CC BY
32
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА СПЕЦИАЛИСТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» (Россия, г. Самара)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-5-1-117-123
Аннотация. Необходимость поддерживать свою организацию на высоком конкурентоспособном уровне обязывает её обращать свое внимание на разработку и внедрение изменений в сфере управленческой деятельности организации. Исследование и развитие подпроцесса управления оценкой специалистов в процессе управления персоналом позволит улучшить важнейшие аспекты использования специалистов и управленцев организации в соответствии с их компетенциями.
Ключевые слова: организация, стратегия, управление персоналом, атрибуты подпроцесса, оценка специалистов.
Одной из основных проблем управления современной организацией является их изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры [5].
Управление изменениями в процессе реализации стратегии является важнейшим аспектом для функционирования организации, так как для этого и необходимо уметь создавать и планировать изменения, которые могут произойти и что следует сделать для предотвращение негативных последствий [1, 2].
Управление персоналом - это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение организация квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование специалистов.
Процесс управления персоналом включает в себя около 20 подпроцессов, которые решают отдельные аспекты управления человеческими ресурсами в организации. Одним из важнейших подпроцессов является управление оценкой специалистов.
Рассмотрим состояние атрибутов выбранного подпроцесса управления оценкой специалистов в рамках процесса управления персоналом организации и пути решения возможных негативных последствий, в т.ч. и решение существующих проблем организации.
Для упрощения понимания, в данном разделе мы рассмотрим несколько определений управления оценкой персоналом, охарактеризуем основные атрибуты и ресурсы подпроцесса управления оценкой специалистов [10].
Рассмотрим некоторые определения понятия «оценки специалистов»:
- комплекс процедур, которая направлен на определение текущей эффективности специалистов, связанной с выполнением непосредственных обязанностей и достижением целей организации, его лич-ностно-профессиональных особенностей и потенциала [3];
- совокупность действий, направленных на то, чтобы определить степень соответствия каждого сотрудника организация требованиям занимаемой им должности по таким критериям, как производительность и качество труда, профессиональные знания и навыки, достигнутые результаты, а также деловые и личностные качества [12];
- процесс определения вида работ и типа людей (в терминах знаний и умений),
выполняющих эти работы с последующим заключением о соответствии сотрудника рабочему месту [15].
Выберем из этих определений второй, как наиболее отвечающее требованиям
Для успешного управления оценкой специалистов в любой организации играет важную роль и можно достичь создания работоспособного коллектива, а также для уменьшения работниками сроков выполнения должностных обязанностей [4]. Разработка стратегии управления организацией не сможет обойтись без прогнозов в сфере сплоченности трудового потенциала, для чего и необходимо проводить оценку специалистов на высоком уровне.
Для поддержания качества подпроцесса управления оценкой специалистов необходима достоверная информация по персоналу, качественная методика, изучение и внесения необходимых изменений в инструкции по оценке персонала [4]. Так же необходима комиссия по оценке специали-
времени и на основе его построим нормативное содержание атрибутов данного подпроцесса, которое представлено в таблице 1.
стов, которая квалифицированно сможет подойти к процессу аттестации. Предполагается включение в неё управленцев, профсоюзных деятелей и менеджеров по персоналу в организации.
Для реализации качественной оценки характеристик персоналом необходимо применять новейшие технологии и задействовать высококлассных специалистов в области ИТ-технологий [11, 13].
В качестве базовой организации для исследования данного подпроцесса выбран Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Самарской области (Самарастат). Характеристика данной организации представлена в таблице 2.
Таблица 1. Основные атрибуты подпроцесса управления оценкой специалистов
Наименование Характеристика
1.Вход (назначение) Потребность в определение соответствия и не соответствия сотрудниками занимаемой должности
2. Основные преобразования (основные этапы) 1. Проведение подготовительных мероприятий (подготовка расписания, форм проверки, создание оценочной комиссии, подготовка оборудования) 2. Объявление о проведении оценочных мероприятий. Утверждение расписания и списка оцениваемых) 3. Осуществление оценки специалистов 4. Свод данных по оценке специалистов 5. Анализ данных по оценке 6. Оглашение результатов и принятых решений в соответствии с этими результатами
3.Выход» (результаты) Установление квалификации специалистов для дальнейшего движения кадров для оптимизации, повышения эффективности деятельности в организации.
Ресурсы
4.1. материальные Расходные материалы к техническим средствам
4.2. информационные документация по персоналу
4.3. методические должностные инструкции методика по оценке специалистов
4.4. трудовые Заместители руководителя, начальники отделов, представители профсоюза, й-специалисты, менеджеры по персоналу.
4.5. технические Компьютер, принтер, проектор, помещение, телефон.
4.6. правовые Трудовой кодекс
Таблица 2. Атрибуты деятельности Самарастата
Наименование Характеристика
1. Услуга Предоставление официальной статистической информации
2. Цель Сбор и обработка и предоставление первичной статистической информации.
3. Миссия Обеспечение информационных потребностей государства и общества в полной, достоверной, научно обоснованной и своевременно предоставляемой официальной статистической информации о социальных, об экономических, о демографических, об экологических и о других общественных процессах в Российской Федерации.
4. Вход (назначение) Сбор и обработка первичной статистической информации.
5. Основные преобразования входа в выход 1. Изучение потребностей пользователе различных категорий в статистической информации. 2. Утверждение форм Федеральных статистических наблюдений. 3. Осуществление сбора статистической информации подтверждённым формам. 4.обработка анализ собранной информации 5. Осуществление свода полученных данных, формирование по различному уровню агрегирования.
6. Выход» (результаты) Обеспечение информационных потребностей государства и общества
Ресурсы
7.1. материальные Финансовые средства федерального бюджета
7.2. информационные Специалисты-разработчики, менеджеры, единая межведомственная информационно-статистическая система (ЕМИСС)
7.3. трудовые Интервьюеры, ^-специалисты, менеджеры по персоналу.
7.4. технические Компьютер, планшет, телефон, принтер.
7.5. правовые Федеральный закон "об официальном статистическом учете и системе государственной статистики в российской федерации" от 29.11.2007 п 282-фз, постановление правительства рф от 18.08.2008 п 620 "об условиях предоставления в обязательном порядке первичных статистических данных и административных данных субъектам официального статистического учета"
8. Структура Линейно функциональны
9. Технологии операций Сбор интервьюерами первичной статической информации
Характеристика основных атрибутов организации позволяет определить различные части реализации стратегии и уточнить их состояние и возможности в настоящем и будущем [6, 8]. Автор иссле-
довал текущее состояние атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов Самарастата, фрагмент которого представлен в таблице 3.
Таблица 3. Текущее состояние атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов Самарастата (фрагмент)___
Атрибуты Методы исследования Основные недостатки
наименование текущее состояние
1.Вход (назначение) 1.1. Движение кадровых ресурсов в организации в соответствии с возможностями их квалификациями 1.1. Сбор информации Обобщение Наблюдение Анализ Подведение итогов 1.1.Несоблюдение инструкций и методик. 1.2.Отсутствие прозрачности в процессе проверки
2.Основные преобразования (основные этапы) 2.1. Принятие решения о проведении оценки 2.2. Подготовка к проведению оценки 2.3. Тестирование 2.4. Собеседование с комиссией) 2.5 Подведение итогов. 2.6 Анализ итоговых результатов 2.1. Изучение должностных инструкций (методик) и других документов 2.2. Наблюдение 2.3. Опрос менеджеров по персоналу 2.1. В большинстве случаев проводится условная проверка навыков специалистов 2.2. Безответственное ведение документации по проведению оценки персонала 2.3. Отсутствие контролирующего органа оценки персонала внутри организации
3. Выход» (результаты) В соответствии с результатами проверки сотрудников назначают на должности. Анализ Дедуктивный метод Принятие решений В связи с условной оценкой специалистов руководящие должности не меняются. Перспектива карьерного роста отсутствует. Повышается текучесть персонала
Выявление в процессе исследования недостатков текущего состояния атрибутов подпроцесса управление оценкой специалистов позволило привести исследование негативных состояний атрибутов и воз-
можность улучшения их состояний и определить перспективное состояние атрибутов данного подпроцесса, фрагмент которого представлен в таблице 4.
Таблица 4. Перспективное состояние атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов Самарастата (фрагмент)___
Атрибуты Методы реализации Ожидаемые результаты
наименование перспективное состояние
1.Вход (назначение) Оценка каждого сотрудника на соответствие занимаемой должности в соответствии со сроками методиками. Контроль Отслеживание действий Своевременная отчетность Оценка персонала стала прозрачной процедурой, в ходе которой в соответствии с методикой осуществляется оценка сотрудников обозначаются возможные и необходимые действия.
2.Основные преобразования (основные этапы) 2.1 В соответствии с графиком оценки персонала, при необходимости вне графика принимается решение о проведении оценки специалистов 2.2. Подготовка к проведению оценки специалистов 2.3. Тестирование, анкетирование, подготовка материалов деятельности 2.4. Собеседование с комиссией 2.5 Подведение итогов. 2.6 Анализ итоговых результатов 2.7 Применение оценки в дальнейших решениях по движению специалистов 2.8. Сообщение результатов сотрудникам. 2.1. Изучение должностных инструкций (методик) и других документов 2.2. Наблюдение 2.3 Обучение членов комиссии. 2.1. Проведение проверки абсолютно всех сотрудников организации 2.2. Оценка персонала проводится специально организованной комиссией, контроль за исполнение комиссией своих обязанностей возложен на руководителя организации. 2.3. Проведена проверка комиссии по оценке персонала, проведена переподготовка. 2.4. Своевременное и правильное оформление документации по оценки персонала.
3.Выход» (результаты) Оценка персонала проводится в соответствии с разработанным планом в зависимости от необходимости, обозначенной в законодательстве, либо со стороны отдела. Исследование Анализ Процесс оценки персонала занимает отвечает всем нормам и правилам. Обновление вышестоящих должностей, повышение молодых специалистов. Появление возможностей карьерного роста.
Были рассмотрены различные состояния атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов, выявлены их негативные состояния, проанализированы воз-
можные причины их появления [7, 9]. В таблице 5 показано влияние изменения состояния атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов Самарастата.
Таблица 5. Влияние изменения состояния атрибутов подпроцесса управления оценкой специалистов Самарастата__
Наименование Состояние Влияние изменений на реализацию стратегии
Текущее Перспективное
1.Вход (назначение) Движение кадрового потенциала в организации в соответствии с их возможностями квалификациями и умениями Оценка каждого сотрудника на соответствие занимаемой должности в соответствии со сроками, методиками. В соответствии с результатами оценки приняты верные решения по движению кадров в организации.
2.Основные преобразования (основные этапы) 2.1. Принятие решения о проведении оценки 2.2. Подготовка к проведению оценки 2.3. Тестирование 2.4. Собеседование с комиссией 2.5 Подведение итогов. 2.6 Анализ итоговых результатов 2.1 В соответствии с графиком оценки персонала, при необходимости вне графика принимается решение о проведении оценки персонала 2.2. Подготовка к проведению оценки 2.3. Тестирование, анкетирование, подготовка материалов деятельности 2.4. Собеседование с комиссией 2.5 Подведение итогов. 2.6 Анализ итоговых результатов 2.7 Применение оценки в дальнейших решениях по движению специалистов 2.8 Сообщение результаты сотрудникам. Реформирование основных этапов преобразования входа в выход в рамках данного подпроцесса
3.Выход» (результаты) Назначение на должности. Оценка персонала проводится в соответствии с разработанным планом в зависимости от необходимости, обозначенной в законодательстве, либо со стороны отдела. Проведение оценки специалистов по современным методикам в соответствии с графиком. Оценка адекватна, прозрачна.
В работе была дана характеристика подпроцесс управления оценкой специалистов, рассмотрены его основные атрибуты и ресурсы. Были рассмотрено текущее и перспективное состояния атрибутов данного подпроцесса. Были также определены предложения по развитию атрибутов данного подпроцесса с представлением средств реализации и ожидаемых результатов.
Таким образом, для поддержания и раз-
рассматривать подпроцесс управления оценкой персонала, совершенствуя его и предотвращая негативные его состояния [14, 16]. Формирование и совершенствование специалистов и управленцев, поддержание стабильного и сплоченного коллектив, благодаря которому организация сможет оказывать качественные услуги и занимать высокие позиции на рынке, позволит ей эффективно функционировать в ближайшей перспективе.
вития стратегии организации необходимо
Библиографический список
1. Адизес И.К. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни / пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер. 2014. - 368 с.
2. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах / пер. с англ. - М.: Сов. радио, 1974. - 272 с.
3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учеб. - М.: ЮНИТИ, 2014. -560 с.
4. Герасимов Б.Н. Исследование и определение направления развития стратегии деятельности организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2021. - №1. -С. 81-95.
5. Герасимов Б.Н. Методологические инструменты науки управления в социальных и экономических средах // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2020. - №4. - С. 417.
6. Герасимов Б.Н. Построение деятельности управленцев по уровням профессионализма // Креативная экономика и социальные инновации. - 2019. - Вып. 9. № 2 (27). - С. 57-70.
7. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Методология управления: онтология, структура, содержание // Управление. - 2020. - Т. В. №3 (37). - С. 5-15.
В. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Технология управления: онтология, структура, содержание // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2020. - №3. - С. 23-33.
9. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Теория управления: онтология, структура, содержание // Проблемы теории и практики управления. - 2021. - №5. - С. 130-144.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Методологические атрибуты управления // Онтология проектирования. - 2020. - Т. 10, №3 (37). - С. 29б-30б.
11. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации / пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 37б с.
12. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Пенза: Изд.: ПГУ, 2012. - 417 с.
13. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 3бВ с.
14. Савченко В.А. Управление развитием персонала. - К.: КНЭУ. 2014. - 1В7 с.
15. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. 5 изд. - М.: Изд-во студии Артемия Лебедева, 201В. - б44 с.
IMPLEMENTATION OF THE ORGANIZATION'S STRATEGY BASED ON THE DEVELOPMENT OF PROFESSIONALISM OF THE ORGANIZATION'S SPECIALISTS
B.N. Gerasimov, Doctor of Economic Sciences, Professor Samara State University of Management «International Market Institute» (Russia, Samara)
Abstract. The need to maintain its organization at a high competitive level obliges it to pay attention to the development and implementation of changes in the field of management activities of the organization. Research and development of the subprocess of managing the assessment of specialists in the personnel management process will improve the most important aspects of the use of specialists and managers of the organization in accordance with their competencies.
Keywords: organization, strategy, personnel management, subprocess attributes, evaluation of specialists.
