CC BY
25
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Т.П. Карпова, канд. социол. наук, доцент Самарский университет государственного управления «Международный институт рынка» (Россия, г. Самара)
DOI:10.24412/2411-0450-2021-5-2-32-38
Аннотация. В системе управления персоналам представляет интерес рассмотрение процесса оценки человеческого капитала. В статье рассматривается структура целей и задач развития профессионализма специалистов, определяются подпроцессы, позволяющие решать проблемы в управлении развитием профессионализма специалистов.
Ключевые слова: профессионализм, человеческий капитал, организация, процесс, стратегия, эффективность, персонал, мобильность, образование.
Развитие профессионализма специалистов (профессионализация) - целостный, непрерывный процесс, на основе механизмов развивающихся, взаимодействующих между собой и последовательно сменяющих друг друга.
Возрастание ценности человеческого фактора в деятельности современных организаций, позволяет проследить и прямую зависимость эффективного управления персоналом от качества специалиста по управлению персоналом, от его уровня профессиональной подготовки и, необходимость оценки профессионализма специалистов.
Наряду с понятием профессионализма целесообразно рассматривать понятие человеческого капитала. В общем смысле человеческий капитал - это знания, умения, навыки и производственные способности человека, а его основу составляют, прежде всего, профессионализм и мобильность работника. Теория человеческого капитала существенно изменила роль системы образования в становлении профессиональных кадров [11].
Большинство ученых в качестве основного компонента человеческого капитала определяют образование. Указанная особенность человеческого капитала актуализирует изучение вопроса эффективного управления персоналом как фактора повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, для которого необходимо совершенствовать систему
управления персоналом через повышение значимости профессионализма специалиста.
Рассматривая профессионала - как субъекта профессиональной деятельности, обладающего высокими производственными показателями, профессионализм деятельности - целесообразно рассматривать, как качественную характеристику субъекта деятельности, отражающую высокую профессиональную квалификацию и компетентность специалиста, разнообразие эффективных профессиональных навыков и умений, владение современными алгоритмами и способами решения профессиональных задач, что позволяет осуществлять деятельность с высокой продуктивностью [9, 10, 12].
Таким образом, необходимость в развитии профессионализма определяет потребность в систематическом повышении квалификации. Становление профессионализма специалиста происходящее в рамках высшего учебного заведения (первоначальное), позволяет обеспечить его необходимыми профессиональными знаниями и умениями для осуществления профессиональной деятельности. Вместе с тем, в виду того, что в системе высшего образования знания преобладают над умениями, у специалистов по мере окончания высшего учебного заведения может оказаться профессиональная компетентность (основная составляющая профессионализма)
недостаточно развита, что в свою очередь требует дополнительного обучения [13].
Необходимо отметить, что процесс профессионализации специалиста продолжается на протяжении всего его профессионального пути наравне с процессом накопления человеческого капитала. Иначе говоря, в системе управления персоналом, появляется необходимость управления человеческим капиталом определяя критерии его оценки.
По мнению автора, в силу огромного количества факторов, не поддающихся измеряемой оценке, оценка человеческого капитала достаточно условна. На наш взгляд целесообразно проводить их четкое разделение по группам, что позволит значительно повысить качество оценки человеческого капитала и сформировать модель оценки человеческого капитала.
Как экономическая категория человеческий капитал поддается оценке с помощью качественных и количественных критериев [8].
В качестве основного количественного подхода выступает «образовательная мо-
дель, которая использует временные оценки человеческого капитала, отражаемого в человеко-годах обучения» [1, 2]. В соответствии с образовательной моделью, величина временного периода, затраченного на образование прямо пропорциональна объему человеческого капитала, что позволяет оценить профессиональные знания и навыки специалиста. Внедрение профессиональных стандартов позволяет использовать стандартизированный подход к оценке персонала, взяв за основу профессиональный стандарт специальностей, специалистов, подлежащих аттестации.
Таким образом управление развитием профессионализма специалистов в рамках оценки человеческого капитала можно рассматривать как процесс определения необходимого количественного и качественного состава персонала, соответствующего стратегии организации. Особо нужно отметить оценку по компетенциям, которая может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне конкретного сотрудника.
Таблица 1. Действия в рамках процесса управления оценкой профессионализма специалистов по компетенциям_
Управление компетенциями Действия
На уровне организации - оценка умений, знаний, навыков, возможностей персонала - оценка потребностей организации в персонале, соответствующего задачам, стратегии организации - сопоставление имеющихся ресурсов и потребностей - определение необходимого количества персонала, соответствующего задачам, стратегии организации - определение количества персонала необходимого направить на повышение квалификации - определение количества персонала, вновь принимаемого в организацию
На личностном уровне - оценка умений, знаний, навыков, возможностей индивида - формирование цели индивида на выбранной должности - определение необходимости или ее отсутствия в повышении квалификации, прохождении дополнительного обучения
Для составления структуры целей и задач развития профессионализма специалистов (табл. 2.) за основу взят подход П. Форсифа [14].
Таблица 2. Цели и задачи развития ^ профессионализма специалистов
Область развития Задачи Личность Организация
Стратегические цели Повышение способностей адаптироваться и развитие качеств специалистов на новом уровне Расширение и углубление персональной стабильности и само безопасности. Развитие потенциала специалистов Создание команды на уровне объекта группового управления Формирование и развитие человеческого капитала
Оперативные и тактические цели Повышение уровня профессиональных умений, навыков и способностей. Тактическая работа с персоналом с целью его обучения Ориентирование специалистов на внутриорганизационную профессиональную карьеру. Формирование креативного потенциала специалистов Развитие и качественная трансформация специалистов в соответствии с организационными изменениями
В качестве основных атрибутов стратегии организации по развитию профессионализма специалистов по работе [6] можно предложить следующие (табл. 3).
Таблица 3. Содержание атрибутов стратегии управления развитием специалистов
Атрибуты стратегии организации
стратегия политика тактика процедуры
Исследование и развитие специалистов Высокое качество предоставляемых услуг Предоставление продукции (услуг), востребованных на рынке Доступные цены Повышение квалификации, профессионального уровня имеющегося персонала Тщательный отбор новых сотрудников Активация инновационной деятельности Наличие методики развития специалистов Наличие каталога компетенций Контроль качества процессов Ротация кадров
Развитие элементов подпроцесса управления профессионализмом специалистов позволяют определить подпроцессы решающие проблемы в управлении развитием профессионализма специалистов такие как:
- управление исследованием показателей оценки персонала;
- управление исследованием факторов мотивирующих сотрудников;
- управление ротацией кадров;
- управление разработкой развивающих и обучающих программ;
- управление сопротивлением персонала;
- управление исследованием профилей компетенций для должностей;
- управление исследованием функциональной роли отдельного сотрудника;
- управление исследованием методов оценки персонала.
Определение новых подпроцессов позволяет сформулировать ожидаемые результаты:
- повышение активности сотрудников к расширению умений, знаний, навыков;
- повышение качества исполнения должностных обязанностей;
- повышение инновационной активности сотрудников;
- повышение конкурентоспособности организации;
- возможность сопоставить показатели оценки сотрудника по каждой компетенции, по каждому критерию;
- получение полного портрета сотрудника по всем оцениваемым критериям;
- получить информацию о реальном капитале сотрудника;
- стандартизация системы оценки персонала.
Учитывая новые подпроцессы возможно рассмотрение процесса управления развития профессионализма специалистов с учетом компетентностного подхода.
Выделим функционально-полный состав задач управления развитием специалистов и связи между ними [5]. Для этого построим матрицу «Подпроцессы организации - Функции управления» (табл. 5).
Таблица 5. Матрица «Подпроцесс организации - Функции управления» для формиро-
вания новых задач (фрагмент)
Функции управления
№ п/п Наименование подпроцесса нормирование прогнозирование планирование организация учет контроль аннлиз регулирование координация
1 управление исследованием показателей оценки персонала - + + + + + + + +
2 управление исследованием факторов мотивирующих сотрудников - + + + + + + + +
3 управление ротацией кадров + + + + + + + + +
4 управление разработкой развивающих и обучающих программ + - + + + о + о -
5 управление сопротивлением персонала о + о - - + + + -
б управление исследованием профилей компетенций для должностей о + + + + + + + +
7 управление исследованием функциональной роли отдельного сотрудника о + + + + + + + +
s управление исследованием методов оценки персонала о + + + + + + + +
Сформулируем задачи новык подпроцессов.
Задачи прогнозирования:
- прогнозирование показателей оценки персонала;
- прогнозирование факторов мотивирующих сотрудников;
- прогнозирование профилей компетенций для должностей;
- прогнозирование методов оценки персонала с подпроцессом оценки персонала;
- прогнозирование развивающих и обучающих программ.
Задачи планирования:
- планирование методов оценки персонала;
- планирование ротации сотрудников;
- планирование развивающих и обучающих программ.
Задачи организации:
- организация ротации сотрудников;
- организация показателей оценки персонала;
- организация развивающих и обучающих программ.
Задачи учета:
- учет методов оценки персонала;
- учет функциональной роли отдельного сотрудника.
Задачи контроля:
- контроль профилей компетенций для должностей;
- контроль ротации сотрудников.
Задачи анализа:
- анализ методов оценки персонала;
- анализ развивающих и обучающих программ;
Задачи регулирования:
- регулирование ротации сотрудников;
- регулирование методов оценки персонала.
Задачи координации:
- координация показателей оценки персонала;
- координация функциональной роли отдельный сотрудников.
На примере подпроцесса организации исследования показателей оценки персонала представим технологию управления подпроцессом организации исследования показателей оценки персонала на уровне операций [4, 7].
3б
1. Подготовка
1.1. Анализ внутренней развивающей среды (наличие корпоративного портала, корпоративной библиотеки).
1.2. Аудит профессионального и личностного уровня специалистов.
1.3. Определение программы развития специалистов с учетом реальных возможностей организации.
1.4. Определение принципов и механизма развития специалистов.
1.5. Определение критериев оценки эффективности механизма развития специалистов.
1.6. Определение состава активных форм и методов развития специалистов.
2. Проведение
2.1. Определение рабочей группы по реализации механизма развития специалистов.
2.2. Определение программных мероприятий по формированию.
2.3. Профессиональных компетенций специалистов.
2.4. Определение стимулов к развитию специалистов.
2.5. Устранение стрессовых (неблагоприятных) факторов.
2.6. Определение вовлеченности специалистов в мероприятия.
3. Заключительные операции
3.1. Оформление соответствующих документов.
3.2. Обеспечение конфиденциальности результатов.
3.3. Подготовка списка специалистов на повышение.
4.Мониториинг
4.1. Анализ соответствия результатов целям организации.
4.2. Анализ социально-профессиональных компетенций специалистов.
4.3. Контроль за реализацией механизма развития специалистов.
Проведенное исследование ориентировано на управление развитием профессионализма в рамках оценки человеческого капитала организации, соответственно следующий шаг - разработка нормативов оценки человеческого капитала. В данном случае, норматив - это числовой показа-
тель, характеризующий значения параметров человеческого капитала.
Определение значений параметров качеств и умений специалиста в процессе аттестации позволит вычислить средние значения оценок всех его параметров.
Анализ результатов аттестации специалиста по каждой группе параметров позволяет установить соответствие результатов оценки, через сравнение средних оценок параметров аттестуемого специалиста с соответствующими нормативами этих же параметров и разработать предложения по развитию параметров специалиста и сделать вывод о соответствии данного специалиста занимаемой должности, то есть оценить его уровень профессионализма [3].
Выполняя анализ значений параметров специалиста, необходимо обращать особое внимание на показатели, имеющие отрицательное значение и отличающиеся от заданных нормативов. Выявляя отрицательные отклонения от нормативов, мы тем самым выявляем параметры, требующие разработки мер для развития параметров аттестованного специалиста и изменения значений параметров его деятельности в организации в соответствии с нормативами.
Причины негативных отклонений от нормативов могут быть разные.
Понимание уровня отклонений и выявления их причин позволяет разработать мероприятия по улучшению работы специалиста, мероприятия, способствующие развитию профессионализма в рамках оценки человеческого капитала организации.
Повышению эффективности работы специалиста в сфере развития профессионализма в рамках оценки человеческого капитала организации способствует и организация курсов повышения квалификации. Для практических занятий следует использовать интенсивные образовательные технологии.
Программа мероприятий, способствующих развитию профессионализма специалиста, должна быть разработана на основе оценок параметров и отклонений от нормативов. Необходимо отметить, что
эффективность реализации программы Управление развитием профессиона-
напрямую связана с самообразованием, с лизма специалистов - процесс системный самообучением. и постоянный, в противном случае наблю-
Анализ результатов аттестации специа- дается не развитие, а деградация специалиста по каждой группе параметров позво- листов, в чем не заинтересована ни одна ляет выявить параметры, не соответству- современная организация. ющие нормативам, разработать мероприя- Таким образом, современная организа-
тия по их изменению и возможно в даль- ция способна осуществлять оперативное нейшем рассматривать его кандидатуру реагирование на внешние изменения, опе-для продвижения по карьерной лестнице, ративно производить изменения внутри учитывая его потенциала. организации, принимать эффективные
Таким образом, в рамках исследования, управленческие решения, при осуществле-удалось показать, что в условиях иннова- нии системного, комплексного подхода к ционной экономики эффективных специа- развитию профессионализма специали-листов необходимо рассматривать как стов, эффективного управления развитием важный стратегический ресурс, обеспечи- профессионализма специалистов в рамках вающий конкурентоспособность организа- оценки человеческого капитала. ции, ее устойчивой развитие.
Библиографический список
1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Технологии. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 192 с.
2. Бурова Ю.А., Поворина Е.В. Проблемы эффективной адаптации персонала и инновационные пути их решения // Материалы Ивановских чтений. - 2018. - № 1-1 (18). - С. 146153.
3. Герасимов Б.Н. Методологические инструменты науки управления в социальный и экономических средах // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2020. - №4. - С. 417.
4. Герасимов Б.Н. Технологизация атрибутов процессов экономических системах типа «организация» // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2020. - №1. - С. 109-120.
5. Герасимов Б.Н. Исследование и развитие функционального подхода в процессах управления экономическими системами / Менеджмент и бизнес-администрирование. -2019. - №4. - С. 4-14.
6. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Методология управления: онтология, структура, содержание // Управление. - 2020. - Т. 8. №3 (37). - С. 5-15.
7. Герасимов Б.Н. Герасимов К.Б. Технология управления: онтология, структура, содержание // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2020. - №3. - С. 23-33.
8. Жубаркин С.В., Тихомолов М.В. Профессионализм и профессиональное образование в социальном здоровье // Вестник КГУ им. И.А. Некрасова. - 2009. - Т. 15. - С. 98-99.
9. Иванова И.А. Управление человеческим капиталом. - М.: изд-во МГСУ, 2011. -276 с.
10. Карпова Т.П. Формирование кадрового резерва как составляющая управления человеческими ресурсами: сущность и направления совершенствования // Вестник Самарского муниципального института управления. - 2018. - № 2. - С. 32-40.
11. Монако Т.П. Профессионализм и человеческий капитал // Современные исследования социальный проблем. - 2016. - №8 (64). - С. 153-157.
12. Нестеров А.К. Оценка человеческого капитала // Энциклопедия Нестеровык. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://odiplom.ru/lab/ocenka-chelovecheskogo-kapitala.html)
13. Тунгускина Г.Н. Человеческий капитал: управление развитием // Известия высших учебнык заведений. Поволжский регион. Экономические науки. Управление в экономике. - 2016. - №1 (4). - С. 51-58.
14. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - М, 2003. - 191 с.
FORMATION OF PROFESSIONALISM IN THE PROCESS OF MANAGING THE ORGANIZATION'S HUMAN CAPITAL
T.P. Karpova, Candidate of Social Sciences, Associate Professor Samara State University of Management «International Market Institute» (Russia, Samara)
Abstract. In the personnel management system, it is of interest to consider the process of evaluating human capital. The article considers the structure of the goals and objectives of professional development of specialists, defines the sub-processes that allow solving problems in the management ofprofessional development of specialists.
Keywords: professionalism, human capital, organization, process, strategy, efficiency, personnel, mobility, education.
