают этого не делать, поскольку индивидуальные цели и цели организации могут не совпадать полностью [8]. Другими словами, имеет место отсутствие согласованности целей. Часто необходимо принимать меры либо для повышения согласованности целей, либо для предотвращения действий сотрудников в своих собственных интересах, если существует несогласованность целей.
Если ничего не предпринять для защиты организации от возможного нежелательного поведения или упущения желательного поведения, вызванного этими личными ограничениями и мотивацион-ными проблемами, это может привести к серьезным последствиям. Как минимум, неадекватный контроль может привести к снижению производительности или повышению риска плохой работы. В крайнем случае, если не контролируется одно или несколько критических измерений производительности, результатом может стать крах организации.
Идеальный контроль, означающий полную уверенность в том, что фактическое выполнение будет происходить в соответствии с планом, никогда не возможен из-за вероятности возникновения непредвиденных событий. Однако хороший контроль должен означать, что хорошо информированный человек может быть достаточно уверен в том, что не произойдет никаких серьезных неприятных неожиданностей. Высокая вероятность предстоящей плохой работы, несмотря на разумный операционный план, иногда получает оценку «вне контроля».
Следует выделить некоторые важные характеристики этого желательного состояния хорошего контроля. Во-первых, контроль ориентирован на будущее: цель состоит в том, чтобы в будущем не было неприятных неожиданностей [11, 13]. Во-вторых, контроль является многомерным, и хороший контроль не может быть установлен над деятельностью с несколькими целями, если не учитываются показатели по всем значимым параметрам. Так, например, контроль производственного отдела не может считаться хорошим, если не контролируются все основные показатели деятельности, включая качество, эффективность и управление ресурсами. В-третьих, оценка того, был ли достигнут хороший контроль эффективности, является сложной и субъективной. Знающий эксперт может решить, что существующая система контроля является адекватной, поскольку вероятность серьезных неприятных последствий отсутствует, но это суждение может быть ошибочным, поскольку адекватность должна измеряться относительно будущего, которое может быть очень трудно оценить. В-четвертых, лучший контроль не всегда экономически желателен. Как и любое другое экономическое благо, инструменты контроля являются дорогостоящими и должны внедряться только в том случае, если ожидаемые выгоды превышают затраты.
Хорошего контроля можно достичь, избегая некоторых поведенческих проблем и/или применяя один или несколько видов контроля для защиты от оставшихся проблем.
Для установления различных состояний атрибутов производственной стратегии организаций выбрана 10-балльная шкала, которая включает несколько лингвистических переменных, характеризующих различные свойства данного атрибута [2, 14]. Было выбрано три подпроцесса управления в рамках процесса управления качеством организации, характеризующих состояние производственной стратегии организации: управление качеством готовой продукции, управление документацией по качеству, управление дефектной и забракованной продукцией [15, 16].
Наиболее важным из атрибутов стратегии является «качество готовой продукции». С точки зрения потребителя, качество - совокупность свойств и характеристик продукции (работ, услуг), которые придают ей (им) способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности в соответствии с назначением [9]. С точки зрения производителя, качество - соответствие характеристик продукции установленным требованиям.
Требования к качеству продукции могут быть сформулированы на различных уровнях: государственные контролирующие органы, уполномоченные в области обес-
печения качества, потребитель, производитель.
Понятие качества, как относительная категория - это такая характеристика качества, основанная на сравнении значений его показателей, оцениваемой продукции с базовыми значениями соответствующих характеристик [12].
Автором были разработаны 10-балльная шкала для нескольких подпроцессов управления рамках процесса управления качеством продукции. Приведем в табл. 1 шкалу оценки атрибутов «качество продукции» организации.
Таблица 1. Шкала оценки атрибутов «качество продукции» организации
№ п/п Наименование атрибутов
Вход (назначение) Основные преобразования (основные этапы) Ресурсы Критерии эффективности
0 Понимание качественной продукции отсутствует Основные преобразования не производятся Отсутствуют методические и трудовые ресурсы для подпроцесса - нет инструкций и технологий, нет отдельных сотрудников и экспертов по подпроцессу. Отсутствуют протоколы и документация выходов и критериев эффективности. Отношение годной продукции к дефектной и бракованной не отслеживается
1 Понимание показателей качества отсутствует Основные преобразования не определены
2 Есть понимание существования требований по качеству готовой продукции Определены лишь показатели качества продукции Имеются протоколы сбора информации о показателях качества, трудовые и методические ресурсы отсутствуют
3 Есть информация о требованиях по качеству готовой продукции Определены показатели качества и методы их обеспечения Имеются протоколы сбора информации о показателях качества, определена методика обеспечения показателей качества Информация для отслеживания в наличии, но анализ не проводится
4 Неполное понимание гребований по качеству готовой продукции Определены показатели качества и методы их обеспечения и контроля Имеются протоколы сбора информации о показателях качества, определена методика обеспечения и контроля показателей качества, инструкции по сбору информации. Выделен трудовой ресурс. Высокая доля дефектной и бракованной продукции к основной продукции
5 Определены показатели качества и методы их обеспечения и контроля, проводится сбор информации по показателям Имеются протоколы анализа собранной информации, описана методика анализа. Выделен трудовой ресурс.
б Определены показатели качества и методы их обеспечения и контроля, проводится сбор и анализ информации по показателям Имеются протоколы анализа собранной информации, описана методика сбора и анализа данных. Выделен трудовой ресурс.
7 Определены показатели качества и методы их обеспечения и контроля, проводится сбор и анализ информации по показателям, но эффективность корректирующих преобразований не отслеживается Имеются протоколы анализа собранной информации, а также протоколы разработанных корректирующих мероприятий, описана методика сбора и анализа данных, включая методику по коррекции. Выделен отдельный трудовой ресурс с отдельной должностной инструкцией. Среднее отношение дефектной и бракованной продукции к основной продукции
В Определены показатели качества и методы их обеспечения и контроля, проводится сбор и анализ информации по показателям, но накопленный опыт не фиксируется в базе данных Все необходимые протоколы и записи ведутся, наличие методик и инструкций для сотрудников, эксперт по подпроцессу обучен должным образом.
9 Полное понимание и наличие требований по качеству готовой продукции Все необходимые протоколы и записи ведутся, наличие методик и инструкций для сотрудников, эксперт по подпроцессу обучен должным образом. Запланировано повышение квалификации сотрудника и мероприятия по улучшению деятельности подпроцесса. Низкое отношение дефектной и бракованной продукции к основной продукции
10 Все основные преобразования выполняются в полной мере
С целью получения экспертной оценки в процессе измерения способностей разработанной шкалы и показателей выбранной
организации необходимо проанализировать несколько организаций. Таким образом, станет понятно, применимы ли со-
зданные шкалы для других сфер деятельности, и если да, то всесторонне оценить другие организации и сделать соответствующие выводы [4].
Для проведения исследования были выбраны 4 организации одной области деятельности в сфере услуг для проведения оценки трех подпроцессов управления качеством продукции. Эти организации должны иметь примерно одинаковый масштаб деятельности, ассортимент продукции и численность персонала и т.д. [5].
Завод «СПАЗ» - российский производитель и поставщик автозапчастей. Производство базируется в г. Самара.
Завод Автоагрегатов образован в 1995 г. в г. Тольятти. Специализация - автозапчасти и светильники на светодиодах.
Компания «Аист» основана в 1996 г. в Санкт-Петербурге. Специализация - автоинструмент и оборудование для автосервиса.
ООО «Роберт Бош Самара» производят антиблокировочные системы ABS и си-
стемы курсовой устойчивости ESP. Также мы производим рулевые рейки для легковых и грузовых авто.
Экспертиза выполняется на определенных формах, в которых фиксируются значения фактических оценок состояния трех подпроцессов управления качеством продукции организации. Производится определение фактических значений состояния, выбранных ранее трех подпроцессов по 4 выбранным организациям. Для выполнения экспертизы в разделе используется 10-балльные шкалы трех подпроцессов управления качеством продукции, которые разработаны и представлены выше [10]. Фактические оценки представляют цифровые собой значения с точностью до 0,1.
Экспертный лист фактической оценки одним специалистом состояния подпроцессов управления качеством продукции выбранных организаций представлен в табл. 2.
Таблица 2. Экспертный лист фактической оценки состояния подпроцессов управления
качеством продукции организаций
№ п/п Наименование подпроцессов Организации
завод «СПАЗ» завод Автоагрегатов «Аист» "Роберт Бош Самара"
1 управление качеством готовой продукции 5,5 б,2 б,4 8,7
2 управление документацией по качеству продукции б,5 7,1 5,8 9,1
3 управление дефектной и забракованной продукцией 7,7 8,7 б,2 9,5
Экспертные данные были обработаны для определения средних фактических значений оценок состояния всех выбранных подпроцессов управления качеством продукции по 4 организациям. Приведем
Проведем вычисления для выбранных трех подпроцессов управления качеством продукции 4 организаций. Итоговые зна-
данные фактических значений оценок состояния трех подпроцессов управления качеством продукции для ОО «Роберт Бош Самара», который представлен в табл. 3.
чения фактических оценок состояния этих подпроцессов представлены в табл. 4.
Таблица 3. Оценочный лист оценки фактических значений состояния подпроцессов управления качеством продукции ООО «Роберт Бош Самара» __
Наименование подпроцессов Эксперты Средняя оценка
1 2 3 4
управление качеством готовой продукции 5,5 5,2 4,9 5,б 5,3
управление документацией по качеству продукции б,5 б,3 5,9 5,8 б,1
управление дефектной и забракованной продукцией 7,7 7,б 7,1 б,б 7,3
Таблица 4. Итоговые данные фактической оценки состояния подпроцессов управления качеством продукции организаций___
Наименование подпроцессов Организации Средняя оценка
ООО Роберт Бош Самара завод Автоагрегатов «Аист» Завод «СПАЗ»
управление качеством готовой продукции 5,3 б,2 6,0 8,7 6,6
управление документацией по качеству продукции 6,1 7,2 б,1 9,1 7,1
управление дефектной и забракованной продукцией 7,3 8,5 6,2 9,3 7,8
Значения фактических оценок состояния подпроцессов управления качеством продукции являются поводом для исследования фактических значений состояния трех её подпроцессов выбранных организаций. В ходе оценки результатов экспертизы были выявлены организации с самыми низкими и высокими средними значениями, по оценке экспертов. Эти данные далее будут использованы для разработки
рекомендаций по улучшению состояний выбранных подпроцессов организаций.
В табл. 5 описано сравнение фактических значений состояния подпроцессов с нормативными значениями этих же атрибутов и определены отклонения и представлена качественная характеристика количественного значения фактической оценки подпроцессов управления качеством продукции ООО «Роберт Бош Самара».
Таблица 5. Характеристика отклонений фактической оценки состояния подпроцессов управления качеством продукции ООО «Роберт Бош Самара»_
Наименование подпроцессов Оценки
количественные качественная
средняя оценка факт от-кло-нение
управление качеством готовой продукции 6,6 6,2 -1,3 Показатели качества определены, выделен трудовой ресурс для управления подпроцессом, ведутся протоколы анализа собранной информации
управление документацией по качеству продукции 7,1 7,2 -1 Существует документированная процедура архивирования с документацией, определены сроки и правила архивирования документов
управление дефектной и забракованной продукцией 7,8 8,5 -0,5 Имеются протоколы анализа собранной информации, а также протоколы разработанных корректирующих мероприятий, описана методика сбора и анализа данных, включая методику по коррекции. Выделен отдельный трудовой ресурс с отдельной должностной инструкцией.
После определения отклонений был произведен анализ отрицательных значений отклонений три подпроцессов управления качеством продукции организации, на основе которого были выявлены причины отклонений подпроцессов для того, чтобы знать, на какие значения оценки
этих подпроцессов необходимо обратить внимание.
Пример исследования отрицательных отклонений фактических значений оценки подпроцессов управления качеством продукции от нормативов деятельности «Роберт Бош Самара» описан в табл. 6.
Таблица 6. Анализ фактических значений оценки атрибутов состояния подпроцессов управления качеством продукции «Роберт Бош Самара» _
№ п/п Наименование атрибутов Отклонение Оценка качественная Причина фактического состояния атрибута
1 Качество готовой продукции -1,3 Показатели качества определены, выделен трудовой ресурс для управления подпроцессом, ведутся протоколы анализа собранной информации 1.1. Отсутствует методика разработки корректирующих мероприятий 1.2. Корректирующие мероприятия не внедряются или внедряются без последующей оценки эффективности 1.3. Нехватка трудового ресурса
2 Документация по качеству -1 Существует документированная процедура архивирования с документацией, определены сроки и правила архивирования документов 2.1. Отсутствует контроль за соблюдение внедрённых правил 2.2. недостаточная компетенция сотрудников
3 Дефектная и забракованная продукция -0,5 Имеются протоколы анализа собранной информации, а также протоколы разработанных корректирующих мероприятий, описана методика сбора и анализа данных, включая методику по коррекции. Выделен трудовой ресурс с отдельной должностной инструкцией. 3.1. Отсутствует база данных накопленного опыта
После определения уровня отклонений от нормативов и выявления причин их состояния разработаны предложения по улучшению подпроцессов управления качеством продукции организации.
Выбраны причины фактического состояния одного подпроцесса управления качеством продукции атрибута стратегии (табл. 7).
Таблица 7. Предложения для повышения эффективности реализации подпроцессов
управления качеством продукции Роберт Бош Самара
Причина отклонения значения состояния подпроцессов Предложения по улучшению Средства реализации Ожидаемые результатов
1.1. Отсутствует методика разработки корректирующих мероприятий 1.1 Разработка и внедрение методики разработки корректирующих мероприятий 1.1 Накопленный опыт 1.1 Стабильный процесс по методу РБСЛ
1.2. Корректирующие мероприятия не внедряются или внедряются без последующей оценки эффективности 1.2. Включение в методику шаг проверки эффективности внедренных мероприятий 1.2. Совещание коллектива по оценке эффективности 1.2. Мероприятия эффективно предотвращают причины высокого уровня дефектности
1.3. Нехватка трудового ресурса 1.3. Распределение полномочий и нагрузки на всех сотрудников 1.3 Совещание коллектива сотрудников подразделения 1.3. Качественная организация работы сотрудников
2.1. Отсутствует контроль за соблюдение внедрённых правил 2.1. Внедрение регулярного мониторинга или аудита документации 2.1. Обновление процедуры 2.1. Несоответствие своевременно устраняются, повышается уровень знаний сотрудников о правилах к документации
2.2. Недостаточная компетенция сотрудников 2.2. Определение слабых мест в компетенциях и планирование повышения квалификации 2.2. Обучающие материалы 2.2. Высококвалифицированные сотрудники
3.1. Отсутствует база данных накопленного опыта 3.1. Создание базы данных накопленного опыта 3.1. Информация о накопленном опыте 3.1. Отклонения быстро устраняются с использованием накопленного опыта, база данных при необходимости пополняется
вывести рассматриваемую организацию рования деятельности отдельных её под-на новый уровень, так как улучшение дея- процессов позволит положительно повли-тельности даже одного подпроцесса так ять на реализации атрибутов стратегии ор-или иначе приведет к улучшению функци- ганизации и формирования примера такого онирования все процесса управления каче- эксперимента на благо организации. Как ством продукции, а значит и повышение минимум, по выбранному процессу управ-результативности деятельности организа- ления данная организация встанет в один ции в целом. ряд со своими конкурентами, и возможно
Используя данную методологию по из- получит преимущества перед ними в ры-мерению состояния процессов организа- ночной среде. ции на основе исследования функциони-
Библиографический список
1. Анисимов О.С. Методология: функция, сущность и становление. М.: ЛМА, 1996. 353 с.
2. Васяйчева В.А., Герасимов Б.Н. Развитие процесса инновационной деятельности организация // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2018. №10 (168). С. 69-76.
3. Гейн К., Сарсон Т. Структурный системный анализ: средства и методы. М.: Эй-тэкс, 1993. Ч.1. 186 с. Ч.2. 214 с.
4. Герасимов Б.Н. Исследование и развитие функционального подхода в процессах управления экономическими системами // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2019. №4. С. 4-14.
5. Герасимов Б.Н. Исследование и определение направления развития стратегии деятельности организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2021. №1. С. 81-95.
6. Герасимов Б.Н. Технологизация атрибутов процессов в экономических системах типа «организация» // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2020. №1. С. 109-120.
7. Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методология создания. М.: ГУУ, 2001. 120 с.
8. Карпенко Г.Г. К вопросу о методологии науки управления // Terra Economicus. 2009. Т.7. №1-2. С. 25-30.
9. Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. 2020. 396 с.
10. Колпаков В.М. Методы управления. К.: МАУП, 2003. 268 с.
11. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.
12. Хэмэл Г., Брин Б. Будущее менеджмента/ пер. с англ. СПб.: BestBusinessBooks, 2013. 280 с.
13. Aguinis H., Boyd B.K., Pierce C.A., Short J.C. Walking new avenues in management research methods and theories: Bridging microand macro domains // Journal of Management. 2011. №2(37). P. 395-403.
14. Ali S.A. Re-defining stewardship? // Journal of Financial Crime. 2012. № 2(19). P. 207212.
15. Bin A., Salles-Filhoa S. Science, technology and innovation management: Contributions to a methodological framework // Journal of Technology Management and Innovation. 2012. №2(7). P. 73-86.
16. Caldwell C., Karri R. Organizational governance and ethical systems: A covenantal approach to building trust // Journal of Business Ethics. 2005. №1(58). P. 249-259.
17. Koontz H., O'Donnell C., Weihrich H. Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill, 1980. 722 p.
18. Brinckloe W. D., Coughlin M.T. Managing Organizations. Encino: CA: Glencoe Press. 1977. 298 p.
19. See P. F. Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. 1974. 497 р.
RESEARCH AND EVALUATION OF THE LEVEL OF IMPLEMENTATION THE QUALITY MANAGEMENT PROCESS OF THE ORGANIZATION
V.O. Bakke, Graduate Student
B.N. Gerasimov, Doctor of Economic Sciences, Professor Samara State University of Management «International Market Institute» (Russia, Samara)
Abstract. The implementation of the "control" function in the activities of economic systems of the "organisation" type is designed to prevent possible deviations from the intended objectives, plans or lines of action. Several basic sub-processes of the quality management process of an organization and their relationship to the implementation of its strategy have been considered. The methodology of evaluation of subprocesses of management of organizations of one sphere of activity on the basis of ten-point scales of their states has been developed. The study of received materials allowed to define proposals for improving the attributes of the selected management sub-processes for the implementation of the strategy of organizations.
Keywords: organization, control, attributes, status scale, strategy, proposals, characteristics, deviations.
